2022-05-19
大難臨頭各自飛。
01
夏海鈞去哪了？
恆大這艘巨輪，還在大海的漩渦中掙扎。
自從恆大陷入「前所未有的困難」後，許家印低調了許多，為數不多的幾次公開露面，都是出來「打雞血」的。
例如4月21日，許家印現身廣州恆大中心，觀看並體驗了自家造出的恆馳5，還大呼「漂亮，真漂亮！」
再如3月22日，許家印出現在恆大新能源汽車動員大會現場，喊出了「大干三個月實現恆馳5量產」的口號。更有意思的是許老闆身後的紅色條幅，除了口號之外，還打上了會議日期，極為醒目，好像生怕大家看不到。畢竟關鍵時刻，不被「消失」很重要。
再往前，就是2月6日，恆大舉行保交樓新年開工動員大會，許家印提出2022年要實現交樓7000萬平方米、60萬套的目標。
回看這幾次重要露面，許家印都是雞血滿滿，激情四射。但有心人注意到，一直伴許老闆左右的「二把手」夏海鈞，這幾次重大活動中，似乎都沒有露面。
拉長時間來看，2021年下半年以來，也就是恆大陷入流動性危機之後，夏海鈞就似乎從公眾視線中消失了。
有人說，他是不是離職了？但在恆大集團的官網上，夏海鈞依然擔任著集團董事局副主席、總裁。在此之前，恆大的很多重要時刻，夏海鈞都是站在許家印身邊的，稱之為「如影隨形」也不為過。
但最近大半年，這位恆大總裁，卻走向了沉寂，許家印身邊，也難見他的蹤影。
儘管沒有露面，但夏海鈞的動作沒有停。
就在今年2月，香港聯合交易所公示資料顯示，夏海鈞在去年恆大陷入困境後，清倉了所持有的面值1.28億美元債券，直到半年後才向香港聯交所申報。
資料顯示，夏海鈞於2021年7月至8月期間分批賣出三批恆大美元債，出售價格為面值的35.9%~52.4%之間，屬於虧損割肉清倉。
翻閱許家印的公開講話，恆大內部認定公司開始陷入困境的時間為2021年6月。因此市場上的猜想是，夏海鈞在恆大陷入困境後，預感後續形勢嚴峻，進行了債券清倉。
大手筆出售所持有的美元債之外，夏海鈞還減持了所持有的恆大汽車、恆大物業和恆大房車寶集團的股份。
根據港交所披露的資料來看，夏海鈞在2021年通過出售恆大美元債券和減持恆大系公司股份，累計套現約——
11.872億元。
內情咱不好猜測，但在外界看來，夏海鈞的行為就是：企業「二把手」，在危急關頭套現離場。
這一番操作，著實令人感慨萬千，不知道許老闆做何感想？
02
地產界的「打工皇帝」
夏海鈞一度被外界視為「許家印最信任的男人」。
經過我的考證，這話有相當的可信度，主要體現在以下幾個方面。
其一，賞識與重用。
公開資料顯示，夏海鈞1964年出生於哈爾濱，獲得過經濟學博士學位，是個高材生。但在加入恆大前，他只是中信華南東莞總經理。
2007年6月，夏海鈞被許家印「三顧茅廬」打動，加入恆大。還沒進恆大，夏海鈞就被許家印委以重任——
如果你願意來恆大，可以先做董事局副主席、常務副總裁，如果你有能力，三個月後，我就把總裁的位子讓給你。
三個月後，夏海鈞果然坐上了恆大二把手的位子。
此後的數年，夏海鈞和許家印一起，經歷了上市折戟、香櫞做空、引入戰投等多個風波，地位也越發穩固，長期全面負責恆大的日常工作。
▲圖源百度百科
某種程度上來說，許家印算是夏海鈞的貴人和伯樂。
其二，尊重與賦權。
縱觀這些年恆大的各種對外文件，只要是涉及到管理層信息的，夏海鈞基本上都是緊緊排在許家印後面，是當之無愧的「二號人物」。
去年9月，曾有一份名為《恆大集團各級領導客史記錄總表》的文件在網絡上流傳。表格里，恆大各個板塊的領導們日常出行的愛好、習慣、忌口、枕頭、甚至吃的零食，都被助理們悉心編輯成表，堪稱「帝王級待遇」。
在這份表里，夏海鈞依然是尊貴的top2。他在恆大內部的地位和權力可見一斑。
其三，豐厚的報酬。
夏海鈞在恆大多年，但真正讓他出名的，是他的年薪。
2017年，福布斯發布的《香港上市中資股CEO薪酬榜》上，夏海鈞以2.7億的薪酬榮登榜首，被稱為「打工皇帝」。
到了2020年，夏海鈞的年薪依舊達到2.045億元，遠超其他幾位副總裁。更誇張的是，夏海鈞那年一個人的薪酬，約為包括許家印在內的其他各恆大董事高管薪酬總和的3倍。
這個薪酬水平，在整個地產界也是獨一份。同樣是2020年，龍湖集團執行長邵明曉的薪資是8010萬，融創行政總裁汪孟德是3951萬，萬科董事會主席郁亮，更是只有1247萬。
