客戶成功實戰筆記(18):客戶成功管理三板斧

人人都是產品經理 發佈 2022-07-03T18:26:05.168994+00:00

編輯導語:客戶成功是什麼?如何幫助客戶成功?這是許多產品經理需要思考的問題。本篇文章中作者結合實際經驗提煉出了客戶成功頂層設計要點,感興趣的小夥伴們快來一起看看吧,希望對你有所幫助。一直想提煉客戶成功頂層設計要點,最近想法越發清晰,故有此文。到底什麼是客戶成功?如何幫助客戶成功?

編輯導語:客戶成功是什麼?如何幫助客戶成功?這是許多產品經理需要思考的問題。本篇文章中作者結合實際經驗提煉出了客戶成功頂層設計要點,感興趣的小夥伴們快來一起看看吧,希望對你有所幫助。

一直想提煉客戶成功頂層設計要點,最近想法越發清晰,故有此文。

到底什麼是客戶成功?如何幫助客戶成功?各有各的說法,不同行業、不同產品答案千差萬別。

CRM產品幫助客戶提升銷售漏斗效率,私域產品幫助客戶提升會員生命價值,OKR工具幫助客戶提高組織效率…..

透過現象看本質,這裡面本質的東西到底什麼?

Gainsight首席客戶官阿什溫·溫德雅南桑給出的答案是客戶成功方程式:

客戶成功=客戶成果(CO)+客戶體驗(CX)

其中客戶成果的概念非常接近北極星指標的含義,即評估是否給客戶創造了價值及創造了多少價值,這個是客戶續費的基礎,客戶體驗再好,但沒有拿到商業成果,也是很難續費的,反而客戶體驗不理想,但是有拿到客戶成功,客戶可能「邊罵邊用」然後續費。

如果說客戶成果和客戶體驗之間一定要打一個比重的話,我的建議是8:2,KA甚至可以到7:3。

客戶成功=客戶成果(80%)+客戶體驗(20%)

這個方程式已經算比較簡單了,但畢竟還是一個公式,需要做算法,可以用於客戶成功日常的管理,但是如果要到SaaS企業和客戶成功的長期戰略方向的話,我認為還需要進一步簡化。

為尋找這個答案,還得歸回到客戶視角來看這個問題。

TOB企業買單的還是企業所實際獲得的商業價值,企業客戶是否會續費,更多的取決於企業客戶對於再次採購是否能帶來預期的回報,依據是上次採購行為的實際回報評估。

而由於決策時間點的問題,對於上次採購的實際回報評估更多地會受「近期效應」的影響,即近期是否有獲得預期的回報。

因此SaaS企業只有「以客戶為中心」,持續地給客戶創造價值,幫助客戶成功至到期前,才有可能獲得續約,自己獲得成功。

那麼創造價值並源源不斷地把價值交付給到客戶,就是客戶成功的頂層設計內核。

產品創造產品成果價值,客戶成功交付產品成果價值,客戶成功創造服務體驗價值並交付此價值。

由此圍繞「持續地創造價值並交付」來做客戶成功的頂層設計似乎是一條相對正確的路,因此有客戶成功管理三板斧。

圖1:客戶成功管理體系

一、第一板斧:北極星指標體系

客戶成功指標體系中最重要的一個指標就是北極星指標,如果說續約率是SaaS的「晴雨表」,那麼北極星指標就是SaaS的「指南針」,「晴雨表」衡量了SaaS的健康狀況,是一個結果指標,而「指南針」卻指明了具體的到達路徑,是一個過程指標。

這個指標衡量了我們是否有給客戶創造了價值,同時也是SaaS企業實現長期商業價值的基礎,它完美的貫徹落實了「幫助客戶成功,然後我們取得成功」這一客戶成功宗旨,確保我們始終走在正確的路上。

北極星指標可分為產品價值衡量指標和客戶體驗衡量指標,也就是我們常說的健康分,有些公司也叫做活躍率。

北極星指標的設計並不難,難的是指標的落地,尤其是客戶體驗健康分,如何準確收集到滿意度、客情維護等信息,是非常不容易的一件事情。

所以建議首先落地好客戶成功健康分,次要才考慮客戶體驗健康分,且體驗健康分的設計不宜過複雜,儘量降低收集信息的成本,降低信息的容錯率,不然健康分的管理成本會非常高,且客戶成功的考核體系會變得非常複雜。

如果你和你的團隊足夠自信的話,也可以一步到位,同時設計好客戶成果健康分和客戶體驗健康分。

圖2:健康分指標參考

需要明確的是,北極星指標體系的設計和落地,需要提到SaaS公司戰略高度,需要業務體系一把手、產品負責人、客戶成功負責人來共同推進,這是評估客戶成功努力的方向是否正確的指標,如果掌舵的都不看航行的方向,船上的人是不是該慌張一下?

