團隊衝突、空降不合群、員工不同心,阿里「裸心會」憑啥都給治?

茅廬學堂 發佈 2022-05-23T14:47:40.892221+00:00

阿里三板斧詞典有一句「因為信任,所以簡單」,這是支付寶最初的slogan,也是阿里內部的一句管理土話。


阿里三板斧詞典有一句「因為信任,所以簡單」,這是支付寶最初的slogan,也是阿里內部的一句管理土話。

馬雲不止一次說,支付寶從成立第一天起就不是做支付的,而是做信用的。當時很多人還不太理解。

支付寶表面上做的是交易擔保的事,但它實質觸碰到了交易的基礎——信任。所以,這種看似只在流程上創新的業務註定會走遠。

信任,涉及人與人之間的關係。

「信」,感性來講,指人和人之間沒有防備,心與心之間沒有距離。理性來講,指在對方可能背叛自己的時候,認為對方不會背叛自己;「任」,使用、委派、託付。所以,信任,是在相信的基礎上託付。

人是社會動物,生活中離不了和他人打交道。如果沒有信任,人際過程幾乎不可能進行。

所以,當「因為信任,所以簡單」上升為阿里土話時,表面上講的是管理,實質觸碰到了人際過程的基礎——信任,而交易只是人際過程中的一種形式。

組織所有的問題,都是人的問題。想要解決人的問題,必須從人性出發。表面上,阿里重視信任管理,落腳點還是人性管理,這也是其能走遠的重要原因。

01

團隊高效的最重要因素是信任

2012年,谷歌開始探索成功團隊所需具備的素質。他們將這項研究命名為「亞里士多德計劃」,目的是對這位哲學家「整體大於部分之和」名言致敬。

馬雲曾跟李彥宏講過,如果百度把技術再往前推進5公里,百度公司比我好,如果騰訊一下子再加200個產品,馬化騰比我好;但是每家公司加兩萬人,沒有我們好。

阿里就是死守「整體大於部分之和」理念的典範,馬雲的法寶來源於黨,就是加強組織建設。那麼建設重點在哪?

谷歌發現,就建立高效團隊而言,如何打造團隊比選擇什麼成員更重要。比起團隊裡有什麼人這個問題,團隊成員如何相處、如何組織工作以及如何看待貢獻等因素更重要。

而谷歌最後得出的結論是,成功團隊所需具備的五個因素中,心理安全感對預測團隊的成功率最為重要。

馬斯洛認為安全感與人際信任是相關聯的,缺乏安全感導致信任缺失,具有安全感則會產生信任。

谷歌的發現換言之就是,信任對高效團隊而言,尤其重要。

蘭西奧尼2002年出版的《團隊協作的五大障礙》中,列舉了損害高效團隊之因素,其中第一大障礙就是缺乏信任。


兩項相差10年的研究,結論不謀而合。

在一個彼此信任的社會共同體中,彼此猜忌造成的成本便會降到最低。經濟共同體可以專注於把蛋糕做大,而不是費心防止別人多分蛋糕。

團隊內高度的信任會促使團隊成員更關注自己的任務,而不會花費大量時間去關注和質疑別人的行為或行為傾向。

相反,當團隊內的信任度較低時,任何評論和行為都會被看作一種質疑,因為對他們而言,對方的任何行為都會被認為是出於自利的自我保護。

團隊的信任會在全體團隊成員之間建立一種責任規範,這種責任規範是不能輕易違背的。

信任是一種應該被保護的美德。違背信任是由於個體並沒有重視自己的承諾,或期望通過欺騙團隊成員來獲得更長遠的個人利益。

高績效團隊通常會有更高水平的人際溝通,更富建設性的衝突解決方式,更強的凝聚力,這些都會增強彼此的信任,而信任的建立和增強亦會影響到溝通、衝突解決和凝聚力。

02

信任多數情況下不會憑空產生

香港悍匪張子強在香港試驗過,他開始綁架富商,結果富商的子女給錢很不痛快;後來綁架富商的子女,富商給錢很痛快。

如果一個人的兒女遭受綁架,會本能的願意犧牲自己去交換。如果綁架的是丈夫或者妻子,則要看感情的深淺;如果是父母那就更要看關係的親疏程度了——幾千年的孝道浸染依然抵不過護犢子的本能。

