如何用OKR搞垮一個團隊

楊建榮的學習筆記 發佈 2022-05-16T19:13:35.329351+00:00

本篇文章跟最近發生的事情比較應景,Google剛剛宣布全面放棄使用OKR,轉為使用GRAD(Google Reviews And Developement)的方式做績效管理,本文也會簡單介紹一下這塊內容。

本篇文章跟最近發生的事情比較應景,Google剛剛宣布全面放棄使用OKR,轉為使用GRAD(Google Reviews And Developement)的方式做績效管理,本文也會簡單介紹一下這塊內容。

關於OKR,也許你之前可能聽過無數次、自己在公司也用過,但你不一定知道別人是怎麼用的,用起來有哪些坑,所以今天和你分享OKR的使用邏輯,希望對你有所啟發。

今天的文章會以:OKR的概念、使用邏輯、業內動態、搞垮方法,這個結構進行講述,希望大家能夠喜歡。

OKR的概念

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)發明。OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。

什麼是O,Objective,目標。

什麼是KR,Key-Result,關鍵結果。

OKR有位兄弟叫KPI,他在很多公司做類似的事,但完全不是一個概念。

KPI,關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator),你可以理解就是非常關鍵的指標數據。

兩者有個區別是:

KPI強調的是「要求員工做的事」,公司有具體的要求,這事兒由員工來做。

OKR強調的是「監督員工要做的事」,事兒是員工要做的,公司和領導起到的是監督、調整的作用。

兩者的邏輯不同:

KPI與結果掛鈎,員工考評的唯一標準。分值越高,因此獲得的獎勵越多。

OKR與產出掛鈎,員工考評的唯一標準。即使員工的分數不高,但只要他做出了貢獻,超越了自己,一樣可以完成工作交付。

OKR的使用邏輯

關鍵字:O、KR、AP、Review

先說O,Objective(目標)

這裡提到的O一定要固定,就好比我們不能今天說做區塊鏈,我們把目標改為跟區塊鏈相關的,然後明天又說要做元宇宙,目標不斷變化。

每年的年初我們常說要「定目標」,所謂「定」的意思,就是「想清楚後,儘量就別動了,給我定住」。

再弄清楚KR,Key-Result(關鍵結果)

關於KR部分是關鍵,比如現在的O是:打造一支有業務能力的軟體開發團隊。

那KR應該怎麼設立?

正確的應該是:在3個月內要把張三和李四培養成為A項目的某某級別的業務專家。

錯誤的應該是:在團隊中培養一些業務專家。

沒有了具體可衡量的數字,KR變得毫無意義。

還有AP,Action-Plan(執行計劃)

除了設定OKR,怎樣讓OKR中的KR可以得以完成和實施,還得設定AP。

「在3個月內要把張張三和李四培養成為A項目的某某級別的業務專家。」這是一個KR,具體怎麼做?如何培養?行動計劃分幾個階段,幾個步驟、每個步驟期望達到什麼效果……。

有計劃,才能行動,有了行動,才有交付。

最後別忘記Review(評審)

如果你是員工,記得主動找老闆review,對齊老闆的O。

如果你是老闆,那麼記得定期找團隊review,確保自己的O被員工繼承了。

就和敏捷疊代一樣,有了一個大概的方向,走幾步需要停下來看看,我走的對不對,如果不對,那麼我再調整,如果對,我就堅定的一直走下去。

當然各家公司、不同的團隊,評審的節奏也不一樣,據說PDD(某多多)是每個月評審一次。

評審時,要按照先後順序,O--KR--AP,再打分。O沒有設定好,KR做的再好也沒用。KR沒有找對,AP制定再詳細的計劃也是白搭。

再多說一句,OKR應該強調目標驅動

在球賽當中,贏球就是目標O,進球就是關鍵結果KR。你進了一個球,那就是一個關鍵結果。但是,這個關鍵結果不一定意味著你實現了目標。對方已經進了三個球,你進了一個球,你離目標還很遠。你進了兩個球,也離目標很遠。

進球數本身並不能說明太大的問題,如果對方沒有進球,你進了一個球,你就實現了目標。所以,KR是由O來確定的,贏球是O,進球是KR

但是,O也分為大O和小O,就是大目標和小目標。我們時不時會看到這樣的事,一支球隊在已經小組出線的時候,要是這場球贏了,將會在下一輪比賽當中遭遇一個強有力的對手,就會必死無疑,怎麼辦?這場球還是踢輸了好。有時候我們看球賽的時候,會看到這樣怪誕的場面,就是雙方最後往自己球門裡進球,因為他們想輸掉這場球以後,避免遭遇那個強大的對手。這就是大O和小O的差別。進球不是目的,甚至贏球不是目的,最終贏球才是目的

以上,就是OKR的使用邏輯。

OKR的業內最新消息

OKR源自Intel,火於Google,發揚於我們國內各大網際網路公司。在2012年的字節跳動,自創立起就採用OKR,隨著字節跳動的成功崛起,國內對於OKR的關注度持續升溫,而這一工具也被許多巨頭、創業公司視為管理的「萬能靈藥」。華為、字節、百度、小米、阿里、JD、騰訊、網易、美團……眾多網際網路企業目前都在使用OKR。

在2022年5月6日,Google對外宣布將全面放棄「內卷神器」OKR了。

關於GRAD我們今天不在文章中詳細說明了,因為目前Google剛剛轉型,一個是效果怎麼樣不知道、再一個GRAD具體怎麼做也沒有非常明確的說法,Google也是在試探這種方式的可行性,能不能成功猶未可知。大家只要知道一件事,「Google將全面放棄OKR,轉用GRAD了」。

