原標題：封面故事｜QQ20歲：企鵝「大哥」大了
來源：中國企業家雜誌
在喜新厭舊的網際網路世界，QQ經歷困境又都化險為夷，獲得新生，誕生20年後仍然擁有超過7億月活躍用戶，放眼全球，也沒有其他產品能做到。時間已經證明QQ的成功，也只有看懂QQ，才能看懂騰訊。
2008年5月12日下午，騰訊負責QQ數據的人在內部RTX（騰訊通）上反饋，四川地區的QQ在線用戶突然減少了很多。騰訊39號員工朱達欣向我們回憶起那個下午，「我們一開始以為是網絡斷了，或者其他原因，後來才知道，地震了」。
當天晚上，騰訊內部很多QQ群都在討論同一個話題：我們能做些什麼？有人說做尋人啟事的留言牆，有人說想辦法聯繫裡面的群眾。第二天一早，各部門討論的會議紀要就已經整理完畢，郵件發送給管理層，「老闆什麼都沒說，你們趕緊弄吧」。
汶川地震是朱達欣第一次意識到，「原來我們能做一些事情。之前QQ跑得太快了，很多人沒意識到騰訊有什麼社會影響力」。上億個QQ號背後，是一個個鮮活的用戶，QQ已經成為人們日常生活的一部分，增長的數字越大，騰訊的責任就越重。
這個用戶增長是現象級的。「如果把QQ後來的數據用時光機提前告訴我，我們都不敢創業了。」騰訊主要創辦人張志東給騰訊寫下第一份商業計劃書時，為QQ定的第一個「五年計劃」是在線人數突破1萬，實際上兩年內這個數字就達到了100萬。
張志東跟我們說，「有傳言我們當時建立了很牛的架構，不做任何變化就能支撐QQ過億在線用戶，純屬亂說。我們根本沒預料到中國網際網路會是一條指數式發展的曲線。」
有時候QQ的名氣比騰訊本身還大。騰訊3號員工徐鋼武告訴我們，「公司上市前大部分人都不知道騰訊，但如果你問QQ，他們都知道。」
2019年是QQ上線20年，在很長時間裡，QQ等於騰訊，騰訊就是QQ。在決定騰訊命運的很多決定性時刻，QQ都起到了關鍵作用。
我們找到了很多騰訊早期員工，有些人開始拒絕採訪，後來改變主意，有些人此前從未接受過媒體採訪。其中包括騰訊主要創辦人，幾位騰訊前十號員工，騰訊第一個後台，第一個校招生，第一個設計師，第一個博士等等。當下龐大的騰訊，從來都不缺這種「第一」。
但如果QQ沒能活下來，或者騰訊倒在任何一次難關面前，這些第一都沒有任何意義。20年前，QQ是騰訊的全部身家；10年前，QQ是騰訊的核心產品。我們想知道，現在QQ是什麼？這個問題，即便是很多騰訊人，也未必能說清楚。
騰訊理應在QQ身上收穫很多經驗和教訓。在3Q大戰之前，騰訊經歷過數年常勝時期，它依靠QQ成功進入諸多領域，不斷獲勝的同時掩蓋了問題，危機最終全面爆發。9.30變革前的兩三年里，騰訊股價節節攀高，內部同樣一片樂觀，然後它猛然抬頭，才發現形勢已經大變，危險重重。
騰訊已經21歲，經歷過很多潮起潮落，同樣的一個坑，為什麼會跳進去兩次？當《中國企業家》將這個問題拋給張志東的時候，他想了一會，自言自語地說：「是啊，為什麼呢？」
黑格爾說，人類從歷史中學到的唯一教訓，就是無法從歷史中吸取任何教訓。
採訪當天，張志東帶我們前往他的辦公室，它位於騰訊濱海大廈49層，這個樓層有專用的電梯、接待員和安保。在這家5萬人的公司里，從這裡開始就意味著騰訊的頂層，權力巨大威嚴顯赫。
但一路上看到張志東的騰訊員工，並沒有躲著領導，而是主動湊上來打招呼，「Tony回來啦」，「老闆要去哪」。他們臉上呈現出的並非敬畏神情，更多的是親切和尊重。
很多早期員工覺得，QQ對騰訊來說不只是一款產品，它也是基因和信念，當它放在那裡，大家就會覺得踏實，有一種歷史的傳承，「就好像Pony（馬化騰）一直在公司，或者Tony雖然退休了，還在我們身邊」。
即使回歸產品層面，在喜新厭舊的網際網路世界，QQ多次經歷困境而獲得新生，誕生20年後仍然擁有超過7億月活躍帳戶，就算放眼全球，也沒有其他產品能做到。
時間已經證明過QQ的成功，它不需要歌功頌德。但只有看懂QQ，才能看懂騰訊。
「這人怎麼對產品的要求這麼多」
在OICQ發布第一個版本那天，半夜兩點多，騰訊7號員工吳宵光在打包軟體，徐鋼武在調試後台，馬化騰卻在電腦前「搗鼓那個網站」。