盜墓行業最終進化成這樣的形態:父子組隊,兒子下去拿墓里的珍寶,父親在上面拉著繩子。別的模型在漫長的行業進化中都被淘汰了——甚至兒子在上面拉繩子,父親下去拿寶物都被淘汰了。因為兒子拿到父親遞上來的寶物後會斬斷繩索,只有父親拿到兒子遞上來的寶物之後依然會拉兒子上來。

可以看到,除了親情性信任,其他信任都需要建設。哪怕親情加持下的信任,也不是雙向的,父愛子、信子,子卻未必愛父、信父,信任未必能彼此同時擁有。

現實中很多事例印證著,愛子、信子的父,信任也會消磨掉,所以,即使親情性信任也都很脆弱,其他的就更不用說了。


信任不是合作的必要條件,因為信任可以加速合作促成,進而促進合作高效;但往往不信任亦可產生合作,而合作過程中可以建立信任,信任又促進更高效合作。

動物本能是即時行樂,所以,動物通常是短視的,當它們發現背叛對方能獲得巨大即時利益時,沒有什麼能阻止它們做出互相背叛的行為。

比起其他動物,人類則能達成空前規模和程度的合作及信任,是因為人類的理性能幫助自我控制,將眼光放在未來長遠利益上,甚至設計出各種制度,來防止背叛者獲利,有利於合作信任機制建立。

博弈論中有場著名的思維試驗叫「囚徒困境」:


兩個罪犯即兩個同案犯被逮捕了,他們被分別關到兩個牢房裡接受審訊。他們都被告知:「如果你保持沉默,你會被判處一年徒刑;如果你出賣同伴,你會獲得自由;但如果你的同伴出賣了你,你就會蹲三年大獄。」


對當事雙方,破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基於彼此間的信任。所以,如果兩個罪犯原本就建立了足夠牢靠的信任,這個困境就簡單了。

但人性往往經不起考驗,更佳的策略是在人的本性信任外,建立外在信任機制,比如兩個罪犯還有共識的兄弟,一旦有誰在審問中背叛,違背了信任,那些兄弟就肯定不會放過誰,如此,對於審問中的出賣行為,雙方就會更審慎。


03

團隊怎樣構建信任機制

人際信任可以分為基於認知的信任和基於情感的信任,即認知型信任和情感型信任。

基於認知的信任來自於人們的理性思考,具體是指人們在不同的環境下自主選擇相信的對象,這種相信建立在對「可靠性」證據的判斷之上,這些證據是人們真實掌握的且認為充足的知識信息。

基於情感的信任來自於人與人之間的感情聯繫,個體在信任關係中會投入情感,真切的去關心另一方的福祉,並且認可關係的價值,相信情感是相互的。

認知型信任是情感型信任的基礎,只有對個體有較高水平的認知型信任,才可能有較高水平的情感型信任。而父母對子女的情感型信任是超越認知型信任的,這是歸於本能的特例。


認知型信任受2個變量影響,一是可靠性,二是相似性。

對於「可靠性」,判斷的依據是他人過去行為的一致性。

對於「相似性」,有著類似基本特徵的群體更容易形成和發展信任。

情感型信任受1個變量影響,互動頻率。

對於「互動頻率」,只有足夠多的互動才能做出值得信任的推論,雙方感情投入也同步增多,容易形成情感聯結。

基於以上認識,如果把影響信任的因素進行提煉,可以按以下維度分點:

