編輯導讀：一件事情做不做，怎麼做，沒有標準答案。判斷能力更多的，是通過分析、經驗、甚至想像，推測出最高性價比的選項。在產品工作中，判斷力體現在什麼地方？本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

依然很清晰地記得，第一次跳槽，面試一家獨角獸企業的場景。一個開放性問題，面試官問我在個人認知里，這個崗位最核心的能力是什麼。我幾乎把記得的名詞說了個遍，都不滿意。直到最後的虛心求教，面試官才給出了他的答案，判斷力。

時至今日，工作越來越久，經驗越來越豐富，已經很難苟同答案的唯一性，但不妨礙這種能力在產品工作中起到重要作用。

一、什麼是判斷力

在通俗的定義中，判斷力指是對思維對象是否存在、是否具有某種屬性以及事物之間是否具有某種關係的肯定或否定的能力。

映射到日常工作，其實就是一個事兒做不做，是這樣做還是那樣做。當然大多數事務不存在非黑即白的明確界限，而擺在眼前的選項也不會有所謂標準答案。判斷能力更多的，是通過分析、經驗、甚至想像，推測出最高性價比的選項。

二、為什麼需要判斷力

不同於產品經理的入門階段，門前與門後的距離，可能會是很多年的歷練與挫折，也可能就是「叮」的一聲突然醒悟。產品經理走向好的開始，就是從日常龐雜的事務中跳出來，開始主動、獨立思考。而這種思考的一方面體現，就在於判斷力。

往大了說，判斷力能夠幫助自己分辨出所在的企業、行業是否能夠滿足個人發展，往小了說，判斷力能夠幫助自己甄別需求的真偽、方案的可行。

分享一個血腥但現實的例子：在多年前的一段工作中，我參與到了一個大型項目。因為整個產品體系很複雜，產品端異常的多，所以有十多個PM一起協同。大家通力合作，早期版本很快就上線運行了。就在項目一片向好，開始進入正常疊代優化的時候，問題出現了。某個產品經理A，對於各種需求來者不拒，經常通宵達旦地滿足各方需要。各個客戶端都是業務強關聯，任何改動都是牽一髮而動全身，任何問題也會直接導致全線障礙。因為A單方面受理需求，整個業務線都跟著調整。久而久之，項目發展嚴重滯後，但產品團隊卻又每天忙得不可開交。

問題的最終爆發是財會業務存在合規隱患，公司莫名其妙虧了幾千萬還被監管機構調查。排查到根源，就是業務存在紕漏，內部人員可以鑽空子。最終的結果是A被踢出項目組，邊緣化，直至被淘汰。涉事需求方也因為欺詐嫌疑，被立案調查。而我在事件中做得最正確的，就是冥冥之中感覺有問題，所以沒有把功能排進我的客戶端。

好的產品經理，一定具備良好的判斷力。結果導向的當下，沒有功勞就沒有苦勞，苦哈哈地工作並不一定有好結果，聰明的工作卻一定不會背鍋。雖然我一直認為「不粘鍋式」的產品並不會有好的發展，但如果是完全能夠避免的麻煩又何樂而不為呢。

三、怎麼獲得判斷力

簡單解析判斷力，就是通過對產品工作的分析，得出做或不做的結論。這看似非此即彼的結果，背後卻是一套嚴密、系統的思維過程。

1. 價值導向

所有的事情，都可以通過各種維度來衡量其價值。價值可以是實際的營收，也可以是用戶數、活躍度、成交量、瀏覽量等等正向因素。而價值的目標對象，包含了企業、用戶、個人。

就像前面說到的，判斷力的最終結果，是推測出最高性價比的選項。我們總是可以通過各種方法，量化各個選項的價值，而最終做出選擇。

之前所在的公司，在某個業務上做代理工作。一共代理了A、B、C、D共計4款產品，每一款產品都是投入（開發、維護等）相似的同質化產品。通過業務數據分析可以看到，A產品占了總流水的85%，B+C占了14%，D產品只占了1%左右。面對最高性價比的A，我們自然而然投入最多關注度進行運營。面對最低性價比的D，我們將其放在最低優先級，並且在合適的時候將其下架。

2. 系統思維

除了分析一件事怎麼做能夠產生高價值，我們還要知道怎麼才能避免挖坑埋隱患。產品是無數條邏輯交織在一起的綜合體，決定做或不做，都需要系統性地思考對於產品的影響。

我們做的很多工作，處理的很多事務，都是彼此關聯、相互作用的。系統思維的重要之處就在於，幫助我們梳理、掌握工作中的本質、關係、規律，以做出抉擇。

5W2H分析是比較有效的系統思維鍛鍊方式，對於決策和執行性的活動措施非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。比如我們接到一個新的需求，我們就可以用5W2H分析進行解析。