那是馬化騰在騰訊做的第一個網站，頁面由他自己製作。當時國內流行一句話叫「海外存知己，天涯若比鄰」，馬化騰把這句話放到頁面上，然後在兩句話中間加了一根蠟燭，想把兩邊的字體都「照亮」。「一般人放個蠟燭就OK了，結果Pony花了大半個小時」，按距離遠近，給每個字調整出不同的亮度。
徐鋼武笑著對《中國企業家》說，「那時候我就覺得，這人怎麼對產品的要求這麼多。」
從OICQ時代的幾個人小團隊起，騰訊就在硬摳用戶體驗的路上越走越遠。騰訊很早就有專門的用戶體驗部門。吳宵光2003年從金山挖來唐沐，組建騰訊CDC（用戶研究與體驗設計中心），後者一手設計出QQ介面上星星、月亮和太陽的等級劃分。
對於重點產品，馬化騰都會與設計負責人進行討論，給設計稿提意見。qq.com（騰訊網）做過一次重要改版，前後經歷大半年時間，修改了上百稿，馬化騰每個月都會挑一個下午，跟唐沐進行討論，諸如調字間距、設置區塊大小和字體顏色等，逐個過一遍。
如果不是馬化騰參與並最終拍板，這次改版阻力會非常大。唐沐說，「qq.com一定會跟我跳起來，因為每次調整都有些廣告不見了，廣告收入可是真金白銀，你說減個廣告就減，你是誰？」
後來唐沐離開騰訊去小米，負責智能硬體業務。小米發布路由器時，在微信里做過一個病毒式傳播。唐沐轉發朋友圈後不到二十分鐘，就接到了張志東的微信，「Tony說這種病毒式營銷對朋友圈可能有害，小米路由器是個好產品，不需要用這種方式」。又過了十分鐘，唐沐被拉進一個微信內部工作群，群里正在討論朋友圈應該怎樣規範病毒式傳播。最終，那條朋友圈發出一個小時後，微信封掉了這個連結。
「騰訊做產品是以用戶體驗為最高判斷標準，就算我是這個（小米）營銷的負責人，當用戶體驗的大旗插在那，我也得認。」在唐沐十年的騰訊工作經歷中，當內部產生爭議時，只要牽扯「用戶體驗」四個字，「就像突然搬出聖經或者紅寶書，很多人一看，好像是這樣的，那咱們別幹了」。
2005年前後，很多遊戲公司想在騰訊投廣告，曾李青專門跟市場部強調要做審核，拒絕不正規的遊戲公司。朱達欣告訴《中國企業家》，「有時候廣告部會心驚膽戰地先問一下，老闆，這家公司新成立的，你看能不能讓它投一下。」
曾經有家賣藥的公司一直在百度投廣告，效果很不錯，後來百度漲價，那家公司找到騰訊要追加投入，想在QQ上一天要兩條Banner廣告位，被曾李青直接拒絕。
早年間騰訊的團隊文化，是高度信任的，溝通平民化，人際關係相對簡單，幾個創始人無論有任何問題，都可以相互批評PK。
曾李青作為COO，通常會支持增加公司收入，張志東的態度很明確，如果收費影響用戶體驗，他都會反對，但是反對有時並不管用。馬化騰作為CEO，需要在公司利益和用戶體驗中做平衡，然後下最終決定。但無論開會時大家爭吵多厲害，總辦最後都會對外給出統一的口徑，其他人也會遵守執行。
徐鋼武告訴我們，「事後Pony還是會在內部講，在什麼事情上，Tony很堅持用戶價值，反對做什麼。」這是騰訊創辦者們希望傳達給每個員工，並得以保留的優秀傳統，也被張志東總結進他「發光的產品人」的理念中，倡導員工應該不唯上，專注於用戶價值。
在事關用戶體驗和公司收入的時候，這些創始人也常在總辦會上發生爭吵，如果吵不出結果，還可以吵第二次，「Pony的個性比較願意聽不同意見，讓大家有更多互動」。
但也有馬化騰「一意孤行」的時候，2003年馬化騰就想做遊戲，他是四國軍旗的發燒友，覺得市面上的產品體驗都不好。「當時我是反對的，QQ用戶漲得很瘋，同事們已經全力以赴，沒空去做市場上已經有的產品。」
吵完一輪，張志東沒有吵贏馬化騰，兩人達成妥協，決定抽調三個人試試。第一個版本出來後，張志東玩了幾分鐘就改變主意，「Pony是對的，IM跟對戰小遊戲之間有很多創新空間」。
騰訊近幾年有個傳統，在年底給優秀產品評獎，「名品堂」是最高獎項之一。有次QQ內部開玩笑說應該給QQ補一個名品堂，因為以前所有業務都是行業第一，但那會公司沒有這個獎。馬化騰聽到後自豪地說，就算（QQ）是名品堂，你們也沒機會，應該是我上去領獎。
「幹不成，我就要走人了」
