本篇文章跟最近發生的事情比較應景，Google剛剛宣布全面放棄使用OKR，轉為使用GRAD（Google Reviews And Developement）的方式做績效管理，本文也會簡單介紹一下這塊內容。
關於OKR，也許你之前可能聽過無數次、自己在公司也用過，但你不一定知道別人是怎麼用的，用起來有哪些坑，所以今天和你分享OKR的使用邏輯，希望對你有所啟發。
今天的文章會以：OKR的概念、使用邏輯、業內動態、搞垮方法，這個結構進行講述，希望大家能夠喜歡。
OKR的概念
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明。OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。
什麼是O，Objective，目標。
什麼是KR，Key-Result，關鍵結果。
OKR有位兄弟叫KPI，他在很多公司做類似的事，但完全不是一個概念。
KPI，關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)，你可以理解就是非常關鍵的指標數據。
兩者有個區別是：
KPI強調的是「要求員工做的事」，公司有具體的要求，這事兒由員工來做。
OKR強調的是「監督員工要做的事」，事兒是員工要做的，公司和領導起到的是監督、調整的作用。
兩者的邏輯不同：
KPI與結果掛鈎，員工考評的唯一標準。分值越高，因此獲得的獎勵越多。
OKR與產出掛鈎，員工考評的唯一標準。即使員工的分數不高，但只要他做出了貢獻，超越了自己，一樣可以完成工作交付。
OKR的使用邏輯
關鍵字：O、KR、AP、Review。
先說O，Objective（目標）
這裡提到的O一定要固定，就好比我們不能今天說做區塊鏈，我們把目標改為跟區塊鏈相關的，然後明天又說要做元宇宙，目標不斷變化。
每年的年初我們常說要「定目標」，所謂「定」的意思，就是「想清楚後，儘量就別動了，給我定住」。
再弄清楚KR，Key-Result（關鍵結果）
關於KR部分是關鍵，比如現在的O是：打造一支有業務能力的軟體開發團隊。
那KR應該怎麼設立？
正確的應該是：在3個月內要把張三和李四培養成為A項目的某某級別的業務專家。
錯誤的應該是：在團隊中培養一些業務專家。
沒有了具體可衡量的數字，KR變得毫無意義。
還有AP，Action-Plan（執行計劃）
除了設定OKR，怎樣讓OKR中的KR可以得以完成和實施，還得設定AP。
「在3個月內要把張張三和李四培養成為A項目的某某級別的業務專家。」這是一個KR，具體怎麼做？如何培養？行動計劃分幾個階段，幾個步驟、每個步驟期望達到什麼效果……。
有計劃，才能行動，有了行動，才有交付。
最後別忘記Review（評審）
如果你是員工，記得主動找老闆review，對齊老闆的O。
如果你是老闆，那麼記得定期找團隊review，確保自己的O被員工繼承了。
就和敏捷疊代一樣，有了一個大概的方向，走幾步需要停下來看看，我走的對不對，如果不對，那麼我再調整，如果對，我就堅定的一直走下去。
當然各家公司、不同的團隊，評審的節奏也不一樣，據說PDD（某多多）是每個月評審一次。
評審時，要按照先後順序，O--KR--AP，再打分。O沒有設定好，KR做的再好也沒用。KR沒有找對，AP制定再詳細的計劃也是白搭。
再多說一句，OKR應該強調目標驅動
在球賽當中，贏球就是目標O，進球就是關鍵結果KR。你進了一個球，那就是一個關鍵結果。但是，這個關鍵結果不一定意味著你實現了目標。對方已經進了三個球，你進了一個球，你離目標還很遠。你進了兩個球，也離目標很遠。
進球數本身並不能說明太大的問題，如果對方沒有進球，你進了一個球，你就實現了目標。所以，KR是由O來確定的，贏球是O，進球是KR。
但是，O也分為大O和小O，就是大目標和小目標。我們時不時會看到這樣的事，一支球隊在已經小組出線的時候，要是這場球贏了，將會在下一輪比賽當中遭遇一個強有力的對手，就會必死無疑，怎麼辦？這場球還是踢輸了好。有時候我們看球賽的時候，會看到這樣怪誕的場面，就是雙方最後往自己球門裡進球，因為他們想輸掉這場球以後，避免遭遇那個強大的對手。這就是大O和小O的差別。進球不是目的，甚至贏球不是目的，最終贏球才是目的。
以上，就是OKR的使用邏輯。
OKR的業內最新消息
OKR源自Intel，火於Google，發揚於我們國內各大網際網路公司。在2012年的字節跳動，自創立起就採用OKR，隨著字節跳動的成功崛起，國內對於OKR的關注度持續升溫，而這一工具也被許多巨頭、創業公司視為管理的「萬能靈藥」。華為、字節、百度、小米、阿里、JD、騰訊、網易、美團……眾多網際網路企業目前都在使用OKR。
在2022年5月6日，Google對外宣布將全面放棄「內卷神器」OKR了。
關於GRAD我們今天不在文章中詳細說明了，因為目前Google剛剛轉型，一個是效果怎麼樣不知道、再一個GRAD具體怎麼做也沒有非常明確的說法，Google也是在試探這種方式的可行性，能不能成功猶未可知。大家只要知道一件事，「Google將全面放棄OKR，轉用GRAD了」。
