本文作者 | 經韜緯略智庫
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HRBP（HR Business Partner，下文簡稱BP)又稱人力資源業務合作夥伴， 實際上就是企業派駐到各個業務部或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理開展員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責企業的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推廣與落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好BP，就要切實針對業務部門的特殊戰略要求，為其提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正嵌入到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現BP的重要作用。
HRAM（HR Administration Manager，下文簡稱AM）又稱人力資源行政事務員，指企業的人力資源管理還沒有達到將人力資源化的階段。AM在企業的業務價值鏈上做著紛繁複雜的瑣事，無法體現崗位應有的價值。
BP是連接人力資源與業務部門的關鍵紐帶，既要懂專業，又要懂業務，同時還要了解人力資源的各個模塊，發揮橋樑作用，用人力資源的專業知識幫助業務部門解決問題，才能體現其根本價值。
HR為何要從AM晉升為BP
新手HR不要把眼光局限於人力資源管理那些事情上，要轉變思維。
1.HR的現狀與困惑
很多企業雖然把人力資源部定位為成本中心、管理中心，但該部門仍容易被視為雞肋。HR每天主要忙兩項工作——招聘、裁員，所以無論企業興亡，HR都很忙。
那麼，HR在企業中到底應該發揮什麼作用？是人事的「出納」？財務的出納是按單記帳、按單出錢；HR則按部門負責人對其人員的留裁指示，為之辦理入職、離職，期間基本無交流，無決策。是企業的「消防員」？HR每天忙忙碌碌，除了辦理員工的入職、離職手續，還要處理員工之間的關係，以及招聘等，哪裡有事去哪裡。是企業的「出氣筒」？營銷部、生產部、研發部的工作沒做好的時候，都歸咎於人力資源沒招到合適的人。如果沒有發揮出HR應有的價值，HR一般只能處於上述3種角色的旋渦中。
這就是目前很多中小企業的HR現狀與困惑（見圖 1）。
HR不被重視的原因在前文詳細闡述過：一不帶兵，二不掌權，三無核心技術，四不掌握企業的資產。企業供應鏈是個閉環，HR就處於這個閉環的外圍，所以HR很難找到自己的核心定位。
2.HR的角色迷局
要想在企業立足，每個人都要找到自己的價值感和成就感。HR該如何從非關鍵崗位轉至關鍵崗位？我在從事人力資源管理工作16年之後才開始做培訓諮詢，為解決HR這個困惑，我撰寫了「HR如何從非關鍵崗位到關鍵崗位的價值呈現」一文，詳細闡述了這個問題。
HR要把企業各個職能部門的負責人與基層員工發展成自己的同盟軍，能幫助員工解決問題，HR自然就會受到企業的重視，隨之才有可能進入企業的核心層，成為關鍵人才。此時，HR就成了企業總經理的智囊團成員，能為領導提供一些決策性的建議。這樣，HR才能實現從基層勤雜人員到企業關鍵人才的華麗轉身。
【案例】
我曾在一家企業擔任HR，入職時人力資源部只有9人，兩年半後，因部門受到企業重視而增加到17人。
人力資源部職能是以績效為導向，控制員工的績效產出和企業的投入產出比，關注成本和業績進度的關係，用月度匯報進行月度跟蹤，從而實時調整企業的人才結構和人才的價值產出比。我所在部門用了4個級別較高的員工，鼓勵其深入研究每一個崗位的價值、關鍵指標、投入和產出，精準算出崗位的人均效益與部門的價值供應率，然後根據人均效益和供應率，以季度為單位實時進行人員調整，進而大幅提高了企業業績。企業看到業績之後給予了高度認同，並同意部門增加人員。
