有一次，陳春花接受採訪。在談到問題簡單與複雜的理解的時候，她說：簡單了很多東西還是很容易的。我女兒最近被哈佛大學、哥倫比亞大學、賓夕法尼亞大學同時錄取碩士學位，很多人祝賀的同時問我，你是怎麼教育的？我說我也沒有教育她呀，我們兩個就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個人都很努力，就這樣。
我之所以引用這段話，並不是和大家談論教育的問題，而是交流領導力的問題。眾所周知，領導力是管理領域的一個問題，但是關於領導力是什麼的說法，眾說紛紜。有的人認為是領導者的管理能力或者執行能力，有人認為是領導的影響力。有一個共同的問題，幾乎所有的理解都將焦點集中到「領導」身上，將「領導」與「領導力」進行密切聯繫，甚至認為領導力是專屬於「領導」的。這種理解無論怎麼解釋都有問題，在此基礎上進行所謂的領導力打造，總是不盡人意。
首先，將領導力打造的矛頭只對準領導或者管理者有問題。
不少企業在領導力建設的過程中，一而再再而三地要求領導具備這樣活著那樣的素質，具備這樣活著那樣的能力，要做這樣或那樣的事情。仿佛只要具備這樣的條件，就可以形成好的領導力。
然而，事與願違。即便領導的手法再高明，理解再透徹，一樣無法保障執行的結果，一樣面對冷冰冰的員工。是領導者的「領導力」不夠嗎？這個問題就如同在問：只要陳春花的能力夠強，她的女兒一定優秀嗎？是一樣的道理。
我們無法否認媽媽的能力，但僅憑媽媽的優秀就可以證明女兒也優秀，這顯然不合邏輯。
其次，將領導力理解為「行為組合」。
管理界比較知名的MBA智庫，將領導力定義為「一系列行為的組合」，靠著一系列行為影響下，大家跟著領導去要去的地方。
細思之下，我們還是無法具像或者理解。為什麼？
一方面，我們不知道這一系列行為的組合是誰的。是領導者的，是組織的，是公司的，還是很多人拼湊的？另一方面，我們還是無法將一系列行為組合與「跟隨領導」划上等號。到底怎樣的行為組合才能夠讓大家成為忠實的跟隨者？
以心理、管理或者某些刻板的西方管理標準來進行闡釋總讓人感覺非常僵化和無法理解。連理解都理解不了，如何貫徹執行呢？
我認為，之所以這樣，是因為錯誤邏輯基礎上的模糊解釋導致。那些刻板的領導力解讀，要麼將其進行「五層」劃分，要麼進行「六維度」闡釋，可是像切豆腐一樣分成一塊塊的時候，我們卻發現，根本不存在所謂的領導力。五層之中，任何一層都只是管理的某個領域，六維度之中，任何一個維度也只是HR管理中的某一版塊。這顯得有些牽強附會。
最主要的一點，這樣的劃分或者解讀，如何落到實處？怎能讓員工感覺到，聽明白？一個大家都稀里糊塗，公說公有理婆說婆有理的所謂「領導力」，怎能貫徹到實處並形成組織效率？
既然如此，是不是不存在領導力呢？
如果非要說其存在並發生效力的話，那麼「領導力」應當是一種組織性的綜合系統性共鳴結果。它不屬於某個人，不屬於某個部門，不屬於某項任務，卻無處不在。
1.領導力體現為一種信任與和諧的關係
職場上的關係，包括人與人之間的工作關係，人與事之間的互動關係，人與組織之間的隸屬於配合關係，組織與組織之間的協同關係，指令與執行之間的暢通關係等等。
這些關係的主體有三個，一個是人，包括但不限於領導，一個是組織，是職能化的部門，還有一個是承上啟下橫縱聯通的工作或者工作流。
真正的領導力，體現為人與人之間的信任與好感，包括領導與下屬，下屬之間以及領導之間的良好關係；體現為人與工作或工作流之間的默契與和諧，最合適的人做最合適的事，人與工作的高度契合（至少沒有排斥或者不勝任）以保障工作環節自上到下從始至終的順暢；體現為組織之間的職能互補與相互承接，沒有內耗與職能重疊，沒有相互推諉或者扯皮現象，沒有令出多門或者工作落空的情況出現。
這種關係的和諧，是管理的結果，但卻是整體資源配置、分工合理、績效到位、流程科學等多方面作用的結果。不是某個領導或者某些領導的管理結果，而是全體上下一起努力的結果。
2.領導力體現為一種需求滿足基礎上的習慣規範性
在日常的管理或者執行過程中，領導者總喜歡以職權為基礎進行強迫式指揮，要求大家必須這樣或者必須那樣，甚至要求大家必須這樣想而不能那樣想。這種所謂的領導方式其實愚蠢至極。
試問，誰能夠真正體察別人心理的活動？誰能夠靠強行要求讓大家心甘情願地聽從指揮或者配合工作？誰都不行！
每個人的心理活動都是隱晦的，心理取向都是不明確的。即便在強壓制下不得不按照領導意思做事，但是結果卻是「點到為止」或者刻板執行。不是他們不懂，而是內心存在抗拒與排斥，是心理的不滿足或者個人需求沒有實現導致的結果。
能夠洞察員工需求、工作需求和組織需求，將其有機結合起來並形成系統性判斷、引導與激發的策略和手段，這樣的管理才能夠養成真正的規範性習慣。這種規範性是指組織、工作和個人三者，是三者各自需求的滿足。如果任何一方的需求得不到滿足，也別想形成有效的領導力。也就是說，單純強迫員工是無法打造領導力的。
3.優秀的領導力是高階需求滿足基礎上的情感共鳴
一些企業認為「人為財死，鳥為食亡」，只要有足夠的物質刺激，就可以讓任何人心甘情願做事。實際卻不是這樣。即便物質上的滿足使得一些人表面上畢恭畢敬，但其內心卻未必認可。
之所以這樣說是基於馬斯洛需求的理解。不同人的物質、精神基礎與層次不同，各自的需求層次也不一樣。低層次需求靠物質可以暫時滿足，但只要低層次滿足了，便會產生更高層次的需求，一個勁地進行物質刺激，顯然過於偏執，而且效果是暫時性的。
真正讓不同的人形成發自內心認同的，是各自不同階層需求的滿足及其尊重。需求滿足必須建立在尊重的條件之下，如果是被動施捨，無法取得效果。所有的員工需要尊重作為理念和行為統一的前提，並以此為基礎與工作、組織和他人形成情感與認知上的共鳴，這樣才會形成領導力的澎湃威力。
領導力不是某人的聰明智慧，不是某管理層的果斷英明，而是在公司大戰略的前提下，以工作鏈和工作流為載體，以組織為依託，所有員工在理念、行為與需求等方面高度和諧統一的結果。要想達到這種結果，就要自上而下貫通，自左至右舒暢，一個企業有機體的所有環節和枝節都毫無遺留地形成共鳴。這不是某個理論或者方案可以解決的，是企業如復一日反覆打磨，從始至終一貫堅持的結果，是這個有機體排除所有干擾和運行障礙，打通「任督二脈」的結果。