- 文 / 張小峰，華夏基石管理諮詢集團業務副總裁；吳婷婷，華夏基石合伙人；章揚，華夏基石合伙人
- 來源：華夏基石e洞察
組織不斷在調試，適配著時代。工業時代推生了科層制組織模式，資訊時代推生了事業部和矩陣式組織模式，數字時代的組織模式，是否應為平台型組織？眾說紛紜。
如果我們嚴格的以理論標準來思辨，「後台+中台+前端+生態」的平台型組織模式好像與此前的組織模式既有聯繫，也有區別。如果我們以實踐的標準來判斷，華為、海爾、美的、小米的實踐，既符合平台型組織的典型範式，也符合傳統組織基於分工協同一體化的運作方式。由此來看，似乎很難界定平台型組織的典型範式是否為「後台+中台+前端+生態」？企業的典型實踐是否為平台型組織的典型特徵？數字時代的組織模式是否為平台型組織？追魂三問之後，我們也和大家一樣，對平台型組織產生了疑惑。
好在隨著研究的深入，偶然的機會，忽然意識到，科層制組織的典型範式在企業實踐中也有扁平化的變種，事業部組織也有事業部、BU等多種存在方式，矩陣式組織，也分為強-中-弱三種典型模式。而且不同類型的組織模式都有極其成功的企業實踐。
此時，豁然開朗，如果我們把組織當成目的，一定會從組織結構、運行方式、流程體系、權威關係、組織氛圍、機制等各個維度去系統思考，最後陷入「邏輯自掐」不能自拔。如果我們把組織當做一種手段，任何能夠實現社會價值、客戶價值、員工價值和股東價值的組織模式，都應有存在的價值和意義，是不是平台型組織，做不做轉型，其實都不重要，存在即合理。
所以，我們才堅定了平台型組織的信念，提出了廣義的平台型組織定義：堅持以客戶需求為導向，以數字智慧運營平台和業務賦能中台為支撐，以多中心+分布式的結構形式，在開放協同共享的戰略思維下，廣泛整合內外部資源，通過網絡效應，實現規模經濟和生態價值的一種組織形式。
平台型組織以「後台+中台+前端+生態」為固有組織範式，拉通組織內部流程，架構組織外部生態，為客戶提供個性化、多樣化、一體化解決方案。
結合平台型組織定義和業內最佳實踐，我們總結了平台型組織的八大典型特徵「客戶導向、開放協同、網絡效應、規模經濟、數字孿生、交互賦能、自我驅動、多中心+分布式」，符合多數特徵的組織模式即可稱為平台型組織；努力從組織現狀實現八大特徵價值的過程，就是平台型組織轉型的過程。
當然，不同行業、不同規模的組織，在平台型組織實踐中各有差異。凡是具備八大特徵的組織模式，我們都認為是平台型組織的典型實踐。
一、客戶導向：前端牽引，快速響應
傳統科層制組織模式，組織運行是行政權力導向，而非客戶導向，員工天天腦袋對著領導，屁股對著客戶，使得企業內部官僚主義、形式主義盛行。同時隨著企業規模變大，組織決策重心過高，離客戶距離越來越遠。
平台型組織首先明確客戶導向，以滿足客戶需求、增加客戶價值為企業經營出發點，反對官僚主義和形式主義，簡化內部程序，促使組織扁平化，通過「平台+前端」的方式，打造貼近客戶的敏捷性組織。
1、美軍「平台+前端」敏捷性組織模式
二十世紀初，美軍進行了「目標導向、靈活應對、快速致勝」的組織模式改革，構建「軍政（養兵）」、「軍令（用兵）」兩大流程，明確各流程的範圍、定位、職責、邊界、關聯協同機制。根據戰爭規模和戰場形勢，配置一線集成作戰多專多能團隊——「班長」。
「班長」擁有應對不同作戰場景的平台和武器裝備，可依據戰場形勢及時向後方呼喚炮火和資源，支撐其現場作戰，自我決策，打贏戰爭。
配套小前台+大中台的運營模式，美軍做了以下四個方面的改革。
（1）去中心，權利下放
將戰略決策權集中，其餘中心職能分散轉移到各流程中，同時從中心集權轉變為流程集權，並沿著流程不斷分解與傳遞，最終由最小作戰單元承載，讓一線能夠在作戰時獲得更大自主權。
（2）分權制衡，「權分身」取代「權瘦身」
傳統「權瘦身」，採取分工與協作，在放權、分權時，只能沿著垂直鏈條往下不斷分與放，軍隊分工越細，基層權力越單一。權力放到基層時，不但不會增強協作效果，反而還會降低，導致基層無法實現集成。流程「權分身」，權力沿著流程不斷放與放，每個環節都可以出現相同的權力，甚至權力之間相互選擇，形成權力協同，當權力放到基層時，容易集成在一起。
（3）團隊集成，打造敏捷強前端
作戰團隊中成員軍事技能各不相同，完全依據軍事目標組建，形成優勢互補，甚至還可以出現軍犬、機器人之類的組合，團隊把各兵種的優勢有效的集成在一起，把作戰能力發揮到極致。
（4）目標牽引，打造「多專多能」型軍事人才隊伍