Google為什麼要放棄OKR呢？我參考了這樣一篇文章（Google’s changing its performance reviews to waste less time，47 percent of Google employees didn’t think that their time was well spent with the previous performance review system.），大致意思是47%的Google員工認為此前的績效評審系統就是在浪費大家的時間，而Google也希望幫助員工，讓員工能夠專注於實際的工作，而不是每隔一段時間就要向公司證明自己應該加薪、證明自己應該升職，所以才有了GRAD這個東西。
谷歌之前的績效考核由五個重要的部分構成，首先是設定目標，然後員工通過自我評估反思自己的績效表現，認識自己的優點和不足。同時還需要團隊內部其他多位同事進行一個 360 度的評估。在員工自我評估、同事評估之後，這些評估內容會交給管理人員（經理）進行打分。最後根據出來的結果，經理和員工進行面對面的績效面談。
經過一輪一輪的設定，要完成一輪績效考核需要很長的時間，員工痛苦，中層經理也痛苦。這也是Google將要放棄OKR的原因：「為了找出來一些績效比較差的員工，所花費的成本太大了，員工無法全身心關注真正要交付的工作。」
相反看我們國內，各大公司以Google曾經使用的OKR作為風向標，將OKR奉為績效考核的教科書。
究竟OKR在後續會不會跌下神壇，這還真不好說，但是Google已經在調整了，至少是個風向。
OKR搞垮團隊的辦法
1、沒有OKR，只有KPI
這樣的情況往往會使團隊所有人都在追求「公司要我幹什麼？老闆要我做什麼？」
因為會考核某項指標，團隊的目標不是為了創造價值，而是為了完成指標，長此以往必將垮掉。
2、組織沒有清晰的目標戰略
孫子兵法有雲「上下同欲者勝」，OKR 就是要保證「上下同欲」。
OKR 的實施過程是對齊和支撐，人人都要思考，做什麼樣的工作才能幫助團隊實現目標，這是一種向上的支撐力。
不單單是垂直方向要目標對齊，水平方向上也要對齊。兄弟部門或協作部門的 OKR 不能出現衝突，應該一起討論、交流、研究。
有時，公司沒有具體的戰略，只有一個模糊的方向，大家都在猜。
無論是自下而上的，還是自上而下的，團隊沒有目標是一件極其坑的事，就好比汽車開在路上不知道去哪，只知道我在開車。
導致的結果就很有可能是部門與部門之間方向不對齊，同事與同事之間不靠能力，全靠演技，能不能感動自己不重要，一定要打動老闆。
最後的結果就是，大家的目標不同，各自忙各自的，到了年底沒有交付價值，等著裁員……。
3、沒有普及和培訓OKR知識
OKR是需要培訓的，並且需要讓公司所有人都知道OKR到底是什麼，如何制定，如何執行。
這是非常必要的一件事，如果團隊都不理解的情況下就大面積開始設立OKR，那團隊跨就跨了吧！
4、OKR的設定跟公司戰略目標無關
很多網際網路公司裡面卷啊、造的輪子數不勝數，而且是拿著加班費在造輪子。
究其原因，說明團隊與公司的戰略沒有對齊、團隊之間的信息沒有對齊，造成一系列的資源浪費。
如果團隊OKR的設定跟公司戰略目標沒有任何關係，那麼這個團隊遲早會被整個幹掉。
5、用OKR來考核
之前曾有一位網際網路公司的老闆在公司內部宣布「從下個月開始，用 OKR 代替 KPI 進行考核，KPI 廢棄」。
這樣會導致一個問題，用 OKR 來代替 KPI，OKR 最終也會變成 KPI。
管理上有這個說法：所謂你想考核什麼，你就會得到什麼。
你想考核團隊每位開發工程師的bug數量，那麼你就一定會得到「Bug數量在逐漸減少」的結果。（大家可以參考上一篇關於霍桑效應的文章）
OKR本身設立的目的並不是為了考核，而是為了產出交付，給領導「拿結果」，成就自己，也成就領導。
如果用OKR來考核，只不過是KPI的換一種說法，考核的指標維度成為了OKR的結果。
6、只有OKR，沒有行動計劃
KR的制定是為了梳理O在完成時的標準。
但如果沒有行動計劃，OKR也只是OKR而已，無法真正把O落地，團隊遇到了問題，依然無法搞定問題。
7、只設定OKR，從不評審OKR
前面提到過了，只設定而不評審，那相當於沒做。這種情況，OKR形同虛設，走個形式而已。
團隊實際上跨不跨已經不重要了，內在的文化已經垮了。
8、OKR評審過於頻繁
聽說Google一年有4次評審（國內大多數公司也差不多，1個季度1次，年底有1次，一年4-5次），而PDD一年有12次。
Google為什麼要放棄OKR呢？主要是員工通過360反饋這一年4次的評審過於頻繁，而領導管理的團隊大一些，每次做評審也是工作量極大。
所以，OKR評審過於頻繁，本身就是一種資源浪費，遲早是會讓團隊垮掉的。
下面是搞垮系列：
如何用制度規範搞垮一個團隊（一）
技術負責人如何搞垮一個團隊（二）
如何用敏捷搞垮一個團隊（三）