供應鏈的KPI體系

精益生產促進中心 發佈 2022-05-23T00:22:06.573257+00:00

前言KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業會去否定。但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業兩難。一方面KPI指標有相互制約、相互影響。另一方面指標設置總無法達到自己想要的結果。本文倒是給了一點思考,供大家參考。談起供應鏈的績效,不同人,不同部門都有自己的理解。


前言


KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業會去否定。但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業兩難。一方面KPI指標有相互制約、相互影響。另一方面指標設置總無法達到自己想要的結果。


本文倒是給了一點思考,供大家參考。


談起供應鏈的績效,不同人,不同部門都有自己的理解。作為企業的管理者和運營者,他們都需要背負各種業績指標。大家思考過嗎:到底什麼樣的業績指標KPI是合適的(或是最好的)?是否每個業績指標最優,整個企業的供應鏈就會最優嗎?如果部門(如採購、銷售、生產、物流等)的業績指標發生衝突,我們又該從哪個角度進行平衡呢?


這是個很有意思的話題。關於供應鏈的KPI問題,其實這裡有幾個不同層面的問題。一個是從企業到部門應該有哪些KPI?第二個問題,每個KPI的目標值應該多大才是合理的?


首先,我們需要考慮一下,設置KPI的目的是什麼?KPI對我們有什麼價值?


大家常常會說,KPI是評估部門或者企業運營質量或者能力的一個指標。是的,這個觀點有道理。但是如果通過KPI發現企業的運營質量有問題,那麼我們又該如何呢?緊接著這個發現,我們需要做的是,找到企業運營質量問題產生的根源在哪裡?如何才能解決這些問題?可是,目前很多公司裡面的KPI可以幫助我們找到問題的根源嗎?好像不行,KPI只能發現問題的表象,但是很難直接通過KPI找到問題的根源。



其次,在一個企業內,KPI是分層次的。


企業的老闆和部門的領導關注的KPI是不同的,部門的領導和每個崗位的員工的KPI也是不同的,這個是很容易理解的。但是大家有沒有想過,這幾個不同層次之間的KPI有沒有關聯性?如果老闆看到的KPI很糟糕,但是每個部門的KPI都還不錯,這種情況會不會發生?如果發生了,說明了什麼?


這裡可以分享給大家一個案例。


歐洲有個諮詢公司開發了一個供應鏈模擬遊戲,叫做The Fresh Connection,模擬了一個生產果汁的企業,裡面有四個不同的角色,分別是採購,生產,供應鏈和銷售,遊戲玩家需要四人一組,分別擔任不同的角色,對各自部門內的事務做出一系列的決策,來幫助企業走出虧損的泥潭,比如採購需要決定採用哪些供應商,什麼樣的交易條件,質量水平如何,付款周期多久,等等,供應鏈需要決定倉庫多大,安全庫存多少,等等。遊戲的結果根據整個企業的贏利情況決定勝負。去年10月,我們在一個外資企業做培訓時,當時有8個團隊參與遊戲,其中有一個小組,他們在四個角色中的三個都是做的很不錯的,這三個角色的KPI都是所有8組中最高的,但是這個小組所代表的企業的贏利情況並不好,處在8個小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型,在很多企業里也會看到,好像每個部門都很努力,部門的KPI也不錯,但是企業就是不掙錢,誰也說不清楚是怎麼回事?


其實,這個案例說明,如果供應鏈的KPI設置不合理,會導致企業內不同部門之間產生內部競爭,競爭內部資源以獲得KPI的優勝,常常一個部門的決定有利於自己的KPI,但給另外一個部門的工作帶來了很多問題。典型的實例是,銷售常常會為了獲得訂單,答應客戶很多額外的交易條件,但是這些交易條件都需要其他部門花費額外的成本才能達成,也許最終這樣的訂單是虧錢的,而不是贏利的。


很多企業里,我們發現供應鏈部門或者物流部門是最容易犯錯的,或者說最容易被老闆罵,最容易被發現問題,比如產品交付不及時,比如說庫存過高,但是這些問題其實不完全是供應鏈或者物流部門的決策導致的,是多個因素的綜合結果。產品交付不及時也許生產本身就延遲了,也許某個原材料缺貨導致了生產推遲。庫存過高也許是因為錯誤的銷售預測,過高的銷售預測帶來了大量的庫存,但是實際的銷售量沒那麼高,那麼剩下的東西都在倉庫里,物流又能怎麼辦呢?