人才成為流程型組織成敗關鍵因素,實現集成作戰前提是大量的「多專多能」型軍事人才。美軍建立聯合職業軍事教育體系，打造「多專多能」型軍事人才培養系統。崗位輪換普遍，通過跨國別、跨部門、跨軍種學習，讓軍人不斷學習塑造聯合作戰的意識。
美軍「班長/特種部隊（小前台）+航母艦群（大中台）」的組織方式是典型的「小前台+大中台」運營模式，讓戰鬥管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，引導精準打擊，取得戰鬥勝利。
2、華為「平台+鐵三角」抓市場機會
華為鐵三角，也是參考美軍的做法，通過建立基於鐵三角的虛擬項目管理團隊，有效實現市場突破。
鐵三角核心組成成員是,AR（客戶經理）、SR（產品/服務解決方案經理）、FR（交付管理和訂單履行經理）。為了有效整合資源，公司內部為鐵三角設置了項目贊助人，是聯繫特定項目的公司高級領導，同時還有支撐性功能崗位成員，包括資金經理（信用經理）、應收專員、開票專員、稅務經理、網規經理、法務專員、公共關係（PR）專員、研發經理、營銷經理、物流專員、採購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。
同時鐵三角組織模式還配套了三重保障措施。
（1）機制保障：以規則的確定來應對結果的不確定
構建面向客戶、端到端的主價值鏈流程，並明確各流程使命、價值定位、權力框架、職責邊界、目標和交付結果，以及流程間的關聯關係和協同機制；同時設計例外彈出機制，使面臨緊急、臨時性業務時也能高效處理，快速決策。
（2）人才保障：打贏班長人才戰
明確「班長」素質、能力要求，使其多專多能，在處理常規型、確定性的業務時，可以根據作戰場景和規定動作快速應對和解決；而在處理突髮型、不確定性的業務時，可以運用其權力、資源和支撐平台準確定位，實現自我決策。
（3）平台保障：後台支撐前端
構建打贏「班長的戰爭」的作戰平台，實現責任、權力、組織、資源、能力、流程和IT信息系統這幾個方面系統整合，高度集成。作戰指揮權充分授予一線，資源也供一線隨時調用，並協助一線構建面向作戰角色和場景集成流程，支撐「班長」實現「任務式指揮」。
除了華為「鐵三角」以外，韓都衣舍的「小組制」，海爾的「小微+創客」，谷歌的「合弄制」，騰訊的「FT團隊」都是基於客戶導向的敏捷性前端組織。通過結構、人員、流程、權利、技術等模塊的整合完善，使企業具有持續發展和變革能力的組織模式。
二、開放協同：開放邊界，協同共享
平台型組織要具有開放協同的特徵，打開組織邊界，實現協同共享。平台型組織可以像柔性組織一樣，拓展組織邊界，持續整合內外部資源，充分利用各自的核心能力，廣泛利用網際網路為核心的信息技術，以業務外包、企業共生、合作協議、戰略聯盟、虛擬銷售網絡甚至成立合資企業的方式所構建的動態、網絡型的經濟組織。
1、海爾：開放組織邊界打造共創共贏生態圈
張瑞敏認為，平台型組織就要打破組織邊界，實現用戶價值創造的零距離。平台化的目的是變成一個響應用戶價值需求的價值創造生態圈。
海爾用「企業平台化」顛覆「科層制」，全公司只有三類人：
- 平台主，為創業提供最合適的土壤、水分、養料；
- 小微主，在平台上自主找尋機會創業；
- 創客，所有的員工都是創客，參與平台或小微。
就這樣，海爾從原來製造產品的加速器，變成孵化創客的加速器，海爾管它叫「共創共贏的生態圈」。
海爾的平台化實現了用戶的零距離，組織結構從金字塔轉變為平台型，去除中間層，壓縮層級，變成自驅動的並聯協作平台。
同時，平台還是開放的平台，各類資源可以無限接入平台，平台不斷優化生態圈資源，整合外部一流社會資源滿足小微需求，小微在平台運轉，不斷提昇平台存在價值，這樣，海爾的平台生態圈就不僅僅是企業內部的，而是整個社會資源形成的生態圈。
2、小米：協同共享打造「全球最大的消費級IOT平台」
小米公司8年時間成長為全球500強，和其利用平台型組織的思路所構建的產業生態體系不無關聯。
小米以客戶和技術為基礎，通過搭建開放式生態平台，以滿足客戶需求的產品和服務方式構建了自己的產業生態。除手機、電視等由小米負責，其他產品由小米投資、提供供應鏈、智能互聯繫統和品牌，而生產、製造、甚至設計都交由合作公司負責。小米以較低的成本迅速擴展智能生態鏈，也讓消費者以較低的成本享受相對優質的智能生態硬體。截止2018年6月，小米成為全球最大的消費級IOT平台，使用小米IOT設備的家庭超過2000萬，連接智能硬體1.15億，其實使用小米3-5個設備以上的用戶超過500萬。
