文/董惠鳴 吉世棟
企業的質量管理工作，牽扯到方方面面的關係。只有處理好這些上上下下、前後左右的關係，質量管理工作才能有效開展，才能滿足企業經營發展的需要。
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一、質量管理與企業各級
管理者的關係
根據最新ISO 9000標準，質量管理基本原則的第二條就是「領導作用」。企業中質量管理工作必須得到最高管理者的支持與關注，這一點怎麼強調都不過分。但非常遺憾的是，大多數企業的最高管理者對質量還是不夠重視，因為經營指標對於他們來說是「顯性業績」，產品質量是「隱性業績」，只要沒有出現大的質量事故，質量永遠都是「說起來重要，做起來不重要」。
當然，產生這種情況的主要原因在於公司主管質量的領導、質量部門的領導影響力不夠，他們沒有將正確的質量理念傳輸給最高管理者。一家企業質量管理工作的好壞，最為關鍵的就是是否得到了最高管理者的關注與支持。最高管理者的態度決定了公司內部所有管理者的態度。
美國質量管理大師克勞士比說過，「質量管理工作猶如打掃樓梯衛生，只能從上往下清掃，而不是從下往上清掃。」這表明質量管理最需要獲得的，是來自最高管理者以及各級管理者的支持。
最高管理者不僅要身體力行，還要帶動其他管理者投身質量管理體系建設，發揮領導作用；要把重視質量管理工作的要求變為整個領導班子的集體行為——只是最高管理者一個人重視是遠遠不夠的，他要起到班長的作用，帶領班子成員一道為企業的質量管理工作做出貢獻。
員工的行動就像一面鏡子，反映了管理者對質量的態度。產品和服務質量搞不好，首先是管理者的責任。期望一個最高管理者不夠重視質量的企業產出優質的產品就是空中樓閣，就是鏡中月、水中花。
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二、質量管理與科研
部門的關係
質量管理大師戴明說過，「產品質量是設計出來而不是檢驗出來的。」產品的設計質量是產品質量的基因，只有可靠的設計質量，才有交付用戶的合格產品。先天性的缺陷，後續的生產和檢驗是無法彌補的。
因而，一個公司的產品質量取決於他們的科研能力與科研人員的質量意識。質量管理者必須在研發階段就參與質量控制，只有從研發階段就高度重視質量，才能確保產品的後續質量。當然，研發過程的質量管理最為主要的因素是研發人員，正所謂「業務誰主管，質量誰主抓，責任誰承擔」。
科研過程中的方案、試驗、評審質量需要予以高度關注。只有科研過程中的質量得到控制，後續的設計輸出才能保證質量；生產過程中的技術質量問題處理、可生產性保障等方面需要研發人員高度重視，研發人員要時刻提醒自己輸出的、組織生產的是工業性產品而不是藝術品；交付後的技術質量問題解決、質量問題的技術歸零需要設計師系統牽頭。
正像中航工業提出的「設計師系統負責歸零，質量師系統負責監督」，技術質量問題的解決主體一定是企業的科研管理部門以及主管科研的公司領導。
企業的科研部門和設計師是設計質量的創造者，也是企業質量管理工作的重點。不能幻想一個科研能力較差的企業的產品質量優秀。企業的質量管理必須得到科研部門、設計人員的大力支持，只有他們的工作質量提高了，企業的產品質量才能得到保證。
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三、質量管理與生產
部門的關係
質量管理者與生產管理者似乎是一對天生的冤家。生產部經常責怪質量管理部門，總是在產品臨近交付時才發現產品質量問題，為什麼就不能早些發現問題！
其實最主要的原因在於質量管理者在生產檢驗過程中沒有很好地堅持「三不」原則，即「不合格的材料不投產、不合格的零件不裝配、不合格的產品不出廠」。
在生產中因為生產進度問題，沒有堅守好「三不」原則中的前兩個「不」，到了最後為了「不合格的產品不出廠」這個把關者底線，才出現了所謂「臨近交付時指出存在質量問題，影響產品交付」。
當然，對於質量管理者或者檢驗部門來說，最頭疼的是生產前期計劃安排拖拖拉拉，到了將要交付時，沒有給出合理的生產和檢驗驗收時間。比如，交貨的車輛已經停在車間樓下了，生產部門告訴檢驗人員：「你看著辦！」這個時候考驗的是一線生產工人和檢驗人員的「人性底線」。
又如，周六的早晨，一直拖期的接插件才到貨，需要工人加班干到晚上八點才完工，然後就給檢驗人員留出兩個小時的驗收時間，晚上十點產品必須出廠。這種情況下質量怎能保證！
產品質量確實是生產出來的，檢驗無法改變產品的質量特性，檢驗只是將不合格的產品分揀出來，免得流出廠外。但是，再細的網子也無法阻斷滾滾而下的泥沙。在生產過程中，生產部門必須嚴格控制產品質量，真正做到自檢、互檢，這樣才能免得泥沙俱下。
當然專職檢驗人員的職責就在於抓住漏網之魚，起到把關作用，不能簡單說一句「合格的產品是製造出來的」就推卸責任，如此這般自己的價值在哪裡體現呢？
此外，質量管理人員在設計階段、製造早期要充分發揮作用，將問題消滅在設計與製造的前端，不能僅僅在最終檢驗時才履行把關職責。正像克勞士比所說，「質量的系統在於預防，而不是救火。」
總之，生產管理者與質量管理者不能成為冤家，彼此的指責與埋怨無法解決產品的生產效率與產品的交付質量，只有相互理解、相互配合，遇到問題眼睛向內，多從自身考慮解決，才能完成合格產品的交付。
