無論是個人發展，還是商業決策，人們對問題和事物的認知都在其中發揮了至關重要的作用。在近期的一場公開課上，中歐創業學副教授王泰元講解了認知的三個維度，並藉助一個戰略問題解析了如何提升認知。在這個戰略決策的例子中，通過重新定義、系統梳理、去偽存真，我們可以找到更潛在的、不易被發現的機制，從what、how、why這三個維度提升對競爭戰略的認知。

認知體系的三個層次

我們的認知體系大致上可以從三個層面去考慮，最外面的層次講的是what——是什麼；中間一層講的是how——怎麼做；最核心的層次是why——為什麼。而這三個認知層面的提升路徑是不一樣的，背後需要不同的機制。

• WHAT→重新定義

如果想幫助我們對what這個認知層面有所提升，重新定義是一個重要路徑。我們每天面對的現象非常複雜、變化迅速，如果我們沒有非常強的重新定義的能力，往往會陷入紛繁複雜的現象當中，無法抓到事情的本質。

• HOW→系統思維

關於how，講的是如何做，即我們具體的舉措是什麼樣的？在我們所掌握的方法當中，很多方法是離散的。如果我們不能以一個系統的方式，把這些離散的方法綜合起來，這個時候我們往往達不到預期的一些結果。所以說有一個系統思維的能力變得非常重要。

• WHY→去偽存真

我們再看核心層面why。我們在做商業決策時，很多時候其實是兩件事情之間的一個因果關係。比如說我採取某種決策，背後的目的是想實現某種結果，那麼這種決策跟它的結果之間是不是有個一一對應的因果關係？這種因果關係往往被現實當中非常複雜且繁瑣的噪音所掩蓋住了。在這種情況下，我們真的能把外面的噪音去掉，抓住事物的本質，抓住這二者之間的因果關係嗎？所以說能否識別兩個變量之間的因果關係，它在一定程度上是一個科學問題。如果我們不能以一個去偽存真的理念和態度，去識別兩件事情之間的關係，我們往往會犯錯誤。

重新定義：戰略強度&戰略純度

那麼我們就以一個戰略的問題來解析一下，如何從上述三個維度去提升認知。

我們在做戰略決策的時候，會考慮採取什麼樣的戰略，最後要實現一個什麼樣的組織目標？戰略選擇其實是多方位的，比如說差異化戰略、低成本戰略等等。組織的目標同樣是一個多元的概念，比如說盈利性、估值、企業的生存等等。那麼這個目標是不是一定是因為我們選取了這個戰略才實現的？驗證背後的因果關係至關重要。

產品差異化戰略和成本領先戰略，是麥可·波特最經典的「通用競爭戰略」。我們絕大多數時間都在關注如何選取對應的戰略，如何去執行戰略、梳理戰略。討論比較少的是，產品差異化戰略跟成本領先戰略之間到底是一個什麼樣的關係？

而在學術界，關於產品差異戰略和成本領先戰略之間的關係，有兩種主要的觀點：第一種觀點認為兩者是完全對立的戰略，它背後要求的組織能力是不一樣的，甚至是相反的。

另一種觀點認為產品差異戰略和成本領先戰略是不同維度上的戰略，兩者之間在一定程度上是弱相關，甚至是無關，也就是說這兩種戰略是一個垂直關係，這也逐漸被更多的學者和實踐者所認同。今天我們就在第二個觀點的基礎上，分享兩個重新定義的概念。

• 定義1 戰略強度

有一些學者對波特的通用戰略進行了重新定義，第一個影響力比較大的概念叫做戰略強度。

戰略強度是一個什麼樣的概念，背後的邏輯是什麼？有一部分學者提出，無論任何一個企業在某一個時間點上選取的是產品差異戰略還是成本領先戰略，最後企業的競爭優勢取決於你在戰略上有多大的強度。

比如圖中的這兩個戰略，I1跟I2，代表了兩個企業所採取的不同戰略，I1是偏產品差異化戰略方向，I2更偏向於成本領先戰略。如果我們單純地比較I1和I2，我們不能說I1強或者是I2強，但如果我們應用「戰略強度」這麼一個概念的話，會發現I2的戰略強度要遠遠高於I1。用簡單的勾股定理，就可以算出I1跟I2的長度有多長，這個長度就反映出它的戰略強度。