（1）產業協同：構建產業生態的平台
參與到小米生態的幾百家企業，小米對生態鏈上的企業控股不超過20%，有的5%，有的8%，在產權上這個企業可以不為我所有，但是必須在我的平台上運行。
（2）市場協同：圍繞消費者需求拓展生態
小米成為全球最大消費機的物聯網平台。手機只是作為一個連結客戶、連結生態的入口，打造了圍繞客戶的需求提供全方位的產品解決方案體系。只要消費者有需求，整個生態就提供解決方案。
（3）數據協同，數據驅動生態發展
小米內部，消費者數據和響應的技術都是協同共享的，通過消費者數據提高算力，通過算力去給消費者提供解決方案，然後整合生態體系，為消費者提供各種產品服務。
（4）人才協同：米粉構築人才生態圈
人才生態圈實際是把小米的米粉融入到產品設計、產品的研發過程，有時候一款產品研發可以發動數百萬網友一起來研發，研發完以後當場可以下單，實現先消費再生產，而非先生產再把產品賣出去。經營客戶價值而非產品。
開放協同是平台型組織的本質特徵之一，競爭合作是組織的常態，平台型組織更強調合作組織之間的相互吸引與相互補充，最終做到從競爭中產生新的、創造性的合作夥伴。這種合作關係相互激發、高效互動，產生出更多的價值創造，實現整體多利。
三、網絡效應：多邊交互，網絡價值
對於企業而言，網絡效應就是某種產品對一名用戶的價值，取決於使用這個產品的其他用戶的數量，用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。
跨邊網絡效應（越多的「供給端」使得「需求端」的體驗更好，或者反方向）與同邊網絡效應（越多的「需求端」，使得「需求端」的體驗更好，供給端也是類似）。只要二者居其一，網絡效應就成立。
微信沒有跨邊網絡效應，因為供給端是伺服器帶寬；但同邊網絡效應極為明顯，我的好友都在微信，去阿里的「來往」就沒有任何意義，因此只有一個微信。
淘寶正好相反，跨邊網絡效應很明顯，因為賣家（供給端）多自然會吸引更多的買家（需求端），更多的買家也會吸引更多的賣家，因此只有一個淘寶；但是同邊網絡效應不明顯——賣家之間不僅沒有同邊網絡效應，甚至是競爭關係；需求端那一側，買家多也不會直接吸引更多的買家，最多可以看看別的買家的評論。
1、騰訊：六重網絡效應構建互聯帝國
騰訊以QQ為第一入口，搶占了網際網路的制高點，以微信為同級別入口，搶占了移動網際網路的制高點。通過QQ和微信的六重網絡效應，騰訊構建了基於SNS的網絡帝國。
（1）個人網絡效應
使用QQ和微信的人越多，網絡對每個使用QQ和微信的人來說就越有價值。
（2）從眾網絡效應
作為熟人社交網絡工具，隨著身邊人越來越多人使用，產生了一種從眾的網絡效應，人們害怕被忽視，害怕缺失而加入網絡。
（3）平台網絡效應
QQ和微信打開第三方應用，允許軟體開發團隊在平台上發布相關應用。用戶因為有了更多的選擇，而不斷被吸納至平台內，平台網絡效應越變越強。
（4）市場網絡效應
騰訊也推出了自己的應用平台、電商商城、廣告平台等，使其獲得了多邊市場的網絡效應。
（5）數據網絡效應
隨著騰訊用戶數量的不斷增長，用戶在騰訊上留存內容（數據）越來越多，越能吸引其他用戶參與添加內容。
（6）個人效用網絡效應
QQ和微信起初都是作為聊天工具開始的，後來逐漸成為媒體、娛樂、遊戲、體育、應用、出行、電商、金融等綜合性網絡帝國，用戶在騰訊獲得個人效用也越來越多，對騰訊的依賴作用也會越來越強。
2、美團：「無限戰爭」打造美好生活
2010年創業，從團購起家，2012年，美團電影上線，王興逐漸意識到，基於LBS的O2O業務核心，就是立足於人最基本的需求：「衣、食、住、行」，所以美團開始不斷圍繞客戶，增加供應方。
2013年，美團酒店和外賣業務上線。2017年，美團跑腿業務上線，7月，美團試水新零售，同年，小象生鮮上市，美團旅行高星酒店覆蓋達15000家，高星酒店用戶超1000萬，機票火車票業務累計上線不到兩年交易額突破100億，服務人次超過2000萬；8月，美團旅行入住間夜超2000萬，門票業務入園人次超過1500萬；12月，美團旅行全年酒店入住間夜破2億，門票出票量破1億張。
8年時間，美團從團購起家，切入酒店、外賣、商旅、出行、生鮮等多個領域，無論在哪個領域都是巨頭林立，無論哪個領域能夠做成都至少數十億資金。但是，美團仍舊毫無畏懼的衝殺進去，挑起新的戰局，甚至一度被人戲稱為「半個網際網路都是美團的敵人。」
