面臨一個問題，你找到了核心要解決的目標，接下來就進入解決的環節了。
從明確要解決的核心目標到具體解決方案的提出，由於每個人的眼界、學識、經驗、格局等等的不同，每個人都會有不同的解決方案。
我可能沒有辦法準確地跟你定義什麼樣的方案是好的解決方案，畢竟，面臨紛繁複雜的真實生活，需要我們具體問題具體解決。甚至，我也不認為有什麼方案是最好的解決方案，有的只是當下最適合的方案。
但是，這並不意味著我們沒有追求更好的解決方案的必要。而恰恰相反的是，我們中的絕大多數人甚至都沒有尋求更好的解決方案的意識。
我這麼說的依據是，很多人都是如下的思考路徑。
你再比較一下下面這幾種考慮問題的方式。
真正好的解決方案是你從多個備選方案中挑出來的，而不是你腦袋一拍想出來的。
所以我極度建議你在解決問題的時候保有這麼一種意識：你的方案還不是最好的方案。
你需要對你的思考成果進行再思考，並且不斷推翻自己已經形成的解決方案。不管是哪裡來的迷之自信，都請在方案落地之前，習慣性的問自己一句：「且慢，也許還有別的方案。」
受制於每個人眼界、學識、經驗、格局的不同，每個人都能嘗試性地拿出不同的方案來，有的人可以一上來就能拿出一個相對比較合適的方法，但是更多的人是不具備這個能力的，
因此，給你的這個解題思路是用更多數量來篩選出更好的質量。
別人一下就能想出來的方案，你想兩下試試，實在不行，想兩百下。
想想又不要錢，萬一整出個驚世駭俗的大計劃呢，靈感這種事情誰說得清楚。
永遠記住，你有更多的選擇。
如果你問自己，「今天晚上要不要去看電影。」你可能會去看電影。
如果你問自己，「是去看電影還是把看電影的錢省下來去做自己想做的任何事情。」你可能就不會去看電影了。
仔細想想，這兩種問法的區別在於，後面的問法增加了一句看似正確的廢話，你不去看電影當然可以把錢花在任何你想花的地方。
但是，這麼一句廢話對於結果的影響是顯而易見的。
這個是拓寬自己選擇空間的第一種方式，強調機會成本（你所放棄的最大代價，自行百度，不做重點論述）。
如果你是某一個新興行業的第一個玩家，並且很長一段時間內市場上打著燈籠都找不到競爭對手，你會不會提高產品售價以賺取更大的利潤。
你可能會，可能不會，我相信大概率會。
你的定勢思維是，「反正漲價了，客戶也得買我的產品，跟誰過不去別跟錢過不去啊。」
還真就有跟人民幣過不去的。
在亞馬遜推出AWS（雲計算服務平台）的前十年，在沒有什麼競爭壓力的情況下，AWS自主降價了51次。
降價帶來的是更大的競爭門檻及更大的市場份額，當後來者發現老玩家把利潤壓得這麼低的時候，也不敢貿然入場了。
當你在某個行業有了一定的競爭優勢，但是你所在的領域不斷有新的玩家來攪局，你覺得必勝的辦法是什麼？
有人會說，創新，不斷地創新，讓後來者連你的車尾燈都看不到。
曾經看到過一個這樣的案例，帆船比賽，一船領先，另一船緊跟在後面。這時候領先隊伍必勝的策略是什麼？
答案是，模仿，無恥地模仿。
帆船比賽，風向多變，水流速度不定，外部環境誰都無法預測。必勝的方法是，不管外部環境，對手幹什麼你都照跟，他採取的戰術對不對，不重要，重要的是你照跟了他不會縮小跟你的差距。
講到這裡，有沒有想到當年的企鵝公司，差不多跟半個網際網路圈開撕，不管對手出什麼牌，我都照抄一份。然後用我的既有優勢（QQ的用戶基數）一個一個把你打趴下。
然後，一點一點打造出今天的企鵝帝國。
壟斷了就要提價，領先了就要創新，這些觀念可能根植於很多人的潛意識中，以致於我們很少會去思考，如果不這麼做會怎麼樣？
有的想法可能看起來很愚蠢，但是你也要清楚，不合理的方案除了能帶來你看得見的壞處，也能帶來你想像不到的好處。
還是那句話，想想又不要錢，萬一呢？
這個是拓寬自己選擇空間的第二種方式，打破思維定勢。
總之，我們解決一個問題，單一線性的思維方式是大概率不能幫助你很好地解決這個問題的。你需要常常反思自己的思考成果，永遠保有一份不斷推翻自己重來的勇氣，這才是第一流的智慧。