所以說當我們運用到「戰略強度」概念的時候，就已經跳出了產品差異戰略或成本領先戰略本身，它反映了一個企業整體的戰略強度，而這種整體的戰略強度在很大程度上會決定企業在行業裡面的競爭力。

• 定義2 戰略純度

另一個重新定義的方法，是由Stewart Thornhill和Rod White兩位學者提出來的。他們都是經典的戰略學的學者，他們二位提出了另外一個概念叫做戰略純度。

戰略純度指的是什麼？下圖中A戰略和B戰略的差別在於，B戰略的戰略強度要遠高於A戰略，但是他們在戰略選擇上，在產品差異化程度以及成本領先程度基本上是一致的。

同時，C戰略跟A戰略相比，它在產品差異縱向維度上是一致的，但是在成本領先維度要比A長很多；D戰略跟C戰略正好相反，它在成本領先戰略維度跟A一致，但是在產品差異戰略維度，要遠遠高於A。換句話說，C戰略在成本領先戰略維度上，純度要高於A，D則在產品差異戰略純度上要更高於A。

Stewart Thornhill和Rod white就用這張圖，介紹了戰略純度的概念：戰略純度指的是某一個企業在選取戰略的時候，在某一個戰略維度上進行極致的追求，並對其他維度進行戰略性的放棄。

如果我們用一個很明確的公式來表達的話，圖中α和β這兩個夾角代表了純度。當α或者β等於0或者90度的時候，它都是高純度的戰略；而當α或者β等於45度的時候，即沿著AB這條斜線上去的話，它就是一個純度非常低的戰略選擇。換句話說，C和D都是相對A和B更高純度的戰略。

當提出戰略純度的時候，二位學者還非常明確地指出，企業到底是偏向成本領先維度還是產品差異維度其實無關緊要，最關鍵的是戰略純度本身非常有戰略意義。

如果一個企業選取了一個高純度的戰略，隨著日積月累，在這一維度上逐漸打磨，它可以實現「一招制勝」；此外，高純度的戰略是不可逆的。既然是不可逆的，那麼在一個行業裡面選擇高純度戰略的企業數量就會變得非常少，直接競爭對手也會少。

當然高純度的戰略並不是完美的，它有一個致命的缺點，那就是靈活性差。如果一個企業追求高純度戰略，一旦環境發生變化，適應性就會比較差。

系統思維：戰略執行背後的邏輯

這樣看來，我們平時採納的這些戰略，其實背後都有一定的空間，讓我們去重新定義它。這對於如何幫助我們企業打造競爭優勢，有一定的指導作用。

還是以戰略為例，在戰略執行過程中，會涉及到很多具體舉措。我隨機地羅列了8項舉措：降低運營成本、提高協調效率、改進運營流程、提高或者加強KPI、開發新產品和服務、增加產品研發投入、改進產品整體質量、開發新的運營技術。這8項舉措都會對企業業績產生正面影響。那麼企業想實現相應的目標，這8項舉措怎麼去執行它？是鬍子眉毛一把抓，還是要做選擇？

如果我們把這8項進行一個系統梳理的話，會發現其中有4項跟產品差異戰略的關係更緊密，另外4項跟成本領先戰略的關係更緊密。當我們把它梳理在不同的戰略維度下，再去回答如何選擇的問題，不妨回到上述重新定義的這兩個概念上去。

• 戰略強度→做加法

如果我們認為戰略強度最後決定了一個企業的競爭優勢的話，這8項戰略舉措每項都會有貢獻，因為它們是一個整體。在這種情況下，我們的主要思維是做加法，再去補短。比如說我們的運營成本居高不下，對現階段來講，它的門檻又比較低，我們稍微一做努力就可以達到快速提升。