1.了解度。彼此了解程度越高,越能判斷出對方的「可靠性」,而且了解到一定程度,彼此就易生成情感聯結。

2.相似度。我們本能地會信任和我們相似的人,興趣愛好、畢業學校等都是相似地外在體現。杭州創業圈子中的「浙大系」、「阿里系」容易形成基於此。

3.自帶屬性。人的信任感受催產素這一激素影響,每個人激素水平有差異,相應的人格特質就有差異,就會出現有人天生就易信任他人,有人則認為所有人都不值得信任。

4.環境。即使信任激素先天相似的人,成長環境的不一,也會對信任激素的水平和生成造成不同影響。通常,坦誠開放的環境下,人們彼此信任度較高。

很多人應該都聽過民間有人生四大鐵的說法,分別是:一起扛過槍,一起同過窗,一起分過髒,一起嫖過娼。

所謂「鐵」,是對關係親密的一種描述,而這也是建立在信任基礎上。對照信任影響因素,你便可以理解為何這4中關係能達到「鐵」地程度。

1.同過窗:了解度——n年接觸,足以達成情感聯結的了解,在學習過程中彼此見識到可靠性;相似度——共同畢業學校和學習經歷;環境——足夠開放。

2.同扛槍:了解度——n年接觸,足以達成情感聯結的了解,在訓練演練中彼此見識到可靠性;相似度——共同部隊和訓練演練經歷;環境——彼此坦誠開放。

3.同貪贓:了解度——互向對方暴露自己違法事實,建立利益聯繫,增加了彼此背叛成本。

4.同嫖娼:了解度——互向對方暴露自己不良嗜好,增加了彼此背叛成本。

同過窗、同扛槍,相似度高,相對正面;同貪贓、同嫖娼,相似度高,可以看到違法行為中由於缺少良好環境的支撐,更依賴於提高背叛砝碼這一信任建設機制。

我們再審視信任要素在企業信任構建中應用。

1.了解度——公司的團建、培訓項目、裸心會、吐槽會等很多活動的組織瞄向的正是此。

阿里早期的新人培訓通過大尺度的相互窺探以期加深彼此了解,加速團隊信任構建,但經常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隱私,讓人不舒服的點在於,這種方式讓彼此了解時過早擴展到每個人的不安全區,背叛成本增加雖提升了信任,但也讓人的安全需求被激發,出現排斥和防禦。

2.相似度——公司對使命、願景、價值觀的宣貫,價值觀的考核,核心目的還是把不同的人儘可能地相似化,相似化的團隊彼此信任,管理成本降低,效能卻有了提高。

3.環境——阿里有個理念叫「讓毒草長在陽光下」。對員工有一個要求,就是你可以對我不滿意,但是你要當面跟我講。但是如果我聽見你在我的背後講我的壞話,但是又沒跟我講過,不好意思,這就可以告訴公司,那個在背面講的同事就開除。

阿里還打造了開放的內網,誰都可以發言,批評也行,公司高層也要主動開放地應對針對自己的批評。這就營造了肝膽相照、坦誠相處的大環境。


但是,即使團隊的成員間的關係很穩定,通常在團隊內建立信任感也是一個緩慢的過程。

同時,它也是一種最脆弱的人際過程。如果某個人在團隊內部濫用規則,他就有可能會迅速地瓦解成員們對團隊的信任感。

而且,由於人的動態變化屬性,彼此間的了解度也在變化著,久疏便會影響彼此信任,所以,信任需要反覆的構建維護。

04

阿里信任構建應用

阿里的「裸心會」很有名,也很神秘。有名的是,有3次經典的裸心會針對了3個不同時期的老大,神秘的是每次都能發揮很好的療效。

第一次有名的裸心會發生在2000年,成立早期。

團隊由最初的十幾個人發展到幾十個人時,人員調整,3個創始人提干,其他仍為普通員工。創始團隊地位和職務的突然變化後,管理上缺少有意識和針對性的干預,加上見面、溝通的減少,誤會和猜忌便產生和增加了,當積累到一定程度後矛盾就出現了。在這種情況下,創始人之一樓文勝在收集了其他人的意見後,執筆給馬雲寫了一封信。收到信後,馬雲覺察到問題的嚴重性,他立即召集所有創始人一起開會解決問題。那天,大家圍著圓桌坐下後,馬雲說 :「今天大家不用回去了,既然你們有那麼多怨言和委屈,現在當事人都在,都說出來,一個個罵過來,想哭就哭,所有的都攤在桌面上,不攤完別走」。

會議從晚上9點開到凌晨5點多,從創業的初心一直到團隊現狀,大家把想法、建議都一一拋了出來。經過溝通,團隊人際信任得到了修復和加強。

這次解決的是團隊衝突問題。衝突產生時,衝突雙方總是認為一方的獲益就是另一方的損失。實際上,很多衝突中真正對立的目標只是核心處的一小部分,更大的問題來自對對方動機和目標的誤解。