• Why：為什麼要做這個需求？如果不做會有什麼影響？如果做了會有什麼價值？
• What：需求真實目的是什麼？需求背後需要具體做什麼？
• Who：需求涉及到哪些關鍵人？他們都在需求中扮演什麼角色？
• When：什麼節奏來做？什麼時候開始？什麼時候結束？
• Where：執行平台是什麼？渠道通路在哪裡？
• How：怎麼去做？怎麼組織資源？怎麼部署實施？怎麼監控執行？
• How Much：投入成本有哪些？產出價值有多少？

3. 深耕行業

正如我在其他文章中提到的，產品經理職位未來的一大趨勢，就是行業產品專家。從近幾年的產品供需關係變化可以看出，行業正在推動產品人往垂直行業深耕。純靠天馬行空的想像做產品的時代已經一去不復返，深入行業才是產品人的出路。

回到判斷力的話題，當我們面臨決策時，行業經驗將會是我們取捨的底氣。當我們足夠了解市場，了解行業歷程、分布地圖和發展趨勢，我們就可以知道一個公司是不是能被行業接納。當我們足夠熟識客戶，知道他們的生存狀況、問題與需要，我們就可以知道一個功能能不能命中客戶所求。當我們足夠了解友商，掌握他們的商業模式和發展方向，我們就可以讓產品保持足夠的差異化和優越性。

行業能力也是另一項重要的產品能力，在後續文章中會有介紹。

4. 敢於決策

企業最大的產品經理，自然是老闆自己。在大多數網際網路團隊中，產品經理能夠決策的事務，並不多，也並不高級。但這並不代表，我們就可以猶豫不決。畏畏縮縮地作產品，影響工作順利開展，還容易拉低自己的公信力。在必要時候，產品就是需要明確自己的態度和想法。判斷力，就是要在實際工作中不斷提升。

另一個層面，所謂判斷，並不只是非A即B的抉擇，判斷做或者不做也很重要。某些時候，不作為也是一種作為。

很多年前的接手某消費金融業務，因為粗放式經營問題頻發，所以做了很多調整。其中最大的一項調整就是，存量和新增客戶，必須實名。這一舉措遭到了大多數BD的反對，謾罵、嘲諷不絕於耳。究其原因，看似提高客戶准入門檻，增加了業務辦理成本，實際上是關閉了很多違規操作的後門，並影響BD業績。這一舉措有效地將業務拉回正軌，摒除了大量髒數據、假客戶，解除業務合規風險。而在業務地不斷變更中，有效的實名信息又很大程度上幫助了優化升級工作。如果當時沒有頂住壓力，選擇關閉實名。那麼業務在開展過程中，就會一直伴隨大量虛假信息，問題就會滾雪球，法律層面還有風險。

做難而正確的事，就是這個道理。

四、決策模型

知乎《一圖掌握十大經典決策模型》一文中，介紹了很多輔助判斷決策的方法。雖然是站在項目角度進行詮釋，但是某些方法在產品方面同樣適用。這裡簡單調整、引用、摘要，做一些分享。

1. 10-10-10法則

當我們需要做關鍵決策，我們需要把長遠結果納入考慮範圍。10-10-10法則就是需要我們在決策前，想清楚三個問題：

• 這個決定在10分鐘後會有什麼影響。
• 這個決定在10個月後會有什麼影響。
• 這個決定在10年後會有什麼影響。

或許產品人並不能保證按照這樣的時間刻度和長度來考量，我們亦可以按照產品階段、市場規模等等方面來思考。比如，我們現在做的功能，在本地的時候會有什麼影響？全省呢？全國呢？選擇好合適的維度，自然就能得到最理性的選項。

2. 雙清單理論系統

巴菲特雙清單理論，是指首先羅列出重要的目標，選擇少數總要目標集中攻克，剩餘目標不去觸碰。這套理論是幫助抓住關鍵目標，集中精力推動。其實跟產品需求優先級很類似，只不過我們可以跳出需求層面，把目標變成各項事務。

3. 非共識決策模型

非共識決策模型是指，當一個想法是正確的，且又與大多數觀點不一致，那麼這個想法就很有可能成功。這不僅僅是求同存異的團隊氛圍營造，而是在正確的思路中找到與眾不同的角度，非常需要決策者的能力。

五、總結

判斷是對每個選項的剖析，決策是對最終結論的敲定。從被動執行，到主動思考，判斷力是非常重要的一步。

本文由 @綿竹縣吳彥祖 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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