在過去萬達30周年年會上，一首《歌唱祖國》讓首付王健林百感交集：「每當我聽到這首歌，便會心平氣和。」

王健林的落淚

或許，此次落淚，是王健林實在的心裡反響！雖然閱歷了30年的風風雨雨，沒有比2017年更令王健林悲傷和慨嘆的!!

這一次或許真的使王健林哭了，追念2017年，從亞洲首富，到大馬城事情，遭受股債雙殺，隨後海外投資頻頻受限，被當局點名制止「存款」實行海外投資，到「甩賣式」的減資和出賣嚴重資產，650億出賣萬達物業，再到萬達網科被爆裁人，「先掙一個億小目的」的百姓公公從年終的亞洲首富到年末的市值縮水500億；一場大馬城事情激發的「滑鐵盧」，還能使王健林站起來嗎？

在中國地產界，王健林是個永久也沒法抹去的名字，經歷30年的鬥爭，王健林具有200多個萬達廣場、十幾個萬達城、環球1300家影院、80家五星旅店、兩家美國影戲公司、上千幅名畫。

當下企業兩重：企業的二座大山

1、固定資產重：

比如購置廠房、店鋪、設備，租賃辦公場所、門店及裝修，因此投入大量的開辦費用、後續的拆舊攤銷與借貸利息。企業即使不生產、不銷售、無收入，都在承擔的成本與費用。

2、人力成本重：

一是：體現在員工的固定工資，

二是：工資費用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企業產量、銷量下降，績效變差，甚至虧損經營困難，這些薪酬依然要照發不誤。

破除雙重，迎來輕裝上陣、輕鬆經營

1、輕鬆經營之一：破重從輕

在破除「固定資產重」這個問題上，萬達老闆王健林做了一個很好的示範。

今年7月，萬達商業與融創中國簽訂轉讓協議，萬達商業以631.7億元將旗下13個文旅項目及76個酒店全部轉讓，接盤的是深陷"樂視黑洞"的融創老闆孫宏斌。

這些文旅城項目，隨隨便便每一個投資，動輒就是五六百億，這一次13個打包才631億，真的是跳樓價了！

王健林「賤賣資產」的唯一目標就是要實現輕資產經營。萬達明確了新的未來戰略方向：影視、體育、旅遊、兒童娛樂、大健康、網絡、和金融。這些都是輕資產高人效的行業！

2、輕鬆經營之二：降固加寬

如果管理層薪酬是固定的，必然帶來兩個結果：

一是：固定人力成本高，

二是：無法釋入其創造力。

通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即「能力定薪、考勤發薪」，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。

因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。

但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。

當下每一家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。

最近，在企業輔導，有一家北京企業老闆跟我說：做企業真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業賺的錢越來越少了。

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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