2019年3月富途上市後，創始人李華和騰訊老同事吃過一次飯，席間馬化騰讓他分享上市的心得。李華講了富途路演途中的一個故事。高盛是富途的主承銷商，高盛負責富途項目的董事總經理是李華的湖南老鄉，有次他在路上半開玩笑地問李華，「你一個湖南大學的畢業生，被我們一群劍橋、牛津和哈佛畢業的人服務，是什麼感覺，有沒有想過為什麼是我們來服務你？」
李華一時語塞，說大概是自己運氣好。過了幾天，他閒聊時又問李華同樣的問題，那次李華說，「我知道了，你們的確在牛津、劍橋這樣頂級的學校里接受了最好的商科教育，但你們忘記了一件事，我在這個世界上最牛逼的商學院裡面讀了8年，它的名字叫騰訊，而且我經歷了完整的實戰訓練。」
「這不是雞湯，騰訊的經歷讓我在創業時擁有了『上帝視角』。」當這位騰訊18號員工面對《中國企業家》說出那段故事的時候，語氣有些顫抖，「我一直是比較熱血的人」。
在騰訊的8年，改變了李華的人生，後來在創業中遇到問題時，他往往會想，「Pony、Tony、Martin怎麼思考決策」。富途發展到今天，「規模上最多相當於騰訊在03年的情況，再往後走，我依然能從這段經歷中找到答案」。
騰訊的初創團隊，論學歷不如同期回國的矽谷精英，也沒有雄厚資金的加持，但QQ卻在一場又一場戰爭中獲勝並越跑越快。
徐鋼武的理由非常技術視角：當時微軟和移動這些大公司的人，不會做這樣的事，或者看不起這樣的事，「在會做這些事的人里，我們能力最強。Pony他們做產品，我們做後端技術，前端的小光（吳宵光），這些人當時都是一流的」。
即便面對微軟這種國際巨頭，QQ也能取勝。當時吳宵光直接領導QQ，他在採訪中將MSN稱作很好的對手，「我們一開始有些擔心」。但他很快發現，很多MSN想做的事情，都需要總部決定，微軟中國團隊的動作非常緩慢，「它根本就不看中國，我們看不到你一槍、我一槍的戰鬥，後來就不擔心了」。
騰訊內部有個郵件討論區，當時很多員工擔心MSN入華，IE絞殺Netscape（網景）的結果會在騰訊身上發生，馬化騰回覆郵件說，QQ跟瀏覽器不同，用戶在上面沉澱了關係鏈，它的遷移沒那麼容易，不會像工具那樣可以被隨時替代。這也是很多騰訊員工第一次聽到「關係鏈」和「用戶粘性」的說法。
不過，在吳宵光看來，相較於MSN這個對手，QQ空間與51的對決更加艱難，「畢竟對手是一個純粹的創業公司」。2006年龐升東帶領的51.com（簡稱51）讓QQ空間吃到過不少差評。
騰訊此前的後端技術積累都基於窄帶的IM產品，特點是短消息、小數據量，面對圖片時代的SNS產品有些力不從心。與51競爭期間，大量用戶反饋QQ空間很慢，騰訊只好在排隊介面設計了一個小遊戲，讓等候登錄的人有事可做，減少用戶流失。
吳宵光告訴《中國企業家》，為了改善用戶體驗，騰訊花了很大精力做相冊，「相冊應該是我們決勝的地方」。現任騰訊公司副總裁、QQ負責人樑柱這樣形容當時的緊張局面：「Martin（劉熾平）盯著他們（空間），說做不成就要下課。」當時來了好幾撥人優化QQ空間都失敗，湯道生奉命來到QQ空間的時候，跟姚星一起配合。
兩個人都背負著巨大壓力，「Dowson（湯道生）跟姚星說，如果你弄不了，咱倆這次幹不成，我就要走人了」。
9.30變革後，湯道生成為CSIG（雲與智慧產業事業群）總裁，騰訊技術工程事業群（TEG）總裁盧山在內部說CSIG和TEG的合作，是把命交給對方，「真的是這樣，如果當時他（湯道生）不信任姚星，不把這個事搞定，結果真的不好收拾」。
「你作為架構師，本來就是專家，這個問題解決不掉，那你能證明啥？」QQ一位早期員工告訴我們，架構部曾經有幾名員工，幫QQ做驅動優化，失敗後漸漸淡出公司，「沒做成功就都走了」。
QQ讓騰訊形成了靠打仗鍛鍊人才和篩選領導者的傳統。
張志東說，「QQ是在騰訊歷史上培養出最多技術人才、業務人才和管理人才的團隊。」服務過這個產品的很多人，後來都成為騰訊不可或缺的人才。當初吳宵光拿下多場硬仗，最終被提升為高級執行副總裁，他後來帶出過很多優秀的「將領」，其中就包括湯道生。而那個曾擔心自己走人的湯道生，歷經多年考驗，也成為現任總辦成員。
提到那段故事，張志東告訴我們，「05年Dowson（湯道生）加入騰訊，我們最早想讓他來做騰訊的內部雲，後來他去QQ空間那邊救火，一救就不回頭了，從一個技術大牛變成CSIG總裁。」
