企業摸索著進入後疫情時代，為新常態制定計劃，管理人員和組織領導者正在處理眼前的大量決策。同時一個重要問題依然存在：如何在平衡居家辦公和安全復工政策的同時，激發員工積極性？如何促進員工發揮創造力，讓他們和組織更好地駕馭職場中的未知情況？其實真正的問題是：如何幫助員工獲得更好發展？
員工的茁壯成長是一種心理狀態。這一心態下，他們認為自己可以適應、發展，甚至改變自己。研究人員發現，積極向上的員工對工作充滿熱情，願意不斷「展示自我並受到重視」。這些品質不僅可以緩解壓力和緊張，還可能成為在不確定環境中做出反應並取得成功的秘密武器。
多數領導者會將新冠疫情看作極端事件：發生概率低但會造成嚴重後果。疫情第一次發生時，大家都找不到參考經驗，被迫在沒有指導的情況下完成工作。後疫情時代有一件事是肯定的：如果把此次疫情視為「一次性」事件，就會錯過一次學習應對極端事件的重要機會。這種極端事件還會再次發生，希望不要再是全球疫情了。
與普遍關注點不同，比起危機的傳播，員工更加關注組織應對危機的方式。因此，關注員工如何看待你的行為至關重要。通過對心理契約、個性化交易和領導力進行廣泛研究，我們確定了用來促進員工發展的三種組織策略：重構預期、重建承諾和重塑能力。在實施「三個重新」前，你需要了解員工的意義建構。
意義建構的重要性
意義建構描述了個人在與環境和他人互動時，構建意義的心理過程。當我們為經歷賦予含義時，所有人都參與了意義建構。大多數經歷，包括工作中的經歷，往往是例行公事，因此很少或根本不需要對其進行意義建構。但是疫情不同，這樣的極端事件難以輕易解釋和應對。
每個人都會站在自己的角度看待事物，因此員工會投入大量精力，努力理解後疫情時代的職場，並提出問題：「這會對我產生什麼影響？」 這為你和企業提供了一個培養員工的獨特機會。員工是最重要的資源，管理者需要讓他們感受到重視和關心。這正是三個「重新」的精髓。
1、重構預期
組織應對新冠疫情的常見措施是削減成本和裁員，這會向員工傳遞出負面信息，進而導致員工自我挫敗的循環，焦慮、不被重視、沒有參與感、工作效率降低，甚至離職。我們的研究發現，具有忠誠度和認同感等品質的員工（即組織中最有價值的成員）特別容易受到此類負面反應的影響。
若要重新調整預期，你需要證明，組織願意在領導者和員工之間發展具有創造性和創新性的工作關係。重要的不是你和員工的合同關係，而是他們對以下兩件事的看法：組織會如何支持員工，以及你的管理效率如何。
隨著疫情逐漸平穩，重新調整預期需要深思熟慮的方法和積極參與的員工。我們關於成功協商的個性化工作安排的研究表明，這對員工和組織都產生了積極結果。個性化管理有助於員工調整工作安排，更好地滿足他們的需求、價值觀和偏好，並提高生產力、降低缺勤率。
個性化安排在性質和範圍上可能會有所不同，一些員工可能希望有靈活的工作日程安排。例如，他們可能希望有不同的出勤時間，或者選擇在非工作時間工作。其他人可能對工作地點有個性化偏好。有些人可能有職業技能需求，以更好地跟上時代步伐，迎接挑戰。（例如一位紙質營銷人員可能想要涉足數字營銷領域。） 不過，即使範圍很小的個性化安排也可以對職業滿意度和組織支持等看法產生積極影響。
成功的關鍵因素有兩個，首先是探索和參與創造性想法的意願。以一位處於上升期的員工為例，他對疫情反覆導致的晉升推遲而感到惶惶不安。作為了解他們職業抱負的領導者，你可以安排他們參加培訓項目，方便他們為在公司更加穩定時獲得晉升做好準備。用這種思維重新調整預期對雙方都有利：員工的技能和事業獲得進步，管理者也可以留住上進心十足的成熟員工。
第二個關鍵因素是用合適的語氣與員工溝通。涉及重構工作期望的討論要透明互惠。公開表達你的需求，分享企業的生存能力等組織關注的問題，同時也要承認和滿足員工需求。這樣可以傳達一個信息：你已經做好了支持員工的準備，他們也可以成為組織中的高效成員。
總而言之，用個性化方式重新校正預期會從根本上改善組織，因為管理者投資的是敬業而業務熟練的勞動力。