夏海鈞一年的工資，比很多上市公司的全年淨利潤還高，一個月薪1萬的打工人，要賺到這個錢，不吃不喝需要1700多年。
時間再拉長一點，過去10年間，夏海鈞在恆大一共領取薪酬近15.7億，平均每年1.5個億。
賞識、尊重、超高工資，這已經站上打工人的巔峰了。
03
警報還未解除
夏海鈞的「消失」和套現，容不得許家印憂傷，因為更多的難題還在等著他。
幾個月前，「恆大系」三家上市公司已經同時停牌，相繼延期刊發年報，還曝出了恆大物業134億元存款成為質押保證金，被銀行強制執行。
相比於這些，大家更關注的，是恆大的債務情況。
217億美元，這是此前公布的恆大境外直接債務。包括中國恆大發行的142億美元境外債券，天基控股的子公司景程公司發行的52億美元境外債券，以及項目融資和私募融資等其他境外債務33億美元。
美元債還只是冰山一角。資產負債表上，截至2021年6月底，中國恆大的總資產2.38萬億元，總負債1.97萬億元。
我在此前的多篇文章中也做過對比，2020年，芬蘭的GDP總額是1.87萬億元，比恆大債務還少一點。紐西蘭等國家的GDP更是遠遠小於恆大債務。國內來看，恆大的債務已相當於海南省三年的GDP總額。芬蘭也不過「一恆，這是真正的「債可敵國」。
1.97萬億，如果全換成100元的現鈔，連起來的總長度達到30.53億米，從地球鋪到月球，可以來回鋪7.95次。
更關鍵的是，除了表內債務之外，恆大還有「深不見底」的表外債務，市場機構預估在1萬億左右。
▲圖源濤動宏觀
恆大這些債務里，有息負債規模為5717.75億元，包括短期借款、流動性借款、長期借款和應付債券等。截至2021年上半年，一年內到期的債務為2400.49億元，而恆大的現金及現金等價物只有867.72億元，明顯無法覆蓋。
這座龐大的債務冰山，依舊是恆大最棘手的問題。
關於債務重組方案，恆大此前召開的全球債權人會議給出的回覆是——
力爭在7月底前提出重組方案。
留給許家印的時間，越來越少了。流動性危機爆發以來，恆大已經變賣了數百億的資產，許家印自己，也把豪宅、私人飛機等資產賣了一遍，據說累計為恆大注入資金超過70億。
如今許家印最寄予厚望的，似乎還是造車。他擺出背水一戰的姿態，把債權人都帶到了造車這條路上，高喊著要「大干三個月實現恆馳5量產」。
但財報數據顯示，從2018到2021年上半年，恆大汽車四年半累計虧損已超過150億元。截至去年6月30日，恆大汽車現金及現金等價物約為95.77億元，受限制現金29.36億元；公司總資產1650億元，總負債1530億元。
現金流依舊緊繃，「大干三個月」後能不能如期量產，依舊要打上一個問號。
盤旋在恆大頭上的警報，依舊沒有解除。
04
尾聲
樹倒猢猻散是人間常態，夏海鈞的沉默之外，很多人已經和許家印說了拜拜。
年薪1500萬的首席經濟學家，已經提前跳下危船；某恆大元老，從去年底開始密集卸任恆大系公司法人；昔日救許老闆於水火的香港牌友，也陸續割肉離場……
關鍵時刻，許老闆還是要靠自己。海航的前車之鑑就在眼前，沒有處理好關鍵問題，海航掌舵人陳峰已經被邊緣化，只能去找佛祖保佑了。
對恆大來說，最關鍵的就是幾百萬買房人的交付問題。所以你會看到，許家印正在積極解決恆大期房交付問題，時不時要出來打個雞血。
▲圖源恆大集團官微
對當下的恆大來說，賣樓比賣車靠譜。財報顯示，恆大總資產中的「發展中的物業」和「可供出售的物業」合計1.4萬億元，占恆大總資產比例近六成。
這些要是都能賣掉，債就還的差不多了。
但要避免恆大成為下一個海航，許家印要做的事，還有很多很多。有一個經典的問題，只有他自己才能回答——
To Be or Not to Be？（生存還是毀滅）
2008年10月，在日本京瓷公司總部，44歲的馬雲前去拜訪了76歲的日本經營之聖稻盛和夫，馬雲表示稻盛和夫的阿米巴經營模式讓他受益匪淺，並深深地影響了他。
2013年1月，馬雲決定把阿里巴巴集團拆分為25個事業部，如天貓事業部、阿里雲事業部、聚划算事業部等，每個事業部獨立經營。這個想法與阿米巴經營模式如出一轍，就是將阿里巴巴劃分成各個阿米巴組織，每個阿米巴都有一個負責人來帶領其經營，發揮全員的潛力。通過經營權利的下放，也開始培養了員工的經營意識，挖掘員工的經營潛力，快速地培養了一批人才。