所以說,KPI的設置需要達到兩個目的。


第一是要保證每個部門的KPI,甚至是每個崗位的KPI是要和整個企業的KPI相一致,換一句話說,KPI就像一個紐帶,把企業戰略和部門的運營目標聯繫起來了,只要每個部門按照設定KPI的方向去努力,那麼企業自然也會取得成功。要做到這點,一個是KPI需要分層次,從公司層面到部門層面再到崗位層面,其次不同層面的KPI要產生關聯關係,就是說一個第一層的KPI指標,可以分解成若干個第二層的KPI指標,同樣的,一個第二層的KPI指標可以再分解成若干個第三層的KPI指標。


第二要保證KPI指標和責任方聯繫起來,這樣根據KPI就能發現問題的根源。責任方是什麼,是部門,也可以是崗位,這樣的話,只有某個KPI出了問題,我們順藤摸瓜就能找到問題的根源。要做到這點,就要把KPI和流程關聯起來,流程是什麼,流程就代表了部門或者崗位。流程也相應的需要分層次,然後不同層次的流程和不同層次的KPI互相關聯。這樣就形成了一個表里關聯的體系,KPI是表象,流程是內在的根源和機制,我們通過KPI這個外在的表象發現問題,然後通過關聯的內在流程找到問題根源,並解決這個問題。


多麼完美的系統,傻瓜也可以管理好一個複雜的供應鏈系統。上面的描述,回答了應該如何設置KPI的問題,下面我們討論KPI的目標值問題。


這裡我們分享第二個案例。


有一個國內的民營企業,是做廚房電器的比較領先的一個公司。他們5年前開始做供應鏈的改善項目,在開始的2年內,把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平,他們覺得收穫很大。但是到了這個水平以後,部門的領導覺得即使也不錯了,但是不能停下來啊,需要繼續努力啊,所以又花了幾年時間,把完美訂單率進一步的提升到了一個更高的水平,這個時候他們發現,雖然這個KPI看上去很漂亮,但是很多其他部門都開始抱怨,覺得工作越來越難做,同時他們也發現,整體企業的贏利能力沒有改善,反而有所下降,特別有些生產,物流成本在上升。



這個時候有人提出來,在他們特定的這個行業,是否需要特別好的完美訂單率,客戶對訂單交付的敏感性如何,是否可以把完美訂單率的目標往下調整,回到94-95%的水平,這個想法得到了管理層的支持,去做了特定市場的試驗,結果非常樂觀。一方面並沒有對客戶體驗造成很大的影響,同時,顯著的改善了企業內部的運營效率,最終結果在贏利能力和客戶體驗上得到了一個合理的平衡。


上面的只是一個案例,完美訂單率多大才是合理的,在不同的市場環境,企業的不同發展階段下,有不同的選擇,沒有標準答案,這裡只是舉個例子來說明問題。


所以我們可以看到,KPI並不是越高越好,太高了反而對企業帶來了不好的影響。供應鏈是一個多部門的系統,我舉個例子,就像一個交響樂團,很多人同一時間都在發出聲音,那麼多個聲音的集合也可能是個樂音,也可能是個噪音,這裡面的關鍵就是指揮,指揮協調了不同樂手的聲音高低,確保了最終是一個完美的交響樂。那麼供應鏈這個多部門的系統,是否也需要一個指揮呢?即使有了這個指揮,那麼該如何來協調呢?哪個部門的KPI需要高,哪個部門的KPI需要低一些呢?


這是一個比較複雜的問題。我們今天只能簡單的說明一下。簡單來說,供應鏈戰略就是一個指揮,供應鏈戰略明確了每個部門的KPI應該是如何高低的。


供應鏈戰略是什麼?供應鏈戰略是一系列供應鏈能力的組合,比如說完美訂單率,比如說訂單響應周期,比如說供應鏈成本,不同能力的高低組合形成了一個特定的供應鏈戰略。那麼有人說,我能不能在所有的供應鏈能力上都做到最好,這樣是否就天下無敵了。好像不是的,供應鏈能力之間也是互相制約的,如何供應鏈成本很低,常常就很難做到訂單的響應很快,或者完美訂單率很高。就像一幅畫,錯落有致才會產生美感,所有的美景堆砌在一起反而是個敗筆。


通過其他的方法,我們還可以把這些供應鏈能力的高低具體量化,所以說,供應鏈戰略絕對不是一個虛無縹緲的東西,而是一個實實在在可以具體量化的體系。



一旦我們有了一個量化的供應鏈戰略,或者量化的供應鏈不同能力的指標,按照我們前面談到的,把這些指標的不斷分解,分層,我們就可以找到不同供應鏈環節或者說部門的KPI指標,在分解下去就能看到不同供應鏈崗位的指標,這樣就能保證每個崗位,每個部門的目標都是和整個企業的大目標是協調的,一致的。


就像我們的身體,大腦首先確定了方向,再通過神經系統把這個方向傳達給眼睛,傳達給手和腳,這樣身體就會協調各個不同的肌肉,甩開膀子,邁開大步,朝著成功邁進。


供應科是一個協同在一起的體系,KPI是其中的一個部門,但是從這一個點也可以看到整個體系的大致面貌。把供應鏈管理好,需要整體觀,大局觀,不同部門的協同和配合。


未來的競爭不是一個企業和另一個企業的競爭,而是一條供應鏈和另一條供應鏈的競爭,所以不僅需要內部協同,有些時候還需要外部協同,那就更複雜了。

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2021-05-12T07:26:26.812663+00:00

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