【案例】
某全國連鎖企業有700多家直營專賣店，2 000多家加盟店。其培訓除了新員工入職培訓，還有管理層的外出培訓，外出培訓的費用較高但成效不顯著，導致企業逐漸減弱了外出培訓的力度，直至取消。此外，該企業還試圖通過營銷培訓將企業品牌文化傳遞給經銷商和終端消費者，以提升品牌效益和終端業績，但因為品牌文化傳遞工作不能給營銷人員直接帶來業績，因此沒有人主動去做。
了解到這些情況後，我建議企業成立自己的商學院。第一批學員選擇了50多位終端店長。培訓為期一周，前兩天講企業的文化、理念、產品、願景發展，後四天講銷售陳列技巧，最後一天考察周邊的經濟形勢。培訓讓學員感受到了企業強大的發展勢頭。受培訓的店長感悟特別深，表示每個課程體系都設計得如此合理，對之後更好、更多地開拓店鋪業務有很大的幫助。
企業得到這樣的反饋非常滿意，尤其這次培訓的第一課由總經理親自授課。在企業的重視下，培訓部一年內連續開了4期這樣的店長特訓營。同年企業業績提升了47%。提升的業績雖然不能說全是人力資源中心的貢獻，但可以肯定的是，人力資源中心的工作得到了企業上下的一致認可。隨後培訓部增加了3個崗位。
企業的最終目的是創造價值，所以HR不要想著以省錢的方式去工作，比如人力資源部增加了一個負責終端店員、店長級別員工招聘的招聘專員，增加此崗看上去是增加了人力成本，但實際上大大提高了招聘效率，並創造出了幾倍於之前的經濟效益：終端店員、店長的穩定性和能力決定了終端的銷售業績。之前店長流失率達28%，設置了招聘專員後，店長的流失率降低到了12%。
通過價值呈現來提升地位，應該成為人力資源的戰略思維。我的真實案例，就是人力資源從非關鍵崗位提升到關鍵崗位的一個實際案例，讓企業看到人力資源部的價值，以及增加人力資源人員後的貢獻值，企業才願意增加對人力資源部的投入。所以，BP要融入企業業務，通過提升業務的價值來體現自己的價值。
在網際網路時代，HR不能坐在辦公室里扮演著管理人員的角色。人力資源部門有管理中心與服務中心兩種定位。我認為這兩種定位是密切相關的。一方面，要為別人提供有價值的服務，別人才會願意被你管理。另一方面，一味地服務不一定會產生價值感，如顧客到商場購物，面對過於熱情的客服，反而會產生反感。所以提供好的服務的同時，必須要有合理的管理。
人力資源部負責人是人力資源工作的理論提供者和支持者，是工具研發者和工具指導者。直接業務部門的領導和員工在一起相處的時間最多，直接業務部門的領導對員工的職業發展和心態最熟悉，所以，真正的HR最好是由直接業務部門的領導來做。據統計，員工離職原因的85%是與上級領導關係不和諧。
【案例】
一家總部在廣州的企業在成都設有分公司，其人力資源主管離職之後去勞動局投訴，投訴的同時給總企業的人力資源總監和企業總經理分別發了簡訊，告訴兩人自己去勞動局投訴企業不是對企業不滿，而是對分公司總經理不滿，並列出了一堆理由。總企業的人力資源總監和總經理立即給這位離職的HR打電話：「雖然你說自己只是對分公司總經理不滿，但是你告的是成都分公司，其實也就是間接投訴了總企業。如果你真的認同企業，就應該先撤訴，總企業會給你協調。」最後這位員工撤訴了。
員工常常認為直屬上級領導決定著自己的一切。因此HR一定要清楚自己的定位後，給所有的業務部門領導樹立一個觀念——真正的人力資源實操者是業務部門的第一負責人。
3.HR的階段性角色
HR不被重視的原因是其只知埋頭做傳統的人力資源、行政事務等基礎性工作。從AM到BP的角色轉換需要從思維上有一個「越級」。BP不是一個崗位，而是一種處理事務的思維架構。只有釐清這個思維架構，才能知道走進業務核心的方式和方法。
HR只有從辦公室、行政事務中走出來，深入業務，和業務夥伴打成一片，了解業務部門的每一個細節和每一個流程，才能夠真正發揮其核心價值。管理大師德魯克也有類似的名言（見圖 2）。
我在企業做人力資源管理時有一個要求——HR必須深入一線。