即便如此，美團仍舊屹立不倒，並且越來越強大。通過不斷拓展業務邊界，擴大網絡效應，2019年，美團上市一年後，市值超過5000億港幣，成為僅次於騰訊、阿里的網際網路新巨頭。
同樣，阿里巴巴、滴滴、今日頭條都在不斷通過擴大自己的產品和服務，吸引眾多用戶參與，形成多輪交互的網絡效應，不斷增強平台的價值。
對於企業而言，最大的借鑑意義在於，思考如何利用自己的價值主張，增強客戶粘性，通過客戶群體增加，形成網絡效應，通過網絡效應，繼續實現客戶引流，最終以客戶需求為原點，提升客戶價值。
四、規模經濟：資源聚合，功能強化
基於分工的科層組織，隨著規模的不斷擴大，極容易出現「煙囪式」的運行狀況。功能重複建設，系統間交互集成和內部協同成本高昂；分散的功能建設，不利於組織能力的沉澱，組織資源在不同業務、不同場景之間難以共享；新業務因為難以獲取資源，而屢屢「胎死腹中」。
平台型組織雖然有別於其他組織類型，但其根基仍然是由傳統組織演變而來。傳統組織的分工依然具有價值。然而，橫向分工、縱向分權，企業各組織單元的功能越變越弱，集團總部「集而不團」，分子公司事業部「分而不活」。企業規模越大，反而出現與之相反的「小企業病」，缺乏戰略規劃與遠見，內部資源缺乏整合，研產銷相互脫節，不重視專業體系建設，缺乏管理體系支撐，人才隊伍深度和厚度不足，組織管理混亂，效率低下等。企業在這樣的發展階段下，就要控制擴張慾望，開啟有目的、有步驟、有方向的平台建設。
1、華為：軍團作戰，打造資源聚合功能大平台
任正非一直強調，戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上，華為內部應用性的開發，可以和銷售結合緊密些，但是核心產品和技術應該放到平台上去開發，提高共享性和規模效應，讓多事業部來共享核心產品，不斷提升核心能力和企業競爭力。
2010年調整為多核架構劃分運營商BG、企業BG、終端BG和其他BG，研究和開發職能在組織層面分開，各BG下面有產品線，研究單獨設立，成立2012實驗室。分散的開發資源，讓華為的研發團隊和資源不能共享，產品重複開發愈演愈烈；同時各BG有很強的擴張慾望，公司資源極大分散。
2014年，華為重新回歸大平台組織策略。市場體系重新確立區域為主維度，運營商和企業BG研發組織重新回歸產品和解決方案體系，BG只有市場職能，是專門的經營組織，由此，華為重新回歸研發大平台（產品與解決方案、2012實驗室）、市場大平台（BG和地區部）、職能大平台、供應鏈大平台（供應鏈、採購、製造）的平台組織策略，最終實現了市場深度挖掘，技術共享優勢。
2、阿里巴巴：功能強化，實現「大中台+小前台」
早期阿里巴巴內部各個業務部門都有自己專屬的業務、市場、產品人員，隨著規模不斷壯大，業務部門內提供基礎支持的工作可能會有很大程度上的重複（例如兩個相互獨立的業務部門同時開發APP，兩個團隊很可能在同時開發同樣的功能，重複同樣技術問題，同時寫差不多的代碼），信息不能共享，導致資源被浪費。在開發的過程中，各業務團隊水平參差不齊，單位協同性不夠，難以形成企業合力。
2003年，阿里巴巴成立了淘寶事業部。2008年從淘寶團隊中抽調出一撥人，成立了天貓部門，後來發展為跟淘寶並駕齊驅的兩大電商事業部。此時淘寶的技術團隊同時支持淘寶和天貓的業務。出現2個問題：
- 技術架構：技術團隊優先響應淘寶業務需求，天貓業務發展受限
- 業務架構：淘寶和天貓是兩套完全獨立且完整的系統
2009年，共享事業部應運而生，主要成員來自於之前的淘寶技術團隊，在組織架構上單獨成為一個跟淘寶、天貓同樣級別的事業部，將兩套電商的業務做了梳理和沉澱，把兩個平台中公共的、通用的業務工程沉澱到共享業務事業部。
共享業務事業部同時滿足淘寶和天貓高壓態勢的業務支持，在資源固定的情況下，很難及時、周到地滿足業務需求。導致業務部門滿意度不高，共享業務事業部有苦說不出。
2010年，聚划算上線，大家紛紛對接聚划算平台。繼淘寶、天貓之後，1688也參與其中，三大電商運營人員爭相占領聚划算平台上的有利資源。來自三大電商平台如洪流般的業務對接需求讓當時成立不久的聚划算團隊應接不暇。
於是，集團要求三大電商平台必須通過共享業務事業部，才可與聚划算平台進行業務對接。奠定了阿里巴巴集團業務的核心業務平台，即形成了「厚平台、薄應用」的架構形態。