打硬仗能鍛鍊隊伍，勝利者也更有說服力，騰訊願意重用能打勝仗的人，現任幾位CVP和總辦高管，都是用戰功證明過自己的人。成王敗寇體現著商業競爭的殘酷性，作為領導者，當你失敗時，並不是個人的失敗，代價可能是整個公司錯失良機。
外部競爭能讓大公司保持危機感和戰鬥力。騰訊397號員工王瑩說，3Q大戰時期，是多年來騰訊內部最齊心的時刻，「氛圍特別好，整個公司最有激情」，無論在不在QQ團隊，騰訊都有大量員工加班支持公司迎戰360，「你說要什麼資源，就立刻給你」。
QQ空間當時是騰訊重要的輿論陣地，負責「將事實和公司的行為解讀傳達出去」。
總辦給QQ空間下發過一封郵件，經過中間各級負責人的轉發處理，僅僅一小時後業務側就已經執行完成。「當時Pony還回郵件說，QQ空間真給力。老闆可能覺得這麼多年公司沒白養，一句話大家都幹活去了。」
這是典型的戰時動員狀態，略去繁文縟節和中間流程，整體像個體一般高速運轉，目的只有一個，就是要贏。雖然不能常規化，但卻能體現一家公司的戰鬥力。
在那場可能決定騰訊命運的戰役里，管理層連續三天把自己關在公司里，隨時開會，隨時決策。後來騰訊司慶日那天王瑩見到馬化騰，發現他的臉胖了，「我問Pony是胖了？他說不是，幾天沒睡好腫的。」
「怕我們有富二代心態」
2001年騰訊依靠SP業務賺到第一桶金，大概有1000萬元。「老闆從來沒賺過那麼多錢，拿到後激動得不知道怎麼花」，有錢之後，騰訊開始大規模對外招收工程師。
騰訊214號員工徐琳當時剛進公司，「Pony經常和員工強調二次創業的概念」，他說QQ是騰訊的第一次創業，接下來的增值業務（QQ秀）是二次創業，「其實是怕我們有富二代心態」，現在看來有些好笑，但這些錢對幼年騰訊來說已經算「巨款」。
無論是馬化騰還是張志東，最初都無法想像，騰訊這家風雨中飄搖的「小作坊」，走到今天市值超過4000億美元，員工數超過5萬人的規模。
張志東告訴我們，早期加入的同事，面試者都會感受其氣場，「他是那類人，我們才會選擇他」。對他們的激勵就是用戶喜歡，而不是管理者的獎勵。「Pony如果拍拍他肩膀，頒個獎，這個雞血能打上三個月？但這種人只要看到用戶喜歡，雞血就能一直給自己打下去，有些人天生就喜歡這樣的事情。」
早年間中國的網絡環境並不穩定，經常因為機房出問題，或者光纖被挖斷，伺服器就宕掉了。出現故障的時候，「我基本不用打電話，直接回公司就好」，因為相關同事肯定已經到公司討論解決方案，張志東只要跟大家碰一下，方案有沒有改進空間，怎麼發公告，怎麼修補就可以了。
當時團隊通宵不睡或者做到半夜三四點是常態，也沒有加班費概念。QQ一旦出現問題，大家會立刻聚在一起，不管白天黑夜，解決完產品問題才解散休息。
徐鋼武曾經在PC上做過一個統計圖，每分鐘畫一個點，顯示有多少人在線，全天24小時乘60分鐘，形成一張曲線圖。正常情況下這張圖的曲線是平滑的，有固定的高峰和低谷。只要出現異樣形狀，「跳水了，掉下來了」，就一定出現了故障。
「大家每天都要看很多次這個圖，如果他們離開公司，幾個小時看不到這個圖，心裡就不舒服，一定要找台電腦看。發現有異常，他們會立刻趕回公司。」張志東告訴《中國企業家》。
那段時間工作非常辛苦，很多人沒事就去電腦上看那條曲線有沒有震盪，「過節回家也要看，大家都是很開心的狀態」。
這種創業心態，是QQ早年間從競爭者中脫穎而出的重要原因。
OICQ第一稿產品設計誕生在小白板上，張志東拿起筆畫了一會，設計出幾個協議，團隊就開始執行。當時馬化騰的想法非常多，而且是夜貓子，經常給團隊提出很多想法。
張志東對馬化騰提出的需求，反應非常直接，「到我這裡，先扔掉一半（想法）」，早期帶寬資源不夠，不能同時完成很多需求，張志東砍完需求後，再跟兩個開發討論。結果也往往是他們先答應，然後做的時候再扔掉一半，最後只剩下四分之一的需求。
「他們不會告訴我，我也不會告訴Pony，Pony也不會大發雷霆，為什麼把東西都丟掉。」1999年時，騰訊只有幾個人，每天中午大家一起吃飯，有任何問題就碰一下。