通常衝突基於3點產生:1.競爭;2.不公平;3.誤解。而阿里這次起因是提干讓部分人自認為「不公平」,又因缺乏溝通帶來誤解。

在重新構建信任的過程中,相似度無需——因為「十八羅漢」能走到一起本身有共通點;環境也無需——阿里從初始創業彼此就是坦誠相待的狀態。

所以,此次裸心會重點從了解度的角度入手,雖然過程和手段有點簡單粗暴,但彼此卻進一步擴大了認識區域,促進了相互信任。

很多人好奇,明明是同一幫人,創業沒多久,信任度就產生了變化?其背後的原理來自於「約哈里之窗」。感興趣的可以自行探索下。

透過「約哈里之窗」可以看到,任何兩個人之間相互了解度是處於動態變化狀態的,這就導致不同時期,兩兩了解度是不同,信任度也就不同。

第二次有名的裸心會發生在2008年。

當時空降兵衛哲帶領的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯著股票,內部出了不少問題,讓馬雲坐不住了。

一次組織部擴大會議結束後,馬雲讓阿里巴巴B2B公司的幹部留下,「我們看一看過去B2B一年到一年半以來的事……你們把晚飯準備好……類似於今天這樣的會,阿里巴巴9年的歷史上一共只開過兩次,一次是18個人的時候……今天晚上將是第二次……。」

馬雲讓衛哲先發言。衛開始作自我批評,對入職以來「戰略上、戰術上犯的各種錯誤都做了交待。」

馬雲又讓每個人都來講講,「不要有任何顧慮。錯過今天,就不會再有這樣的事了。你們平時工作當中的問題和抱怨,就都不要再提了。今天是最後一次機會。」

曾鳴補充解釋道:今天要重新建立信任,而不是把誰打倒;發現問題,大家要做的是捆綁在一起。衛哲也發言鼓勵道:我絕不給大家穿小鞋,我有足夠的胸懷。最後曾鳴點名發言,被點到的談到「衛哲沒那麼關注我們的成長、做的決策更多不代表長期利益、為財報做了很多事情」。

有人起頭,眾幹部便開始暢所欲言。有人認為衛哲拋出來的想法太多,自己接不住。「我們還沒有弄清第一個,第二個、第三個就來了。怎麼把這些理順,就比較痛苦。」其他人所說大同小異:衛哲不重視產品、不重視客戶體驗、不用使命感和價值觀做事情、只關心利潤和數字……。

馬雲沒有發言批評衛哲。兩個小時過去了,一半的幹部發言完畢,還是沒人替衛哲說話。

眾幹部又幾乎眾口一詞認為衛哲有待改進,讓衛不得不服氣。「如果團隊裡一半人說我不對,一半人說我對。那我委屈大了。但都在說我不對,我反而明白了,問題確實在我,我就不委屈了,反而就坦然了。我只要改變自己就可以了。」

經此一會,衛哲從骨子裡開始發生變化,在阿里有了更好的融合。

這次解決的是空降兵融入問題。在企業高速發展的時期,公司為了快速擴張最常見的辦法就是從外部引入優秀管理人才,尤其是中高層管理人員,這類人通常被稱為「空降兵」。

尋找合適的人才並引進人才本就不易,然而人才來了之後是否能安全落地,並長期留在企業內為公司壯大效力就更是讓企業頭痛的問題了。

阿里在06年左右出現過「空降兵」高管集體陣亡,然而隨後深得馬雲青睞的衛哲也出現了不良效應。

按照馬雲的口吻,這次裸心會應該是2000那次後第二次使用。然而,這次要比上次複雜的多,首先這次重點對象是衛哲,是不少與會人員實打實的老大,並不是創業初始那次會大家都是合伙人;再就了解度和相似度,衛哲均弱得多。

所以,將此次會議方式作了調整,作為老黨員的馬雲採用了黨在組織生活會和民主生活會上常採用的批評與自我批評方法,且重點幫帶一人,這樣的好處是更能將會議開出辣味,促使當事人「發發汗、治治病」。