2、重建承諾
重新建立承諾包括誠實解釋你作為組織代表作出決定的原因和過程。員工的意義建構告訴我們，沒有作出相關解釋時，員工會用自己的理解填補空白，而這通常會對組織不利。
面對疫情之類的極端事件，員工會在心理上將他們的情況與實際或理想狀態進行比較。這種比較通常會讓員工認為自己受到了不公平對待，導致對組織產生負面看法。重新建立承諾有助於預防不利判斷，你需要公開列舉應對危機的管理措施。
重建承諾可以通過三種方式實現：
● 做出緩和解釋，包括直接說明你為什麼要這樣做（遵守當地的防疫要求）。
● 給出論證方法，引用權威來源支撐管理者的行為（可以考慮疾控中心指南和其他可以指導行為的研究）。
● 提供重構方法，強調比當前情況更糟的結果（可以考慮全球部分地區的極端工作場所的隔離做法）。
3、重塑能力
重新培養能力可以證明公司採取有效行動的能力。它要求管理者系統地關注什麼對組織最有利，哪些需要捨棄。例如我們的一個研究對象，一家諮詢服務公司的老闆，將她的能力建設策略稱為「精益增長」，放棄不再「有益」的關係和協議，轉而主動投資能夠促進透明度和增長的系統和技術。無法帶來收益的關係和合同節省的資金可以用於投資很多系統，取代過時的管理信息和基礎設施。現在，員工們不用再應對繁重的文檔和通信系統，可以更好地了解情況，提高工作效率。
重塑能力還意味著投資員工技能，在激發員工活力的同時使組織受益。例如，一家以培養西班牙裔學生為主的私立高等教育機構，會免費向機構所有成員提供西班牙語課程。所有員工（包括教工、行政人員、職工等）都覺得他們可以更好地為學生和家長服務，因為具有一定的語言能力，他們可以表達對其家族文化的尊重。
另一項能力建設戰略是支持員工構建職場關係網絡。通過貿易團體和特定行業的組織，員工可以學到高效的實踐方式。我們的一個研究討論了如何在疫情中，把握與行業新秀合作的黃金機會，從而使思想和技能實現交叉傳播。例如一家致力於社會正義的公司可以邀請多元化、公平性和包容性等領域的知名演講者在全公司進行演講，並在後續分組會議上介紹如何將其中的一些概念應用於公司。
發展職場關係還可以為發展對象提供支持和反饋。例如，領導者可以資助一名員工參加可持續發展會議，資助另一名員工參加主題為預防勒索軟體攻擊的會議。
這些網絡在培養員工能力方面發揮著重要作用，員工可以獲得支持、反饋、洞察力、資源和信息，並帶回公司。這促進了創新性和創造性的組織反應。投資於員工的自我效能有助於緩解極端事件帶來的無助感和防禦心理，讓員工確定自己應該如何參與工作，發揮作用，從而有效採取行動。
工作場所的新常態仍未確定，企業很容易墨守成規。我們的「三個重新」可以幫助領導者培養有上進心的員工。通過重構預期、重建承諾和重塑能力，你可以提升企業最重要的資產——人才，從容應對下一次出乎意料的極端事件，無論它何時到來。
安賈莉·喬杜里（Anjali Chaudhry）阿爾·羅森布魯姆（Al Rosenbloom）| 文
安賈莉·喬杜里博士是多明尼克大學（Dominican University）布倫南商學院（Brennan School of Business）管理、營銷和國際商務系教授、系主任，曾在各種媒體上發表心理契約、領導成員交換、個性化交易和組織變革等方面的研究成果。她最近的研究探討了管理者和員工對關係認知的一致性和偏差。阿爾·羅森布魯姆是多明尼克大學名譽教授、市場營銷和國際商務教授，以及約翰和珍妮·羅 (John and Jeanne Rowe) 基金會創始教授，講授市場營銷學30年，國際商務課程20年，同時在尼泊爾和保加利亞擔任富布賴特學者（Fulbright Scholar ），最近的工作涉及負責任的管理教育，可應用於營銷、可持續發展和人工智慧等領域。
陳戰 | 譯 劉雋 | 校 孫燕 | 編輯
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