• 戰略純度→做減法

如果我們的戰略視角並不是戰略強度，而是戰略純度的話，我們的思維是完全不一樣的。在這種情況下，我們在做選擇的時候，在一定程度上是在做減法。即在產品差異戰略或是成本領先戰略的某一個領域去做選擇，同時在另外一個維度做戰略性的放棄，讓我們強項更長、短項更短。

所以在回答how的問題時，我們要強調的是，系統思維背後的邏輯還是取決於我們如何去定義它。

去偽存真：實證研究後的「撥雲見日」

那麼，這個重新定義、系統梳理真的有意義嗎？它的價值在哪裡？能給我們的實踐帶來什麼？實際上，我們任何一個假設的背後，它是否正確都需要經過驗證，沒有經過驗證的假設在一定程度上只是一個假說，它有可能是科學，有可能是偽科學。

在實證研究過程中，二位學者選取了工作場所與員工資料庫（簡稱WES），對他們的假設進行了驗證。在2007年和2021年的兩篇學術文章中，共用了超過4500個的組織樣本，六十幾萬的組織總體。我們發現，這兩篇研究裡面，預測的結果是不一樣的。

在2007年這篇文章里，它是利用戰略純度這一變量去預測企業的次年毛利率。他們得出的結論是，高純度的戰略帶來更好的毛利率，採取低純度的所謂的混合戰略，它的毛利率會下降。

那麼高純度的戰略永遠好嗎？不一定。他們在最新的一篇學術文章中提出，高純度的戰略往往會帶來更高的破產率。

產品差異戰略和成本領先戰略，如何影響破產率？下圖中，我們可以看到，第二列的破產率裡面有兩個數值：0.98、0.97。這個係數接近1的時候，從統計學的意義來講它不顯著，所以不能做任何解讀。也就是說，單獨分析產品差異和成本領先，並不能有效預測破產率。

他們採用了生存分析法，也就是在5年期間，某一個企業破產的可能性，以及在什麼時間破產。破產越早，說明它的破產率越高。他們得出的結論是，當這個企業選取了一個高純度的戰略，純度越高，那麼這個企業的破產率都會顯著升高。

這個發現對我們的實踐有非常重要的指導意義，如果我們只盯著產品差異和成本領先這兩個概念，我們並不知道其實純度會影響我們的生存和企業的盈利能力。

由此得出，高純度戰略有利於提高企業的盈利性，但是不利於企業生存。對企業而言，當生存非常艱難的時候，尤其是創業初期，可能舉步維艱，在這種情況下的話，企業選取一個高純度戰略的風險性就非常大；當生存不是最重要問題的時候，如果企業選取一個高純度的戰略，無論是偏向成本領先還是偏向產品差異化，那麼盈利能力都會有所提升。

所以說通過重新定義、系統梳理、去偽存真，我們找到了更潛在的、不易被發現的機制，幫助我們識別戰略和組織目標之間的關係。同時學者們通過大數據的實證也告訴我們背後的機制可能是存在的。這樣一來，我們就在what、how、why這三個維度提升了我們對戰略的認知。

教授簡介

王泰元博士是中歐國際工商學院創業學副教授。加入中歐前，王教授是西班牙IE商學院創業學副教授。開啟學術生涯以前，王教授還曾在跨國公司和政府機構任職。

王教授主要為MBA和EMBA學生講授創業管理和新創企業成長等課程。他非常重視多種教學方式的融合，在教學中將案例、專題研討、互動講座和課題研究結合起來。他也為博士項目開設創業學術研討、研究方法等課程。王教授的研究成果發表於《管理學會期刊》《戰略管理期刊》《戰略創業期刊》《研究政策》和《人際關係》等國際知名學術刊物。他曾獲得2015年管理學會最佳會議論文獎，以及2010年管理學會紐曼獎提名。同時還獲得了一系列西班牙經濟、工業與競爭力部、加拿大社會科學和人文科學研究理事會授予的課題研究基金。王教授目前是《商業道德期刊》的編輯委員會成員，並擔任《戰略管理期刊》《戰略創業期刊》《研究政策》《商業道德期刊》以及《管理學研究期刊》的審稿人。

來源 | 中歐DBA

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