HR要深入一線、供應商、終端店鋪去了解狀況，並進行總結後再制定人力資源制度和流程，包括店員的工資制度、採購員的高溫補貼和起始終止時間等。走向業務夥伴、從業務的角度去做事，是HR工作的關鍵點。HR的工作時間分配見圖 3。
【案例】
我所在部門曾有個人力資源經理，她每次制定薪酬績效考核指標時，都會跟採購部吵架。於是我啟發這位經理，讓她跟著採購員工作幾天。從最熱的三伏天到最冷的三九天，各種天氣情況下都去跟一次，了解採購的流程、採購的困難等，再回來開展工作。
人力資源經理去採購部實地體驗之後，再制定採購部的績效指標時就有了很大的改變，當採購經理再跟她有衝突時，她就能夠用事實和數據說話，並能換位思考，於是昔日的吵架變成了真正的溝通。
這就是理解了管理和服務相依相存的思想後，走到業務當中的真實收穫。只有通過管理了解業務，才能更好地提供服務。
4.HR在企業的定位
人力資源首先要突破原有的定位概念，不能認為自己就是做基層事務的，要把自己的思維提到更高的層次，思維有多遠，人就能走多遠。
人力資源要成為企業的智囊團和執行官、成為企業的決策層，是比較難的。我做過一項調研，中國私企中只有10%希望HR成為企業的關鍵人才以推動企業戰略發展，國企的比例是28%，外企的比例是62%（見圖 4）。
BP職責價值的呈現
管理者的一個重要目標就是呈現職責價值，本節介紹BP的職責價值。
1.絲絲入扣，BP的主要流程
BP的主要工作流程很簡單（見圖 6）：首先BP通過收集各方面需求尋找到一種理論依據；在業務部門發布需求後，BP就要對其需求進行評估和分析；對於在能力範圍內能處理的，BP可迅速給出一定的解決方案和幫助；對於HR無法解決的，則要協調職能部門一起尋求解決方案。
對於第一種情況，即BP能夠自己處理的問題，其流程很簡單。本節主要講第二種，即BP自己解決不了、需要其他部門協調和配合完成的工作的主要流程。
2.縱覽全局，BP的行為模式
很多人都說HR有一批業務戰略夥伴，但鮮有人知道何為戰略。阿里巴巴的馬雲說過：我們的失敗一般有4個原因，其中一個就是不知道我們的對手在哪裡。關於業務戰略夥伴，首要問題就是要搞清楚何為戰略。
在企業發展過程中，戰略就是變革。戰略不是人力資源單獨制定的，但是人力資源必須要參與戰略的制定過程，並協助企業完成戰略。在這一過程中人力資源最主要的工作有兩項。
（1）前期的參與。
人力資源是很多企業總經理的「右手」。右手強調的是執行，即使企業戰略落地。BP就是戰略落地的執行者，以落地的結果來證明戰略的價值。
【案例】
西南航空企業連續60多年持續盈利，即使在2008年全球金融危機時期，依然處於盈利狀態。該企業按照財務流程和4個角度進行管理，其BP在這個過程當中的操作如下。
首先明確企業的目標，通過周轉率來支撐這一目標，周轉率越快，周期越短，效率就越高；其次，設定衡量的指標，體現地面高周轉率是通過有效的指標來衡量的，即地面時間和準備起飛時間（準備的時間與地面停留滑行時間）；最後是量化目標值，如30分鐘之內完成從飛機檢查到客人登記、地勤保護整個流程的工作，提升90%的效率，用這個行為準則量化目標值，按照項目周期分解30分鐘之內的工作，工作效率由此得以提高。這個案例說明BP的思維要以落地為基準。
（2）過程的執行。
任何問題的有效性都是通過價值來呈現的，因此執行的重要性不言而喻。但很多企業的管理者並不知道戰略的有效性如何轉化到執行，很多企業雖有清晰的戰略，但戰略只在企業總經理或幾個高管的心中，並沒有得到宣傳。
【案例】
馬雲的成功，其對企業戰略的宣傳功不可沒。無論在內部還是在外部，馬雲的每次演講都會清晰地描述未來的戰略，不斷地去宣傳自己的戰略。我曾輔導過一家企業，其戰略目標是5年營業額要達到3億元，但是這個戰略目標只有總監級別以上的員工知道，基層員工根本不知道業務的階段要求，只是感覺企業業務發展還不錯。
企業對3億元的戰略目標是有分解的，然而具體執行回款的業務人員根本不知道分解後的回款額度。沒有具體的目標，工作沒辦法完成得很好。結果證明，該企業只完成了不到1.5億元的回款。