騰訊在1999年春節前發布OICQ的第一個版本，春節後已經有接近100人在線。幾位老闆說，大家趕緊再多下點，衝到100去。目標完成後，團隊還專門定了個外賣，吃披薩來慶祝。
最初騰訊很缺錢，為了養活OICQ，公司里很多人都要做些賺小錢的項目，比如設計個網頁，一個項目大概有五六千元收入，馬化騰和許晨曄兩個人做了很多網頁。最困難的時候，員工待遇也沒受影響，幾位創始人都將自己的工資減半，從5000元降到2500元。
曾李青做市場營銷出身，很善於鼓舞大家情緒。「最開始一直都是Jason給我們畫餅，以後保證你什麼什麼，過的多好多好，這些困難都不算什麼。」徐鋼武說。
騰訊早期做尋呼通的時候，很多次都是馬化騰在台上跟客戶講PPT，技術人員在下面寫代碼，甚至系統做好的時候，徐鋼武還在寫代碼，那會都是邊做邊解決問題。
張志東說，早年間騰訊的技術團隊是被逼著進步，「不進步就會死掉」，用戶在高速增長，公司資金有限，騰訊買不了太多伺服器，必須把設備性能發揮到極致，「讓公司的錢多撐一會，在資金流斷之前，有足夠時間找到商業模式」，當時技術團隊是在跟時間賽跑。
QQ跑的有多快？當時的CTO張志東曾預測過它的用戶增速，很快就被證明不靠譜，「然後他又說了一個，很快再次被證明不靠譜，（實際增速）每次都超過他的目標」。張志東最開始的預測是5年後有1萬在線用戶，徐鋼武就按照這個預期來寫的後台架構。
「後來把我害得要死！」徐鋼武談到這段經歷時哈哈大笑。QQ的增速遠超過所有人想像，早期每2個月用戶量就要翻倍，發布僅兩年同時在線人數就突破100萬。
騰訊面對的是網際網路歷史上前所未有的瘋狂增速，理應買更多更好的伺服器，但騰訊沒錢。「開始只有一個很破的機器」，徐鋼武被迫不斷修改架構，幾乎每個星期都要優化一次程序，這個修修補補的過程持續了很久。
千禧年前，業內有個出名的難題是，Linux系統如何支持1萬個同時連接，也就是在當時，騰訊已經默默做到了一台很差的機器能帶動10萬在線用戶。
當年MSN入華，「很多人覺得微軟財力雄厚，我們肯定完蛋」，後來騰訊計算了雙方的架構成本，微軟維持一個在線用戶大概需要幾美金，一個註冊用戶大概需要1美金，QQ的成本跟它相差兩個數量級，「只用大概1%的成本，就能達到同樣的體驗，我一點都不怕它」。
「老闆你是不是操心得太早了」
騰訊在成長過程中面臨的很多危機，都與QQ有直接或間接關係。
騰訊成立時的主業是賣尋呼系統給客戶，2000年手機價格逐漸下降，年輕人開始拋棄BB機，尋呼台紛紛倒閉，其中包括騰訊不少客戶。本來騰訊做OICQ的初衷是給尋呼台增加一些呼量，算是附送服務，但用戶漲得很快。
「主業遇到危機，幸虧副業冒了出來」，那段經歷強化了幾個創始人的危機意識。張志東告訴我們，馬化騰在找到可持續的商業模式方面非常有危機感。
騰訊依靠SP盈利的時候，馬化騰就向增值業務部門強調，公司命脈不能被SP拿走，一定要做自己的支付渠道。2003年騰訊開始切換渠道，只接受Q幣支付購買，王瑩還記得QQ秀的收入從高峰期每天七八十萬元，直接跌到十萬元。
大老闆的危機意識，讓她印象深刻。無論是51，MySpace還是人人網，即使行業第二第三跟騰訊的差距很大，馬化騰和劉熾平也會充滿警惕。「有時候我們都覺得，老闆你是不是操心得太早了，我們真沒覺得對方那麼可怕。」
實際上老闆們需要時刻保持危機感。張志東用微軟的例子類比騰訊的境遇，當初微軟面臨轉型壓力，「Office和Windows利潤太好，當你日子太好的時候，收入數字增長太容易的時候，就是你變遲鈍的時候。」
有早期員工說，張志東是總辦領導里最積極「唱衰」QQ的人，他經常敲打團隊，讓他們不要躺在成就上毫無作為，而是多想一想有沒有新機會，因為「我覺得QQ活不了那麼長時間」。
很多新業務做不做，都要由總辦會解決。吳宵光告訴我們，一般最重要的就是馬化騰、張志東和曾李青三個人的意見，「很多時候是Pony決定做，Tony反對，他是管資源的，怕這個東西沒有那麼多資源」。
在騰訊過往的21年發展歷史中，馬化騰常說自己如履薄冰。即便是在勝利的時刻，領導者同樣需要應對時代的變化。
