為什麼這麼多偉大的想法都沒有成功?儘管業務建設非常重要--這是52%的公司的三大優先事項，兩年前的這一比例為30%--每個公司都在竭盡全力地尋找一個好點子，以便讓自己獲得巨大成功。在過去的十年中，只有22%的新業務成功實現了規模化。這是一個大問題，因為在新的業務建設中所創造價值的三分之二實際上是在規模擴大階段創造的。
領導者需要全面做好基礎工作，然後在幾個核心領域表現出色
根據我們在麥肯錫的經驗，高管們對他們的新業務無法擴大規模有很多解釋，從經營不善到人才不足，再到運氣不佳。但在許多情況下，這些解釋只是基於直覺或是尋找出路的挫敗感，而不是基於對事實的深刻理解。因此，我們回顧了世界各地超過200個的規模化的企業新業務，以了解問題所在。該分析提供了四個重要教訓：
1.有七個核心業務擴展維度和28個實踐決定了擴展的成功。在所有維度及其實踐中表現良好的組織，擴展新業務的可能性是平均水平的三倍。總體而言，公司在「產品和戰略」方面的表現最好，63%的公司達到了標準。相反的，公司在「走向市場」維度上的得分較低。
2.要實現規模化，公司必須在各個方面的實踐中都達到能力的基線。在七個維度中有六個維度是做得不夠好的。事實上，即使是一個維度內的單一實踐失敗，也足以摧毀一家公司的擴張野心。我們發現，有70%的分析比例是至少在一個維度上不符合標準的。例如，一家媒體公司所發起的新項目在七個維度的大多數實踐中達到甚至超過了基準水平。然而，在其中五項實踐中的落後也足以使其努力付諸東流。
3.表現最好的公司在所有實踐中都達到了標準，他們在許多實踐中都表現出色。總的來說，有四種實踐格外引人注目：架構(具有嚴格的可擴展性)、運營模式(由可擴展的流程支持)、客戶洞察(可針對並應用於產品開發)以及人才和績效管理(基於創業人才)。哪些實踐最為重要將取決於業務本身。如果一家公司正在推出一種商品，那麼它就需要特別擅長走向市場的實踐。但對於一家擁有更複雜產品或服務的公司來說，在客戶洞察力方面表現出色以推動產品開發和功能構建是至關重要的。
4.公司往往對自己的能力缺乏了解。儘管80%的受訪者在一定程度上談到了這些實踐，並認為他們做得不錯，但更嚴格的分析顯示，只有20%的人達到了最佳實踐標準。
業務建設實踐
這些分析構成了一個簡單指標的基礎，該指標評估了新業務的規模增長準備情況--Leap業務建設指數，我們稱之為LQ。LQ評分表明了新業務在哪些方面表現良好，哪些方面表現不佳，並突出顯示了破壞其能力的具體行動。LQ評分提供了一個事實基礎，能夠幫助企業領導者了解需要關注哪些實踐。讓我們以走向市場(GTM)的運營為例。LQ診斷顯示，83%的大型企業使用代理機構用於他們的GTM項目，主要是為了促進他們的數字營銷。然而，只有23%的組織使用了最佳實踐來整合最需要他們專業知識的機構。相反的，機構服務是根據投入而不是產出來衡量的，簽訂合同時沒有具體說明期望和確定關鍵績效指標(KPI)。
一家領先的國際製造公司是如何從優秀走向卓越的
這家領先的國際製造公司，以其卓越的工程技術和強大的研發管道而聞名，在孵化新業務方面也有著良好的記錄。但這一成功並沒有延伸到其擴展能力上，並且很少能夠發揮出這些業務的潛力，因此該公司決定更具體地專注於改進其擴展實踐。使用LQ框架，它在每個維度上都達到了基線水平，然後在許多和業務最相關的實踐中都表現出色。以下是它在其中的三個實踐中所做的。
1.客戶洞察：與客戶共同創造
該公司在擴展有前途的最小可行產品(MVP)方面缺乏成功的根本原因之一是，其軟體開發人員的文化要求其在將產品推向更廣闊的市場之前就達到技術上的完美。這意味著，雖然該公司會運行選定的焦點小組，但它沒有實際的客戶測試概念和初始原型。這不僅消除了產品用戶的寶貴反饋，還意味著產品開發總是過於集中於內部需求和未經驗證的假設。