目前阿里巴巴集團前端超過25個業務單元均不是獨立的構建在阿里雲的雲平台之上，在後端阿里雲技術平台和前端業務之間有了一個「共享業務事業部」，將阿里巴巴集團前端業務中公共、通用的業務沉澱到這個事業部，為各種前端業務提供相應服務中心領域內最為專業、穩定的業務服務。
現在，阿里巴巴內部每個業務部門都有了公司層面的支持，信息能共享，資源更集約，每個業務團隊都能享受到高水平的技術、數據、產品等方面的服務。
2015年底，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動阿里巴巴中台戰略，構建符合DT時代的更具創新性、靈活性的「大中台、小前台」組織機制和業務機制，即作為前台的一線業務會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場，而中台將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前台業務形成強力支撐。
五、數字孿生：數字決策，智能智慧
Digital Twin數字孿生：是充分利用物理模型、傳感器更新、運行歷史等數據，集成多學科、多物理量、多尺度、多機率的仿真過程，在虛擬空間中完成映射，從而反映相對應的實體裝備的全生命周期過程。Digital Twin是一種超越現實的概念，可以被視為一個或多個重要的、彼此依賴的裝備系統的數字映射系統，是物理產品在虛擬空間中的數字化雙胞胎。
西門子建立了貫穿於產品生命周期各環節間的數據模型，仿真模擬一些工廠的實際操作空間；通用電氣與ANSYS公司藉助數字孿生概念，提出物理機械和分析技術融合的實現途徑，讓每個引擎，每個渦輪，每台核磁共振都擁有一個數字化的「雙胞胎」。
平台型組織要實現交互賦能作用必須建設數字孿生系統，實現內部各專業基於數據共享實現融合共享；系統內各個機構基於數據共享實現協助；匯聚需求側信息，反向整合供給側信息，實現供需對接，實現數據賦能，數據驅動，數據智能。
1、美雲智數：全價值鏈數字化平台運行載體
美的中台之一的美雲智數，就是美的集團內部實現平台數字化治理的重要載體。美雲智數作為美的集團成員企業，源自於美的集團的流程IT部，其全價值鏈雲始終貫穿期間。
（1）智能製造
智造雲是聚焦交付精準、效率提升、品質改善和數字化透明的智能製造信息化及工業乙太網集成解決方案，協作雲將帶動企業擁抱網際網路，將採購尋源、供應商管理訂單執行和採購分析變得高效、透明，美雲智數將自主研發的信息化和智能化解決方案落地執行，拉動整個價值鏈，構建透明可視的智慧工廠。
（2）大數據
數據云以打造企業數據生態圈、助力企業數字化運營為使命，全方位整合外部網際網路數據、內部業務數據和智能設備數據，為企業在精細化經營管理，用戶營銷和服務、產品改善和創新領域提供完整的大數據支持。
（3）企業移動化
美信雲以APP為入口、消息為驅動、平台為支撐，提供一整套移動產品，架起通向企業數字化的橋樑，實現企業信息及時、有效、對稱的傳遞，實現全價值鏈場景移動化，助力成為敏捷企業。
（4）數字營銷
營銷雲以渠道雲、電商雲、慧銷雲三大產品體系的數十款產品，為企業提供線上、線下及網際網路營銷的全價值鏈解決方案。渠道雲拉通分銷商、代理商的信息流，與渠道客戶互利共贏;電商雲助力企業電商管理升級;慧銷雲幫助企業實現網際網路化營銷;營銷雲的三大產品體系為企業打造全新的數字化營銷模式。
同樣，阿里巴巴、華為同樣在打造自己的數字化管理平台。
華為在深圳龍崗打造的智慧中心，讓智慧城市進化為有機生命體，「1個中心，3個平台，N個應用」：1個中心即為智慧中心，3個平台包括基礎信息平台、協同辦公平台和公眾服務平台，各種與城市相關的應用在系統中高效運行。
阿里的ET城市大腦，則利用實時全量的城市數據資源全局優化城市公共資源，即時修正城市運行缺陷，實現城市治理模式、服務模式和產業發展的三重突破。
2、通用電氣：端對端實現數字化轉型
2015年，GE在全球成立了新的業務部門GE Digital（GE數字集團），並將原有的軟體和IT職能部門併入其中，旨在加速組織的數字化轉型，構建企業的數字工業能力。