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四、質量管理與銷售和服務
保障的關係
銷售對接的是用戶，最早反饋用戶抱怨的一般是企業的銷售人員。交付後的產品出了質量問題，銷售部門指責的肯定是公司的質量管理部門，「你們是怎麼控制質量的？對於用戶的抱怨，你們看著辦吧！」
每當公司總經理質問銷售部門：公司的銷售份額怎麼上不去？回款怎麼還沒有要回來？
此時的銷售部部長大多會說，「咱們的產品質量比不過人家……」這裡最難受的就是質量部部長——公司的所有人員都會將頭轉向主管質量的公司領導或質量部部長。
客戶服務部門認為質量問題就是質量部沒有把好關，他們的工作就是為質量部「擦屁股」，正所謂「質量不行，服務來湊」。現實中，質量管理工作與客服之間的關係就是這樣「不痛快」。
對於交付產品簡單的維修和例行保障，客戶服務部門認為是他們的事情，但是對於一些批次性的技術質量問題、生產加工問題，客戶服務部門就會認為是質量管理工作沒有到位引起的。
銷售部門與客戶服務部門一般都是企業對外的部門，他們承受著外部的壓力，顧客對產品質量的感受、質量問題的反饋，他們感受得最深。質量部不能僅僅充當一個「背鍋俠」的角色，要充分聽取客服人員和銷售人員的意見和建議，以顧客反饋問題為抓手，在公司內部將顧客反饋的問題進行分解落實，開展糾正與持續改進，提升產品質量，增強顧客滿意度。
當然，銷售部門以及客戶服務部門本身也需要持續提升自己的工作質量。銷售部門是合同的源頭，顧客的要求必須落實清楚，只有源頭清楚了，生產部門才能生產出符合顧客要求的產品。客戶服務部門在服務保障中必須保證服務質量，與公司各部門協調一致，共同打造企業的質量品牌競爭力。
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五、質量管理與子公司、
事業部的關係
對於大的集團、企業來說，他們中很多會根據業務發展需要採取類似子公司的事業部制來開展管理工作。這些事業部內部或者子公司設置了很多部門，可能有自己的質量部、財務部等，但一般的質量管理、人力資源管理、財務管理等職能方面的工作還是交由集團公司統一管控。
此時的質量管理部門需要發揮專業職能，在質量管理方面開展頂層指導，在統一的質量方針、質量目標的指引下，進行集團層級的質量管理。
集團公司在質量管理體系方面對事業部的業務應該儘可能全面覆蓋，質量管理制度、方法可以在子公司與事業部內試行後，再在所有單位進行推廣；對於外部顧客反饋的由於事業部或子公司所造成的質量問題，由集團公司質量部拉條掛帳管理，責成子公司或事業部自行解決。
集團公司的質量管理部門與子公司事業部的關係主要是質量管理職能上的相互協同。在統一的企業文化架構下，保持統一的質量文化，質量管理體系最好能夠覆蓋各事業部的業務，對子公司的質量管理體系嚴格管理，確保質量管理體系有效。集團層面的質量管理部門要對各事業部、子公司的質量管理開展頂層規劃、宏觀指導，在職責清晰的基礎上進行全面管理。
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六、質量管理與客戶代表的關係
在質量管理方面，公司質量管理部門與客戶代表的目標相同，都是站在用戶的角度，保證產品質量。
如果產品出了質量問題，使用方就會質詢：客戶代表是怎麼管理的，怎麼驗收的？上級部門領導也會質問：質量部門的質量控制是怎麼搞的，檢驗是怎麼把關的？
這時，客戶代表要充分信任企業的質量管理部門，支持質量管理部門的工作，如果既希望他們「把關」又不相信他們，出了問題首先問責的就是質量部門，這樣怎麼能搞好質量管理工作呢？
有一種說法，檢驗處處長是一個坐在火山口上的職業，質量部部長是一個陣亡率最高的職業。其實很多企業的質量部部長之所以「陣亡」，是因為顧客代表的不滿意和不信任，導致他們不得不離開質量管理崗位。
企業的質量管理與客戶代表之間不是「貓鼠」關係，雖然在職責上有承制方和監管者的區別，但是最終目的都是為用戶生產交付合格的、滿足要求的產品。企業的質量管理者與客戶代表必須共同努力，建立互信，採用先進的質量管理理念、方法，做好質量管理工作，提供優質的產品。
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七、質量管理與顧客的關係
使用者是企業的外部顧客。質量管理部門必須擺正位置，做好企業內部的質量管理工作，為顧客提供優質產品，只有自己的產品質量好了，最終使用者才能夠滿意。
對於顧客反饋的質量問題，企業必須積極協調，分析內在原因。對於顧客來說，產品及服務所表現出來的所有問題都是質量問題。而在企業內部，質量管理部門必須分清這些質量問題到底是設計問題、工藝問題、製造問題還是銷售或服務問題等，以用戶反饋的問題為抓手，開展有效的質量管理活動。
質量管理部門必須為用戶負責。從某種程度上說，質量管理部門是企業的良心。衡量一個組織質量工作的好壞，最終的結果就是產品質量的好壞以及顧客的評價。質量管理原則中「以顧客為關注焦點」，華為公司「以顧客為中心，以奮鬥者為本」的企業文化，無不告訴我們，顧客是企業存在的唯一理由。■
作者單位 陝西烽火電子股份有限公司
本文發表於《企業管理》雜誌2022年第6期
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