電視劇《士兵突擊》中有一句話：讓聽到炮火的人做決策。這種方式讓一線的人參與決策，參與到戰略管理的過程中，從而有效地推動業務發展。
所以在戰略實現或執行管理的過程中，必須要讓所有員工都了解企業的戰略、目標以及分解的目標。60%的企業不能有效地將戰略計劃和目標計劃與員工進行有效溝通，剩下40%能有效溝通但只有不到25%的企業能把戰略計劃及目標進行有效結合，且能有效結合的企業中只有5%的企業和員工溝通了戰略。
所以從數據來看，企業戰略要想執行落地，必須要在企業上下進行大量宣傳和推廣。很多人力資源總監和企業總經理都不清楚自己企業的人均效益和盈虧平衡點這兩項數據。至於其企業所屬行業的地區前三名企業的高水平的從業人數，就更不知道了。如果一個企業的人力資源總監不知道這三項數據，那麼所有的人力資源戰略都是虛的。
只有清楚了解這3項數據，才能制定出科學的人力資源戰略，並通過企業的人均效益和盈虧平衡點，計算出人力資源配比，進而根據人力資源配比衡量薪酬，制定出具有競爭力的薪酬以吸引本地區高水平的從業者。除了上述3項數據，人力資源還要去了解另外一項數據——行業的人均效益。但這項數據取決於行業協會等相關部門是否有公布，所以可以視情況而定。
綜上所述，人效、盈虧平衡點、本地區行業概況這3項數據是BP的戰略關鍵點，必須予以高度關注。它們為企業戰略落地提供了數據支撐。
除了建立數據化的概念，BP還要關注戰略業務夥伴。
● 何為業務？BP絕不能僅限於管理事務性工作，必須要把企業的研發、設計、生產、銷售等所有環節視為自己的業務，只有深入業務部門的大環境，才能有效開展工作。
【案例】
某知名服裝企業的BP是人力資源出身，在業務部門工作過一段時間。他在一次業務分享時，一直在強調銷售的流程和效率。由於所舉案例讓人沒有聽出其所屬企業的核心工作是研發，所以我敏銳地估計這位BP應該是僅僅了解了企業業務的銷售模塊。後來證實，他確實對研發部的業務鮮有了解，忽略了企業核心部門的業務流程，上升空間自然有限。所以，一個有職業追求的BP必須要清楚地了解企業每一個業務部門的業務關鍵點，做到思路清晰，才能夠有效地解決問題。
● 重視業務夥伴，把同事當作夥伴。BP工作除了常規的薪酬設計、幫助員工學習成長和營造良好的文化氛圍外，還要做到以人為本，打造以人為核心的家文化。
【案例】
我曾到一家企業參觀，發現企業前台側面有一面照片牆，上面貼有「傢伙伴」3個大字，前台介紹這是企業的企業文化。照片牆分為3部分，一部分是總經理的工作照片，約占4個方塊，第二部分是大區副總的工作照片，占兩個方塊，第三部分是普通員工的工作照片，每人占一個方塊。照片牆明顯把員工分成了3個層次，這絕不是真正的家文化，從布局看就沒有做到員工關係的平等。
對待員工關係要從4個維度進行平衡（見圖 7）：一要尊重員工人格；二要肯定員工長處；三要滿足員工需求；四要開發員工潛能。尊重員工，就要把員工當作合作夥伴來對待。但是很多企業在強調管理時都沒有重視這4點，尤其是滿足員工需求和開發員工潛能這兩點。比如關於滿足員工的需求，很多企業就是簡單地組織員工看場電影，或春遊、秋遊。這真的員工的需求嗎？其實，在經濟發展的今天，員工們有更高層次的個性化需求，HR要深入了解員工，然後有針對性地據其需求設計方案。
我曾對服務過的企業共計幾萬人進行過分析，發現這樣一個現象：3~5年工齡的員工所創造的人均效益往往是企業最高水平。到第6年就會下降，其主要原因是BP沒有持續挖掘這些員工的潛在需求。
因此人力資源要把員工當作合作夥伴，認真體察員工的需求、挖掘其潛能。有些員工在企業工作了五六年還沒有升遷，根本就找不到工作動力。此時BP就應對這些老員工開展學習和培訓以提升其潛能，也可以通過企業輪崗的形式開發員工的潛能，發掘其內在的需求。
3.BP的職責轉變
在戴維先生提出的戰略夥伴變革中，BP是推動企業員工關係的專家。而當前的很多BP卻把事務性管理工作當成重心，事務性工作比重高達40%，而員工關係方面的工作僅占20%，戰略變革與業務夥伴方面的工作則占20%。