為了深化對數字化戰略的變革進程控制，通用電氣設計了一個「高度連接「的頂級組織架構，以快速衡量並適應業務和能力建設的需求。該組織結構下GE Digital與GE Businesses（GE事業部）水平/垂直進行交叉管理。在水平能力上，布局Predix、資產效能管理（Asset Performance Management）、輝煌製造（Brilliant Manufacturing）等所需要的數字化能力；在垂直行業，GE的每項業務，如GE航空、GE醫療等都會在水平能力之上做垂直擴展，包括垂直領域的數字化應用和解決方案等。
GE的每個事業部都設置了一位CDO（首席數字官），他們既向事業部CEO匯報，也向GE Digital的管理者匯報。「雙重匯報」的管理模式，有效確保了GE Digital正在構建著與其業務相關的數字化能力，同時確保現有業務充分利用了GE Digital的核心優勢，確保業務戰略和數字願景的一致性，並助力GE實現端到端的數字化業務戰略。
六、交互賦能：中台復用，前端反饋
當企業有了資源聚合，功能強大的平台時，藉助數字化的手段，平台型組織的內部賦能體系就能夠建立起來。這種賦能型平台，我們將其稱為中台，企業要打造規模效應和能力復用的中台，以中台整合調用內部資源，為前端提供支持。中台和前端之間，除了任務市場的合作之外，還是交互賦能的共同體，中台通過技術和數據為前端業務賦能，業務前端為中台提供多業務場景的交叉驗證和試驗平台，通過交互賦能，不斷提升組織核心能力。
中台包括數據中台（一切業務數據化）、業務中台（一切數據業務化）、技術中台（一切技術插件化）、研發中台（一切能力共享化）等。平台組織中要建設大規模支撐中台，通過標準且簡潔易用的介面，使組織職能模塊化，同時整合資源池，讓技術-數據等資源能夠共享和調用，通過能力復用的機制，不斷地把原有業務的核心能力復用到其他業務和新興業務，最終實現能力平台化，業務多角化的成長。
企業中台為前端賦能，將企業核心能力以數字化形式沉澱到平台，形成以服務為中心，為「前端」提供業務模式、技術、數據、人才等資源和能力，提供炮火支援和強力支撐，以不斷適應前台業務發展的需要。
前端為中台賦能，通過多業務場景和多客戶需求的不斷驗證，優化解決方案，讓中台在廣泛場景下，不斷尋優解決路徑，實現智能智慧。
1、阿里巴巴：業務數據中台賦能多應用前端
2015年12月，阿里巴巴構建「大中台、小前台」組織機制和業務機制，將搜索事業部、共享業務平台、數據技術及產品部提出來組成了組建了「共享業務事業部」（Shared Services Platform），通過這一部門溝通前端的業務部門和後端的雲平台，促進其內部各部門間在數據、資源、產品和標準等方面的共享。
（1）業務中台：根據電商交易全流程設計功能模塊
業務中台抽象、包裝和整合後台資源，轉化為便於前台使用的可重用共享的核心能力，實現後端業務資源到前台易用能力的轉化，為前台應用提供強大的「炮火支援」能力，隨叫隨到。業務中台的共享服務中心提供了統一、標準的數據，減少系統間交互和團隊間的協作成本。
（2）數據中台：以應用為目的沉澱業務各環節數據
數據中台接入業務中台、後台和其它第三方數據，完成海量數據的存儲、清洗、計算、匯總等，構成企業的核心數據能力，為前台基於數據的定製化創新和業務中台基於數據反饋的持續演進提供強大支撐。數據中台為前台戰場提供了強大的「雷達監測」能力，實時掌控戰場情況，料敵先機。數據中台所提供的數據處理能力和數據分析產品，不局限於服務業務中台，可以開放給所有業務方使用。
除了通用了通用的數據分析以外，還包含了「個性化推薦」「風險評估」「預警監控」等與業務緊密結合的數據賦能業務的應用。這些豐富的賦能業務的數據應用必須依賴數據中台提供的強大的數據服務支撐。
同時，中台向前台提供共性服務，前台數據與信息回流至中台，也在不斷為中台賦能。1688(B2B電商平台)、淘寶（C2C電商平台）、聚划算（團購平台）、閒魚（二手商品交易平台），這些相關的服務均是由各自的服務中心提供的，前端業務的交易信息和數據回流到對應的服務中心。對數據中台和業務中台起到相互賦能的作用。
2、字節跳動：直播大中台賦能多產品矩陣
北京字節跳動科技有限公司成立於2012年，同年3月推出了一款基於數據挖掘的推薦引擎諮詢產品——今日頭條，於2016年6月推出了短視頻產品——抖音。字節跳動目前已經建立了包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、火山小視頻、悟空問答、TOPBuzz、TikTok、Faceu、圖蟲、懂車帝等在內的多產品矩陣。