在推出其新的工業物聯網解決方案業務時，高管們決定從根本上改進與客戶的合作方式，以形成新的見解。例如，在開始實際產品開發之前，他們就製作了一個三維模擬，以便可視化其分析產品的概念，說明其潛在優勢，並可以與潛在客戶進行更好的測試。
他們在該行業的旗艦活動上展示了這一模擬產品。重要的是，他們特意邀請了來自不同行業的人來進行觀看和嘗試。客戶對產品及其好處有了很好的了解，並提供了現實生活中的反饋，指出了公司最初沒有想到的用例。例如，一家化學製造商的代表看到了如何使用視頻工具來分析和檢測生產中的異常情況。一家大型餐廳的老闆看到了這個解決方案可以如何幫助優化座位。他們都簽署了協議，讓該公司幫助共同創建他們的產品版本，並承諾在現場進行試點。當一系列影響深遠的行業領導者被邀請審查該產品時，進一步的「沉浸式約見」也將有助於說服潛在客戶致力於共同開發和推出新的解決方案。因此，這項業務在不到三年的時間裡就成為了該行業里表現最好的三家公司之一。
2.運營模式：從一開始就建立由創業人才推動的可擴展的運營模式
這家工業企業在為新業務奠定成功基礎方面表現出色。它增強了創始團隊的能力，為其提供了啟動新業務的自主權。當然，不足為奇的是，創始人通常只關注於他們最興奮的事情：開發MVP和贏得第一批客戶。而相比之下，他們通常會缺乏建立規模化組織和流程所需的人才和經驗。由此引發的諸多問題之一是，隨著合資企業開始擴大規模，創始人們迅速招聘了人員，但最終是產生了更多的直接下屬，有時會多達15人，超出了其能夠有效管理的能力。
LQ評分強調了運營中的這個問題，因此該公司從一開始就採取了兩項措施來建立規模化的運營模式和流程：
•根據業務來引進新人才，以發展領導團隊，將企業家和具有大型組織運營經驗的專家結合起來。這些專家知道如何在整個組織中成功地委派和管理任務，並建立從會計到運營的後台結構，以創建出一個可擴展的組織主幹。他們建立了協作培訓，部署了項目管理工具，並建立了制度化的敏捷儀式，如sprint計劃和回顧性的反饋會議。當新業務開始擴展時，這些實踐將有助於防止返工和信息差異。
•在季度回顧中，領導者會評估企業的運營模式是否需要調整。他們經常不得不解決的一個問題是，隨著產品開發的進展--例如，隨著新特性的引入--團隊發展到無法再以敏捷的方式進行有效工作的地步了。因此，領導者會將團隊分成更小的「功能」團隊，以專注於產品的特定方面。
3.功能構建：開發出能夠創造競爭優勢的技術，並從中獲取剩餘資源
作為一個擁有卓越工程能力的製造業集團的一部分，新企業通常會自己開發大部分的技術。這種方法的問題在於，工程師們會主要致力於商品化的技術，而不是專注於業務的差異化。例如，一個兩位數的團隊建立了一個專有的會計和計費系統，儘管它們對客戶體驗沒有影響，而且市場上也已經有了很多好的選擇。
初創企業不會這樣做，通常是出於時間和資金有限的壓力。他們只會構建對他們的業務至關重要的東西，然後購買、使用現有的開源服務，或是「租用」其他服務。根據其經驗，該集團決定為決策、合作與購買制定一個嚴格的標準，並在所有實體中推出了兩項核心規則：1)只有在市場上找不到合適的解決方案或是新技術創造了相關的公司競爭優勢，如智慧財產權保護時才去開發新技術或軟體;2)僅當母公司提供的解決方案比市場提供的解決方案更好、更便宜時，才使用或調整母公司提供的解決方案。
按照這些標準，新企業項目的技術成本降低了約30%，技術基礎設施的建設速度從兩個月加快到了兩周。
業務建設需要一個從想法到成功擴展的整體方法。事實證明，發展出一個健康的LQ對於在擴展新業務時想要實現全部潛在價值的企業來說是至關重要的。