果然在會議中,增加了大家對衛哲的了解度,打磨了衛哲和大家間的相似度。

第三次有名的裸心會發生在2009年。

當時,「十八羅漢」之一的戴珊剛調任淘寶HR。有一天下午,她去到陸兆禧辦公室,陽光照在他的辦公桌上,他一個人坐那裡眉頭緊皺,很嚴肅。但是門口外面是非常熱鬧的員工們,與他形成了鮮明的對比。

她問陸兆禧為什麼不出去跟大傢伙兒一起熱鬧?平時有沒有人找他聊天?沒想到陸兆禧說開會的時候大家才會碰面。

她當時覺得老闆這麼孤獨,肯定做不下去,於是決定做一場裸心會。

戴珊也說,開裸心會之前,她的壓力也很大,心裡也沒有底,不知道當時的CEO陸兆禧能不能去應對下面所有下屬對他的負面情緒,尤其是在她跟大家聊過一圈後發現每個人對他都有情緒,而且還挺多的,這些對管理者的負面情緒不處理好,不解開大家隔閡,矛盾勢必越來越大,後果不言而喻。

她就跟陸兆禧說,她也沒轍了,唯一能想到的就是「裸心會」,會有可能讓你從一個孤獨的CEO變成和團隊有連接,只有連接,這幫團隊才有戲。

陸兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了說,「無論別人怎麼罵你,你必須給我保持你的君子風度,你就聽,我不讓你說話,你不許說話,你只能點頭。你能不能做到?他說做得到。我說那開會的時候我坐你邊上。」

一直到開裸心會前一分鐘,其他人都不知道要開這個會,早上還是非常熱鬧的業務戰略會,到晚上,她說我們好久沒喝酒,去喝酒,然後就拉了一圈人,在一個包廂裡面就開始了。

裸心會上,採用各個擊破的方式,從其中的管理者開始帶氛圍,一個一個開始評價陸兆禧,吐槽他,「裸心會」會議最後快結束的部分,她問陸兆禧聽了一晚上了,很多人給你吐苦水,你也是被組織調動的,又不是你想的,我也沒看到有人陪你吃飯,每天工作還那麼晚,你自己能不能講講,你為什麼要來做CEO?你到底為了什麼?

陸兆禧就開始講,自己到底為了什麼,為什麼從支付寶來淘寶,他的難在哪裡。那場會議到凌晨2、3點,會議之後發現,老陸和他的員工之間的融合有了很大的改善。


這次解決的是CEO和員工不同心問題。陸兆禧最大問題是大家對他的了解度低了,但作為從阿里成長起來的高管,他與衛哲不一樣處在於他與別人相似度更高,他的阿里味兒更純。所以,戴珊採取了相對溫和的方式,讓陸兆禧與管理者對話,通過評價和吐槽加深了解。最終效果也達到了,促進了團隊信任。

後兩次裸心會會發生也跟阿里發展進程有關,2006年底,阿里成立集團,2007年各大子公司成立,各子公司獨立發展後,開始有自己的文化形成,而管理層都忙各自的事後,溝通、交流也變少了,這就導致了信任度開始出現問題。這時候,運用了裸心會,及時修復問題,才為後續發展排了雷。


在構建團隊信任方面,阿里日常使用的還有目標通曬、群體review、共創、三板斧等,都有增加彼此了解度、相似度的目的,最終瞄向的是增強信任。

其實,所有團隊融合問題歸因都是信任問題,不管是「裸心會」還是其他活動都只是團隊信任構建的工具而已,它們的操作原理均繞不開信任建設機制,認清行為背後成因,才能對症下藥,真正解決切實管理問題。

參考:

1.保羅 M.馬金斯基,《心理學與工作》

2.戴維·邁爾斯,《社會心理學》

3.Andy Lee,知乎《信任的基礎是什麼?》回答

4.覺悟者,《見大行遠》,守夜人總司令

5.張山領 張璞 姜力,《阿里三板斧:重新定義幹部培養》

6.和陽,《阿里史上最震撼的人事地震》,重讀DeepRead

7.戴珊,《湖畔大學戴珊演講:HR如何讓員工和孤獨的CEO同心?》,筆記俠

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