支持單元的產出經常是無形的，例如專家意見 一份報告或者一個關鍵流程的設計和運作，因此企業在評估某個支持單元有有效性或者效率時，往往發現這些產出難以量化，傳統管控就稱這些支持單位為「純費用中心」 職能人員通常是某一個領域的專家，他們的文化與一線的業務單元的經理往往相差較大，造成結果是 支持單位與業務單位往往是各自行事，業務單元的經理經常指責他們待在總部的職能壁壘中，不能響應他們提出來的需求，這通常稱為「部門牆」。
阿米巴提出建立與市場掛鈎的核算體系，分部門核算，所有單元分為非核算單元及核算單元非核算單元通常包括的承擔職能的部門，阿米巴強調非核算部門通過設立規則及制度，支持核算部門達成經營目標。
卡普蘭與諾頓在《組織協同》中提出需要建立支持單元的協同，圍繞財務 客戶 內部流程 成長與學習 四個維度創建協同，
支持單元的財務緯度 效率與有效性，效率針對傳統事務的時間及費用控制，花費用多長時間，及費用成本需要控制預算，有效性方面支持單元對企業戰略的影響，如能夠影響企業層面的計分卡的目標和指標納入本部門的計分卡中，如利潤率 或者費用率
客戶維度 關注的與業務部門的合作夥伴關係，業務部門作為支持部門的客戶，關注點是滿意點，是否提供優質及滿意的服務，這一部分可以通過內部服務協議的方式，約定支持單位責任和交付結果
內部流程：.1.本部門的運營效率，交易的成本，質量及響應時間，如結帳速度，處理付款的及時性，2.支持單位如何管理與內部客戶的關係，成為業務單位夥伴 3. 成為業務的戰略性支撐，推動戰略的有效性及創新
學習與成長維度 反映支持單元員工對於培訓 技術以及良好工作環境的需求