騰訊上市前後，曾經召開過一次三四十人規模的會議，討論是否要繼續圍繞QQ這個IM產品做重點投入。當年的主流是新浪、搜狐代表的門戶模式，或者谷歌百度代表的搜索業務，像騰訊這種以IM產品為主體的公司，沒有可參考的對象。
QQ雖然有很多用戶，但當時賺錢不多，五位創始人之間也產生過分歧，有人支持以QQ為核心不變，有人主張大力投入新的獨立業務。討論的結果很明顯，前者獲得了勝利，2005年騰訊實施第一次大型組織架構變革，馬化騰提出「在線生活戰略」，騰訊開始圍繞QQ轉型多元化。
QQ自身也面臨過轉型困境。很多早期員工認為，QQ最艱難的時期是向移動轉型。2013年初，QQ開始大量對外招收iOS開發，同時很多做PC客戶端的人都被命令轉向移動，王瑩看到身邊很多同事的艱難轉型，「讓一個做了十幾年PC開發的人去做手機端，這很痛苦的，但團隊必須切一半人調頭做這個事」。
2011年前後，無線部門的手機QQ因為架構帶來的內部協同等問題，在微信賽馬中輸給張小龍的廣研團隊。2012年架構調整，殷宇接手整個QQ團隊，繼續跟微信競爭，在隨後兩年時間裡，QQ和微信保持著比較平行的增長曲線，直到2015年春節微信的紅包活動。
殷宇在春晚前一個月，才知道微信要做紅包營銷，「我心裡一沉說，轉折點到了」。春晚紅包幫微信在二三線城市砸下重炮，「下沉用戶全部打通，網絡效應馬上出來，雪球越滾越大」，微信的用戶數據曲線大幅上揚，DAU超過QQ並且差距越來越大。
「我們面臨的危機，是轉折性的，」他在《中國企業家》的採訪中懷著複雜情緒提起那段歷史，「如果2010年手機QQ沒有劃出去，也能做起來，但騰訊可能會失去現在的微信。」
我們問殷宇，如果QQ贏下內部戰爭，騰訊是不是會輸掉外部戰爭。他的回覆簡單直接，「不會輸，但不會像今天這麼好。即使沒有微信，我們也能打敗小米。手機QQ還是能拿到那張船票，但它是一張不完美的船票。」
微信給了騰訊重新定義社交產品的機會，微信隨後做的朋友圈、公眾號和移動支付，都是非常大的創新，殷宇說，如果它們都在QQ內部做，可能會碰到很多問題。
長久以來，QQ背負著巨大的歷史包袱。
「能不能幫我們做個五彩斑斕的黑」
騰訊早期員工有個清晰的概念區分：QQ是即時通訊，QQ秀是增值服務，QQ空間是社交產品，QQ遊戲是互動娛樂。狹義上的QQ，只是第一個，IM是產品部門，其他都是業務部門。
吳宵光說，「業務部門都希望把它們放在QQ上，能拉很高流量，產品部門肯定希望越少越好。」中間存在著曠日持久的博弈關係，重要業務一定要最高層來把握，那日常需求呢？
有段時間騰訊內部流行一句話，叫「插根扁擔都能開花」，無論什麼新業務，只要放到QQ上導流，肯定能做起來。「關鍵是這個扁擔朝哪插？」曾經QQ是騰訊唯一的流量入口，介面上的圖標價值連城，每個圖標都由唐沐來安排設計，「有不少業務線輪流來公關，說我們那個圖標能不能顯眼一點，我的能不能放在誰誰前面」。
騰訊為增值服務出過很多彩色鑽石，比如紅鑽和綠鑽等，「後來業務發現顏色是稀缺資源，當有新業務的時候，已經沒有顏色可挑了」。有個部門絞盡腦汁，找來問唐沐，能不能幫他們做個黑鑽，但是這個黑又能體現出五彩斑斕的感覺，唐沐笑了起來，「五色斑斕的黑」。
有個例子能側面看出QQ導流的重要性。早年間騰訊很多團隊，升職最快的員工都是跟即通部門（QQ）對接的人，「綜合能力強，要懂所有業務，能講清楚需求，又能抱大腿，協調所有資源，為業務帶來流量和價值」。
徐琳負責QQ秀時，曾經為了圖標幾毫米的高度差，和QQ部門溝通過很久，「高一點，多顯示一點，就能多賣一些」，她知道那不是最好的用戶體驗，但她坐在那個位置就要去爭取，「當然管QQ的人，也有責任捍衛用戶價值」。
多位早期員工說，騰訊集合全公司之力推廣微信的時候，「拉了所有部門的中干大力推廣，這是以前從沒發生過的事情」。QQ團隊幫忙推廣時，每次回復拉新數據的郵件，都要抄送給騰訊總辦。
QQ在成長期面臨的最大問題，是伺服器都不夠用，公司也沒太多錢，只能壓縮和控制成本。而騰訊有錢之後，處理很多問題的方式都有所不同，在微信和朋友圈伺服器需求猛增的那段時期，劉熾平在內部表態說，公司不會控制投入，要支持微信的發展。