北極星具體如何設計、如何落地驅動業務增長,可以參考之前的文章(客戶成功實戰筆記(2):北極星數據驅動增長)。

二、第二板斧:客戶生命周期管理

產品和服務價值的持續交付,是客戶生命周期管理的首要任務。

目前客戶成功的概念普遍比較熟悉了,相對成熟一點的團隊都會逐步完善運營及服務的SOP來確保團隊的準確執行,設計出一個SOP模板出來並不難,難的是做的過程中如何確保不偏離價值持續交付的初衷,並在漫長的生命周期中踩好節點、準確交付。

具體來說容易出現以下幾個問題:

1. 近管理而遠客戶

如果出發點就把客戶生命周期體系當做一個管理工具的話,就會偏離「以客戶為中心」的指導思想,容易臆想、自嗨,最終就和價值創造和交付漸行漸遠。

因此必須明確客戶每個階段的需求及業務目標,通過這兩者相結合來確保SOP設計的正確性,而不可否認的是客戶的需求是會變化的,購買時的需求和使用一段時間後的需求可能會有所不同,所以也需要階段性去復盤和疊代確保客戶需求、SOP目標、SOP流程三者統一。

圖3:客戶不同階段需求變化

2. 「棒槌型」和「啞鈴型」生命周期

客戶生命周期落地過程中很容易出現「頭重腳輕」的現象,即交付期做的很重,成長期和活躍期幾乎沒做什麼動作,只有被動服務,等到續費的時候才去做續費的談判和跟進,就像一個「棒槌」。

交付期固然重要,對於大多數工具型產品而言,做好了交付期的價值交付,客戶就不會輕易流失掉了,但這不代表完全不做後面階段的事,否則客戶評估續約率時會採用「近期原則」,這樣就只交付了初期的產品價值,而未交付後續的產品價值及服務價值。

另一種是「啞鈴型」生命周期,交付期和續費期都做的比較重,這種相對好一些,至少有頭有尾,而不是等到期時很突兀的去談續費,但活躍期的價值交付是不足的,會導致客戶在活躍期流失而不自知,等到續費時只拿到一個「客戶沒怎麼用」「客戶聯繫不上」的不續費原因。

3. 很難準確執行

生命周期管理體系設計完善後,有兩個執行的難題:

  1. 第一個是如何在漫長的客戶旅途中確保SOP的動作能夠準確執行;
  2. 第二個是如何確保團隊在擴張過程中得以複製和落地SOP;

這在管理學上是一個流程管理的問題,如何做到以上兩點,以前更多的想法是如何讓現有的SOP更好、更準確地落地,如通過管理的方式提高一線執行力、通過產品化的方式去做執行監督及反饋。

近期有一些新的想法,團隊的執行力不單是人員(WHO)和執行流程(HOW)決定的,還和做的內容(WHAT)相關。

圖4:團隊執行力影響因素

在生命周期管理中,生命周期管理的策略及內容就是WHAT,客戶成功人員的「選育留換」就是WHO,運營流程是SOP,包括產品化SOP和純人工SOP。

如果你發現在人員管理和運營流程上花了很多精力,卻發現生命周期運營執行效果一直不理想,有可能是生命周期的策略及內容出了問題,需要復盤生命周期的設計是否符合客戶需求,是否好落地。

三、第三板斧:客戶分層分類管理

不同行業的客戶,不同規模的客戶,客戶的需求是不一樣的,客戶成功需要交付的價值也要有所差別,做好差異化交付。

在客戶行業上,即使是垂直型SaaS,也有不同的細分領域,每個細分領域的最佳實踐有所不同,如何在成本可控的前提下,根據客戶的經營場景去設計不同的客戶生命周期體系,需要較深的客戶經營洞察能力和組織能力,這個對產品和客戶成功都是巨大的挑戰,別妄想「一招打天下」。

在客戶規模上,大客戶和中小客戶所處的經營階段是不一樣的,大客戶一般度過了溫飽階段,且業務和團隊都具備了一定規模,運營成本基數較大,精細化運營能夠帶來成本下降的空間較大,因此對於精細化運營,降本增效的需求比中小企業更加強烈。

不同的經營階段,經營能力也不一樣,大企業有人有資金,有相對完善規範的運營管理流程,小企業沒人沒資金,運營管理制度不夠健全,這個點就導致了客戶的需求點不一樣。

對於大企業,SaaS企業只需要把產品和服務做好,運營相關的事客戶自己能夠搞定,而對於小企業,不僅要做好產品和服務,還需要給到運營方法,幫助客戶做業務上的落地,而不是僅僅提供工具。

這個是從客戶角度來看分層分類運營的必要性,從內部運營的角度來看,不同客戶規模的客戶所能夠帶來的價值回報不一樣,考慮到投入產出比也必須要做服務資源的差異化投入。

四、結束語

SaaS的客戶成功體系建設遠沒有我們想像的那麼簡單,不只是做好服務那麼簡單幾句話就能概括的,科學、合理的客戶成功頂層體系建設顯得尤為重要。

這個和SaaS產品早期的底層架構是類似的,客戶成功也應該有自己的「架構師」,或者是「架構委員會」,因為客戶成功的底層架構需要多方的共同配合,不單單是客戶成功部門能夠完成的。

而以「持續地創造價值並交付」為中心的客戶成功管理三板斧就是客戶成功的底層架構。

#專欄作家#

SAAS老司機,公眾號:SAAS老司機,人人都是產品經理專欄作家。《客戶成功實戰筆記》系列文章作者,長期專注SaaS,深耕客戶成功,擅長客戶運營體系設計。

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題圖來自Unsplash,基於CC0協議。

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代謝提高了🔥身體變得好輕盈耶🔥

2021-11-16T06:16:29.169001+00:00

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