Google為什麼要放棄OKR呢?我參考了這樣一篇文章(Google’s changing its performance reviews to waste less time,47 percent of Google employees didn’t think that their time was well spent with the previous performance review system.),大致意思是47%的Google員工認為此前的績效評審系統就是在浪費大家的時間,而Google也希望幫助員工,讓員工能夠專注於實際的工作,而不是每隔一段時間就要向公司證明自己應該加薪、證明自己應該升職,所以才有了GRAD這個東西。

谷歌之前的績效考核由五個重要的部分構成,首先是設定目標,然後員工通過自我評估反思自己的績效表現,認識自己的優點和不足。同時還需要團隊內部其他多位同事進行一個 360 度的評估。在員工自我評估、同事評估之後,這些評估內容會交給管理人員(經理)進行打分。最後根據出來的結果,經理和員工進行面對面的績效面談。

經過一輪一輪的設定,要完成一輪績效考核需要很長的時間,員工痛苦,中層經理也痛苦。這也是Google將要放棄OKR的原因:「為了找出來一些績效比較差的員工,所花費的成本太大了,員工無法全身心關注真正要交付的工作。

相反看我們國內,各大公司以Google曾經使用的OKR作為風向標,將OKR奉為績效考核的教科書。

究竟OKR在後續會不會跌下神壇,這還真不好說,但是Google已經在調整了,至少是個風向。

OKR搞垮團隊的辦法

1、沒有OKR,只有KPI

這樣的情況往往會使團隊所有人都在追求「公司要我幹什麼?老闆要我做什麼?

因為會考核某項指標,團隊的目標不是為了創造價值,而是為了完成指標,長此以往必將垮掉。

2、組織沒有清晰的目標戰略

孫子兵法有雲「上下同欲者勝」,OKR 就是要保證「上下同欲」。

OKR 的實施過程是對齊和支撐,人人都要思考,做什麼樣的工作才能幫助團隊實現目標,這是一種向上的支撐力。

不單單是垂直方向要目標對齊,水平方向上也要對齊。兄弟部門或協作部門的 OKR 不能出現衝突,應該一起討論、交流、研究。

有時,公司沒有具體的戰略,只有一個模糊的方向,大家都在猜。

無論是自下而上的,還是自上而下的,團隊沒有目標是一件極其坑的事,就好比汽車開在路上不知道去哪,只知道我在開車。

導致的結果就很有可能是部門與部門之間方向不對齊,同事與同事之間不靠能力,全靠演技,能不能感動自己不重要,一定要打動老闆

最後的結果就是,大家的目標不同,各自忙各自的,到了年底沒有交付價值,等著裁員……。

3、沒有普及和培訓OKR知識

OKR是需要培訓的,並且需要讓公司所有人都知道OKR到底是什麼,如何制定,如何執行。

這是非常必要的一件事,如果團隊都不理解的情況下就大面積開始設立OKR,那團隊跨就跨了吧!

4、OKR的設定跟公司戰略目標無關

很多網際網路公司裡面卷啊、造的輪子數不勝數,而且是拿著加班費在造輪子。

究其原因,說明團隊與公司的戰略沒有對齊、團隊之間的信息沒有對齊,造成一系列的資源浪費。

如果團隊OKR的設定跟公司戰略目標沒有任何關係,那麼這個團隊遲早會被整個幹掉。

5、用OKR來考核

之前曾有一位網際網路公司的老闆在公司內部宣布「從下個月開始,用 OKR 代替 KPI 進行考核,KPI 廢棄」。

這樣會導致一個問題,用 OKR 來代替 KPI,OKR 最終也會變成 KPI

管理上有這個說法:所謂你想考核什麼,你就會得到什麼。

你想考核團隊每位開發工程師的bug數量,那麼你就一定會得到「Bug數量在逐漸減少」的結果。(大家可以參考上一篇關於霍桑效應的文章)

OKR本身設立的目的並不是為了考核,而是為了產出交付,給領導「拿結果」,成就自己,也成就領導。

如果用OKR來考核,只不過是KPI的換一種說法,考核的指標維度成為了OKR的結果。

6、只有OKR,沒有行動計劃

KR的制定是為了梳理O在完成時的標準。

但如果沒有行動計劃,OKR也只是OKR而已,無法真正把O落地,團隊遇到了問題,依然無法搞定問題。

7、只設定OKR,從不評審OKR

前面提到過了,只設定而不評審,那相當於沒做。這種情況,OKR形同虛設,走個形式而已。

團隊實際上跨不跨已經不重要了,內在的文化已經垮了。

8、OKR評審過於頻繁

聽說Google一年有4次評審(國內大多數公司也差不多,1個季度1次,年底有1次,一年4-5次),而PDD一年有12次。

Google為什麼要放棄OKR呢?主要是員工通過360反饋這一年4次的評審過於頻繁,而領導管理的團隊大一些,每次做評審也是工作量極大。

所以,OKR評審過於頻繁,本身就是一種資源浪費,遲早是會讓團隊垮掉的。

下面是搞垮系列:

如何用制度規範搞垮一個團隊(一)

技術負責人如何搞垮一個團隊(二)

如何用敏捷搞垮一個團隊(三)

關鍵字:

自從我月月停了之後,皮膚越來越粗糙⋯

2021-10-04T03:41:09.438443+00:00

自從我月月停了之後,皮膚越來越粗糙⋯ 要做到回春,其實並不困難,做好這點就可以了

 

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但過沒多久發現皮膚越來越粗糙,老人斑長到臉上,讓愛美的我很不能接受,而且不只這樣,我女兒還說我的脾氣變很糟,動不動就想生氣,但我自己也控制不了,後來才知道更年期也提早了⋯

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