很多伴隨QQ成長的早期員工，看到微信起來後，都覺得QQ以前的包袱太重。它肩負著全公司的收入壓力，有時不得不犧牲自己的用戶價值。徐琳說它「就像大哥一樣，忍辱負重讓家庭能走下去，弟弟妹妹帶起來，大哥養了一身病」。
有老員工說，「以前什麼都是要靠QQ帶，給一個入口，給一個星星吧，業務線天天抱大腿。其實QQ成了一個公有部門，雖然沒有營收壓力，但負擔特別重，大家都說，一個業務只要在QQ上有個入口，就穩了。」
甚至當微信起來後的一段時間，QQ仍然肩負重任，「QQ是一個神聖的東西，不是那麼容易隨便（改）動的。QQ如果丟掉基本盤，微信要是沒接住怎麼辦。」殷宇說。
2014年中，微信月活躍帳戶數已超過4億，但殷宇領導QQ提出年輕人戰略時，內部仍有很多人並不認可，「覺得QQ還是覆蓋全人群的產品，不能只做年輕人，QQ傳文件很牛，辦公場景不能丟」。
QQ不但是騰訊成長的基石，也是第一款「國民應用」，還背著巨大的歷史包袱。QQ好的功能更新，用戶不會在網上表揚，但「有些功能調整或取消後，我們幾億用戶，很多人用了十幾年，總有人不習慣，然後一堆人在論壇上罵我們」。
直到2015年微信的用戶增速與QQ拉開明顯差距後，QQ身上的重擔才明顯減輕，能夠做更多新的嘗試。9.30變革後，樑柱剛接手QQ的時候，向團隊下令，微信都有哪些基礎的IM功能，全部畫一張表格交上來，哪個QQ沒有或者做的不好，「跟著老師學」。
從「大哥」，到某些功能以微信為師，本身就是QQ卸下重擔回歸正常的表現。在《中國企業家》採訪樑柱的前一天，QQ剛推出微信小程序的版本，用戶在微信里能用它查看QQ消息，如果要回覆信息，則會跳轉到QQ客戶端內。它是樑柱為QQ的未來尋找更多可能性的一個嘗試，很多微信用戶，也有查看QQ消息的需求，「微信是個大平台，10億的月活，看看能不能從中間拉回來一點用戶」。
現在QQ推出的很多新功能，都是為了形成自己的特色，讓用戶在微信與QQ之間做選擇的時候，多一個選QQ的理由。樑柱說，「你心裡知道在這個階段，很難顛覆微信，但至少三年以後不好說。」
QQ自我轉型的經歷，對後來的很多網際網路產品，都有借鑑作用。
它的未來在哪裡？「QQ最危險的時候還沒有到來」，張志東堅持認為QQ要找差異化，如果和微信長得一樣，並不會有足夠的生命力。在這個過程中，它還要處理很多歷史包袱，「很多養家餬口的關係，企業的耐心，管理團隊能不能放得下，不要被那麼多包袱所限制」。
QQ的第一個客戶端版本出自吳宵光手中，建議在他那裡變成了一連串產品需求：聊天體驗做得更好，程序更快，語音不要卡，表情更複雜，多人聊天更順暢，QQ群更好用，「這麼多人，這麼多年，其實還是在做聊天的事情。IM除非有重大技術突破或者平台遷移，不然還是做好基礎功能，別自己把東西做爛了。」
「他們可以找到更合適的道路」
很多年以前，有個盲人團體派代表找到QQ，說那次改版忘記了加「熱鍵」。盲人也經常聊QQ，他們的操作方式是，記住敲擊鍵盤幾次，焦點會移動到哪個按鈕上，然後按回車鍵啟動功能。那次QQ改版沒注意到這點，調整了所有的「熱鍵」順序，整個QQ聊天介面被全部改變，「對於盲人用戶來說這就是災難」。
後來盲人協會帶著唐沐去一個盲人用戶家中，體驗他們使用QQ的方式，那個盲人坐在窗戶前，桌子上擺著一個鍵盤，主機在下面，「他就對著窗戶打字，手速超級快，協會告訴我，他在用以前的版本聊天，你們升級之後他連這麼一點樂趣都沒有了」。
「我是真的錯了，」那件事讓唐沐對QQ產生很多敬畏感，對它的用戶覆蓋度有新的認識，「這麼多用戶在用，自己做的QQ要有社會責任感。」
騰訊強調本分做事，張志東用下棋做比喻，「圍棋里有一個本手，所謂本手就是這個棋堂堂正正地下，不要老想著速勝，欺負對手的棋力。與本手對應的叫做欺招或者騙招，對手看不出來，你就很快把他打敗了，這種不適合騰訊。」
在騰訊發展的早期階段，收入壓力很大，有段時間QQ的產品體驗比較糟糕，做了很多業務導向的妥協。比如QQ賣過靚號，做過QQ行業務，有段時間用戶不付錢甚至沒法免費申請QQ。