惠普企業就是利用數據、系統思維開展人力資源工作的，它把業務部門的負責人當成第一戰略夥伴，取得了非常好的實效（見圖 8）。有效的經營和人力資源策略，業務部門占85%的主導權，人力資源部占15%的主導權。組織效率的提升，業務部門占51%的主導權，人力資源部占49%的主導權，這兩個比重比較接近。
關於員工敬業度，業務部門占95%的主導權，只有5%是由人力資源部來觸動的。而在人力資源流程的效率方面剛好相反，業務部門占5%的主導權，人力資源部的主導權占到95%。所以惠普將其成功歸結於對客戶的需求有著清晰的認知。
對於職責劃分，惠普也用數據做出了清晰的描述。其在員工管理過程中倡導「442」原則，即對員工的管理，員工自身承擔40%的責任，直接經理承擔40%的責任，人力資源部承擔20%的責任。人力資源部在其中要逐漸降低具體事務管理的比重。
4.BP的價值呈現
提高人崗契合度，能高度體現BP的價值。
人崗不匹配，工作效率很難提高，因此BP務必要對人力資源工作進行精細化分工。
人力資源工作可分為關鍵工作、支持性工作和非本職工作（見圖 9）。在工作中，很多HR疲於參加各種會議，以致錯過了很多有價值的工作，因此BP要對工作進行分類。
（1）關鍵工作：人力資源的關鍵工作是對企業戰略思維的把控。通過與企業高層的溝通，了解企業可能的變革方向。然後進一步從與企業高層溝通的信息中篩選出企業戰略變革的關鍵信息，這個篩選信息工作占關鍵工作的10%~15%。
（2）支持性的工作：人力資源30%的工作應深入到各個職能部門、供應鏈的各個環節中。因為企業高層往往是通過業務部門的反饋才能得知人力資源的工作效果，所以，人力資源只有得到業務部門的認同，才會得到企業高層的認同。支持性工作，要求人力資源對業務有深入了解，協助企業實施戰略變革，讓變革真正能落地。
（3）非本職工作：人力資源1/3的工作時間應用於與客戶、供應商的交流與溝通。企業戰略變革要切實落地，需要準確的數據來做支撐。這些支撐數據一部分來自業務部門，還有一部分來自企業的客戶和供應商。通過和他們的交流、溝通，取得並篩選出佐證企業高層經營思想和戰略變革可行性的信息，這一項工作約占整體工作20%的權重。
在完成上述工作後，也不能忽視人力資源事務性工作，因為事務性工作是人力資源工作的基礎，是支撐以上3項工作的基石。
BP要得到提升，必須重視個人與崗位的默契度。BP和崗位的默契度可以通過如下方面得到提升：首先通過對事務性工作的分析找到支撐論點，然後用支撐論點證明企業戰略的可行性。使用這個遞進關係能夠快速提升BP的價值感。
很多人在崗位上想要找到成就感、找到個人價值。所以要想激發員工的工作動力，就要通過分析找到其價值成長的動力點，用這個動力點去激發員工。然而很多BP忙於給部門員工做職業規劃、績效考核，忽略了自己的職業規劃和績效考核。從普通員工晉級到總監層級，一般營銷總監約需10年以上，生產總監需要約15年，財務總監需要10~15年，但是很多人力資源基本上3~5年就轉崗了，而從其他崗位轉過來的人力資源即使工作了一兩年，由於對人力資源的理解有限，很難獲得成就感。
我就是通過對收集的信息做分析，然後找到支撐論點，最後給企業戰略變革提供相應決策。這種工作思維讓你在每個工作階段都能找到自己的價值，逐步提高了自己在企業的地位，這些成就感支撐著我從事人力資源工作16年。所以每位BP都要在關鍵崗位上找到自己的價值點，進而培養人崗的契合度，進而提升自己的價值。
本文節選自 ☞ HR晉升指南
HR晉升指南從人力資源管理從業者的痛點出發，以第一人稱詳細解析人力資源管理工作中每個實際問題、細節及技巧。這套資料介紹人力資源管理的團隊管理、分工、招聘、培訓、績效、硬權力、軟實力、關係梳理、業務轉型、職位晉升等內容，指導人力資源管理從業者將專業技巧與實際工作融會貫通，為其提供一份詳盡的成長修煉清單。
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