通過事業部組織的獨立運營，每個事業部都可以獨立應對激烈的外部市場競爭。當遇到銷售寒冬時，各個事業部必然會充分發揮主觀能動性做出應對措施，此外各個事業部之間也存在內部競爭，互相促進，這樣不僅可以為阿里帶來新的經營思維，也使得阿里內部充滿了活力。
其實不僅僅是馬雲，像海爾的張瑞敏，TCL的李東生等知名企業家都有跟稻盛和夫請教過企業的經營模式。
那麼到底為什麼要實施阿米巴經營呢？能帶來什麼好處呢？
在談這個話題之前，先思考一個問題，作為一家企業，我們生存首先就是要獲取利潤，且有持續獲取高利潤的能力，這樣企業才能做大做強！
那麼我們的利潤是從哪裡來的？
從外面的市場中獲取，而現在市場競爭越來越大，隨著原材料的上升，人工成本上升，市場壓力越來越大，面臨著這些市場壓力，由誰來承受？ 大部分情況下，壓力是由營銷部門和老闆來承受的，當然了，更多的重擔是壓迫在老闆的肩膀上，如果不能將這種壓力分擔到全體員工身上，那麼後果可想而知。
事實上，我們員工只想著從公司內部賺錢，而不是到市場上幫助企業賺錢，這樣就是形成了少數人的經營者在承受市場的經營壓力，而大部分員工是沒有經營壓力的，對外部市場的壓力是不敏感的，或者說是沒有感覺的，只要按部就班的完成上司規定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天鐘。
這就像一個火車頭拉著一節節的車廂，只有老闆有動力，車廂越多，車就跑得越慢，所以，你感覺會越來越累，雖然累，但是企業的發展也不盡如人意，利潤降低，甚至出現了虧損，老闆雖然在企業實施了很多手段，但是效果確實微乎其微，所以，我們就想是否有一種能傳遞外部壓力到企業的一種經營模式，將每一個車廂變成一個個的動力源，帶動企業發展。
公司內部要積極的想方法來應對這種壓力，將原本只是有動力的火車車頭變成各個車廂都是一個個的動力源，如果才能做到這一點呢：讓每一個員工都能站在公司的角度上，老闆的角度上去獲取利潤，所以，我們的理念+算盤的阿米巴經營模式應運而生。
阿米巴經營與傳統管理的區別：
01
傳統模式：像老式火車，80公里/小時
傳統理念：火車跑得快，全靠車頭帶
領導驅動：整個火車就一個動車系統
阿米巴模式：像高鐵動車，300公里/小時
創新的理念：高鐵道上飛，節節車廂推
全員的驅動：每節車廂都有動力系統
02
傳統模式：為公司而干，大鍋飯，打工心態
特點：人員臃腫，出工不出力，慢慢干
缺陷：無法客觀評價各部門個人的貢獻
結果：餓肚子
阿米巴模式：為自己干，自食其力的機制
特點：一個人一頭牛也要干
優點：誰的貢獻多少一目了然
結果：吃飽飯
從傳統的直線型組織機構到職能型組織機構，從事業部制的利潤中心、成本中心到自主經營體，阿米巴正是這樣一種劃小單位、細分組織機構，實現全員經營的創新組織模式。在阿米巴組織模式下，公司被分成多個獨立經營的阿米巴，以客戶為中心，按照事業發展的狀況自由地分割、整合、增值、靈活運行。
阿米巴神奇魅力能為企業帶來什麼效果？
1、使經營哲學滲透全企業、全員工，使「敬天愛人，利他之心」文化滲入人心；
2、使全體員工從「被動管理」到「主動經營」，全力以赴為企業發展；
3、使員工明確人生意義，事業意義，付出不亞於任何人努力，積極向上，樂觀態度；
4、將企業劃分為一個個小的經營利潤中心，高利潤發展，遇到任何危機不虧本，不動亂；
5、引入獨立經營，獨立核算和內部市場化交易機制，讓每一個一線員工成為經營的主角；
6、使企業量化分權，培養經營人才，掌控授權風險，變成「老闆思維」和「行動力的經營者」；
7、真正讓企業實現「銷售額最大化、經費最小化」，從而構建「人人都是經營者」的幸福型企業；
8、通過經營會計，將經營的實際狀況看清、看透、同時用組織管理業績，評價員工貢獻，並循環改善。每日一核算，當天出報表。
如今，阿米巴模式的中國化，正在為無數的中國企業開闢道路，成為締造中國百年企業的一塊重要基石。用中國式阿米巴的落地實踐，為企業破解經營困局！
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