張志東把這些嘗試稱作「當年的小團隊在找不到商業模式時的掙扎」，是沒有盈利時騰訊單純的求生欲，「這些都是很危險的歧路」，幸運的是SP業務和QQ秀及時出現，避免了騰訊在錯誤的路上越走越遠。
一路走來，QQ做過很多優秀的業務，也做過勉強甚至「粗魯」的嘗試。比如為了把QQ跟搜索結合，曾在介面上生硬地放搜索按鈕，在那個場景顯得很不自然，只是因為騰訊要做，就放一個東西上去。
什麼是好的整合，什麼是粗暴的嫁接，判斷經常根據業務表現或者收入規模來決定，QQ歷史上走過的很多彎路，都與此有關。
在PC年代，用戶的離開成本比較高，容忍力較強，無論是QQ還是幾大門戶，都有很多濫用產品的衝動。有很多功能被硬放上去，占據好位置後，然後收割紅利。在當時整個中國網際網路界普遍存在這種透支用戶體驗的情況。
騰訊也一直在與這種慣性較量。吳宵光說騰訊的文化比較坦誠，核心價值觀是正直，強調正面面對問題，而不是抗拒和否定問題，「Pony和Tony大家都是，能跳出來審視和反省自己的基因」。
外部競爭也會加速這個修正問題的過程。吳宵光會說QQ與MSN的那場戰鬥是一件好事。以往QQ在商業利益面前，有時候要把用戶體驗往後放，「有競爭對手，我們就能頂業務部門的需求」，QQ會說MSN哪點做得好，如果自己用戶體驗很差的話，就沒法跟對方打。
「以往廣告全壓過來，你什麼都做不了，現在用戶說MSN很乾凈，口碑很好，內部就有博弈和平衡了。」有外部競爭，公司內部戰鬥力就會更強，騰訊經歷OICQ、MSN和51等多場大戰後，團隊有明顯進步。
打勝仗的好處不言而喻，吳宵光覺得團隊的自信心明顯增強，「因為你打了很多場仗都贏了，士氣比較高，大家會覺得我們總能贏」。任何一個組織在勝利後高漲的士氣下，總能趁勢解決很多問題，而不需要依靠流程和KPI拉動組織前行。
QQ確實經常勝利，似乎只要有它，騰訊總能贏。但常勝不可能沒有代價，這會無形中讓人放鬆警惕，3Q大戰就是最典型的教訓。當騰訊圍繞QQ進入一切領域，還能取得多次成功後，整個團隊的自信會向自負邊緣滑動。
吳宵光說，「內部團隊也很嗨，什麼事情都想自己干，不願意給外面做。」那些因為不斷勝利而被掩蓋的內部問題，往往都會在外部環境驟變時，集中爆發。
對於3Q大戰，馬化騰後來說過一個比喻，騰訊就像房間裡成長的大象，變大後動一下就會碰到旁邊，完全沒意識到自己已經不是一個小動物，大象要承擔更大的責任。這是QQ給騰訊帶來的一次寶貴教訓。
很多騰訊人都認為，如果沒有那件事，騰訊可能要碰到另一件事才會轉變。當騰訊發展到那個階段，靠自己改變已經很難，每個人的立場不同，涉及到具體利益時，依靠內部自己「踩剎車」幾乎不可能。
所有的變革，當矛盾到不可調和的程度，不得不解決的時候，才最容易說服大家。而解決問題的辦法，在未來很可能會異化成「麻煩製造者」，必須換個辦法解決掉它。
如果說3Q大戰讓騰訊從封閉走向開放，那麼過於開放，又可能變成不思進取。一個有活力的組織，不能躺在紅利上，需要不斷革新自己，騰訊最近的兩次組織架構調整，無一不是如此。
而經歷過QQ年代的耳濡目染，很多離開騰訊的人，都會把騰訊好的企業文化和價值觀帶到自己的公司，徐琳說，在事先不知情的情況下，「我定的公司價值觀里有兩點，跟騰訊新的價值觀直接重合了。」
張志東強調坦誠面對問題，面對同事和自己，團隊氣氛反而會更加單純。「早期我們不僅只關注業務、市場、收入好不好，還有比較多時間跟同事聊天吃飯，他在成長中或者生活中遇到什麼困惑，都可以找我們聊聊天。」
他得知李華創業的事情後，專門找他吃飯，提醒他注意信息和數據安全，不要因為安全問題導致客戶敏感信息泄露，「那很可能會讓富途直接掛掉」。當時李華兼著CTO很多事，張志東覺得不行，向他推薦了現任的富途CTO。
當我們找到張志東希望其接受採訪時，他說自己離開騰訊管理層多年，不再接受外部採訪，讓我們跟公司公關部門對接。採訪完成後，我們問他，為什麼還是答應跟我們聊。
張志東回答說，「QQ20年了，一個產品能做20年不容易。它像老大哥一樣努力工作，幫助弟弟妹妹發展，為整個騰訊做出了巨大奉獻，也給中國用戶帶來很多網絡的樂趣。我想給這些老同事們說聲感謝，也希望未來10年，他們可以找到更合適的道路。」
本文源自中國企業家雜誌