目前字節系APP的使用總時長，僅次於騰訊系應用。資訊閱讀類APP中，今日頭條2018年12月月活躍用戶達1.65億人，僅次於騰訊新聞的月活躍用戶數。短視頻類排名前四中，頭條系擁有抖音、西瓜視頻、火山小視頻三個。
2019年，字節跳動搭建「直播大中台」，此次搭建的新平台將支撐字節跳動旗下所有的直播業務。
前台：包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、火山小視頻、悟空問答、圖蟲、懂車帝、FACEU、tiktok、topbuzz等在內的多產品矩陣。
中台：用戶增長、技術和商業化。參與到每個APP的運作，主要負責產品最核心的三個環節——拉新、留存和變現。
中台+前端的組織設置，造就了公司批量生產APP能力，拉低了試錯成本。批量生產APP的能力，使公司能在開拓一個細分行業時，同時上線多個產品，並對產品進行快速疊代，2016年，公司進軍短視頻，抖音、火山、西瓜視頻幾乎同時啟動。隨著技術優化，抖音被證明留存最好，資源開始向此聚集，抖音在2018年12月的月活躍用戶達2.30億人，排名第一。
七、自我驅動：獨立核算，自負盈虧
平台組織是去權威去威權的，平台和分布式自主經營體之間按照規則進行獨立核算，通過規則，從「讓我干」變成「我要干」。
1、海爾：「人單合一」讓員工成為「自主人」
2010年，海爾砸組織的第一步是將傳統金字塔式的「正三角」結構砸碎重組為「倒三角」結構，重組成三個級別、合計2000多個自主經營體。此外，引入市場機制的自主經營體被賦予了決策權、用人權和分配權，自主經營體橫向之間通過包銷合同運作，縱向之間通過服務協議運作，並且通過「搶單」、「官兵互選」、「鲶魚」等機制促進資源的優化配置。
2014 年底，海爾在不斷進行實踐探索的過程中形成了小微平台組織形式。在海爾大平台上存在著許多小微企業，這些小微企業獨立運營，自負盈虧，享有三權（決策權、用人權和分配權）。小微企業與平台之間完全打破了傳統企業的等級權力指揮連關係，形成全新的市場結算關係，如對賭協議激勵、二維矩陣考核等機制的設計。
平台與小微也構建了「三環四階」的核算規則。
海爾搭建了眾創匯、海創匯、HOPE平台、U+智慧家庭平台、物流體驗平台等七大平台。
正是靠自驅動的規則，截至2016年底，海爾平台上已經有15家創新創業基地，整合全社會3600家創業創新孵化資源，1333家合作風險投資機構，120億創投基金，與開放的創業服務組織合作共建了108家孵化器空間。海爾平台上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，35個小微已進行融資，其中16個小微估值過億，海爾的生態模式已基本成型。
2、華為：「貢獻利潤」讓員工想打仗打勝仗
華為基於功能型大平台的組織體系搭建完成後，還需要配套相應的機制。在華為內部，主要有兩條線，基於產品線的研發體系和基於區域的市場體系。華為首創了「貢獻利潤」的核算體系。在內部設置兩大利潤中心，將銷售中心和產品線根據不同的責任中心確定不同的考核指標牽引重點，形成相互自上而下的互鎖機制。
以產品線為例，華為通過基礎獎金和貢獻獎金的規則，讓所有人知道獎金從哪裡來，自己應該向哪裡打，通過規則，建立起來了一支自發自動的華為鐵軍。
產品線貢獻毛利核算，在突出銷售收入擴張導向的同時，兼顧產品線對製造成本、期間成本、用服費用、研發費用、營銷與行銷費用、管理費用，以及產品線非正常損失的責任。以加強財務核算和內部管理，開源節流；同時對周邊部門傳遞壓力，從而對公司期間費用形成反向制約。
為鼓勵產品線加大戰略投入，華為也對產品線進行戰略投入的獎金補償，可以預借獎金，補償產品線因戰略性投入收入滯後對當年獎金的影響。預借獎金的數額參考各產品線的平均獎金水平合理確定。產品線預借獎金隔一年一清，清完可再借。
產品線基礎獎金與貢獻獎金在產品線內部的分配，由產品線自行決定。對於個別獎金過高的年份，可以採用獎金庫的方式進行調節，以豐補歉。
八、多中心+分布式：多核管理，分布經營
隨著組織邊界開放，經營權限下移，平台型組織呈現集中管理、分散經營特徵。呈現中心化+多中心+分布式的組織形態。
中心化主要是組織的文化、領導力和戰略方向是中心化的，共識才能共創。多中心是組織的區域多中心和業務模式多中心，通過多中心集成經營體的打造，做大組織生態。分布式主要是各類前端，通過廣泛的分布式觸角，為前端客戶提供高效、便捷的服務。
1、韓都衣舍：「螞蟻軍團」創造商業奇蹟
網際網路時尚品牌韓都衣舍，立足國內電子商務的廣闊市場，發展迅速，這一切都得益於韓都衣舍的核心競爭優勢——基於產品小組的單品全程運營體系（IOSSP）。其獨創的該套運營管理模式，在最小的業務單元上，實現了「責、權、利」的相對統一，對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現針對每一款商品的精細化運營。截至2015年12月，韓都衣舍共有300多個產品小組，它們是公司的發動機，獨立核算，獨立經營。
（1）以產品小組為核心的單品全程運營體系
280多個產品小組，每個小組由1~3名成員組成；負責產品選款、頁面製作、貨品管理等非標準化環節；在最小業務單元上實現「責權利」的統一；在企業公共服務平台上的「自主經營體」；培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員。
（2）多品牌運營的關鍵點分析
韓都衣舍的產品小組制的特殊結構，使得從下而上的做多品牌的願望很強烈而持續。在公司層面，有專門的部門負責對新品牌的扶持，相關的政策也越來越完善。
（3）柔性供應鏈系統
韓都衣舍的柔性供應鏈，是營銷企劃、產品企劃和生產企劃相互配合，解決網際網路品牌「款式更多，更新更快，性價比更高」的要求（多款少量，以銷定產的基因）與生產供應鏈的「流水線計劃生產」之間的矛盾，在保證產品品質和生產成本可控的前提下，實現「多款多批次小批量生產」的供應體系。
依託於平台數據的支持，所有產品小組都是自驅動式組織。一方面，小組成員根據大數據以及社會化媒體的方式去預測受消費者喜歡的爆款產品;另一方面，小組成員可以自發組織且根據任務去兼任不同的角色，並根據最終產品的銷售業績去分享利潤，帶來價值回報也是相應的增加。這些特點充分體現了小組制模式下角色投入多、任務價值高的雙重特性。因此，這是一種典型的「平台+分布式」的組織形式。
2、溫氏：多中心分布式成就行業巨頭
溫氏為適應公司+農戶的商業模式，設計了平台化+分布式組織模式，建立信息化系統，採取物聯網平台連結家庭農場；以全員持股的方式打造齊創共享文化，以機制實現了公司與農戶的共贏。通過文化、機制、信息化系統實現中心化管理；經營以各地區共17個分公司為載體實現多中心管理；養殖等具體業務以5萬多個農場、農戶為載體實現分布式經營。溫氏的組織模式代表了未來組織變革的方向：平台化和分散式的組織模式。
（1）信息化：提高組織運行效率、強化公司農戶合作
溫氏利用信息化系統實現權力下放、數據上移。有兩大運營系統：一是數據化、透明精益的管理系統；二是基於移動網際網路和物聯網技術，可實現標準化養殖。
（2）基於信息化全價值鏈的共擔、共創、共享平台與合夥機制
溫氏主要是基於覆蓋整個全價值鏈的信息化，能夠為養殖戶提供系統的服務，同時通過網際網路，把五萬六千多個家庭農場連接到一起，實現平台化管理、自主經營。溫氏將幾千幾萬個有錢有能力的人組織起來，形成了合夥制關係；同時又根據網際網路平台化的管理，解決了經營上規模化的問題。
平台+分布式的方式，實現了去層級化、去中心化，同時保留規模效應。以上，是平台型組織的八個特徵及典型實踐，平台組織，不單單是一個組織結構，更多是一種組織運行方式和組織理念，各家企業在不同的業務場景和發展階段中，無法完全照搬其他企業的先進做法，但是其典型實踐，仍有可以借鑑的地方。
企業踐行平台組織理念時，首先以客戶為中心，要開放協同，通過系統性價值主張的提出，不斷的吸引客戶和參與方，擴大雙邊或多邊網絡協同。
同時，平台要體現規模經濟，通過同功能類型要素的聚合，實現規模經濟和聚合效應，集中力量辦大事。當然，在聚集的過程中，多以企業中台或平台的形式展現，通過平台+前端的交互賦能，為前端業務賦能，為平台/中台賦能能力賦能。
傳統組織的選用育考留退機制是剛性的，平台組織的機制一定是規則導向，是自發自主的，組織和個體之間是合作共贏的關係，不再是依附於被依附的關係。
平台組織要有客戶導向，真正的從客戶需求出發，提供產品和服務，才能實現網絡效應。
當然，數字化時代，平台的網絡效應和賦能中台也需要數字化手段的支持，沒有數字化手段，任何平台組織的投入都不會帶來相應的組織收益。
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