編輯導語：客戶成功是什麼？如何幫助客戶成功？這是許多產品經理需要思考的問題。本篇文章中作者結合實際經驗提煉出了客戶成功頂層設計要點，感興趣的小夥伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。
一直想提煉客戶成功頂層設計要點，最近想法越發清晰，故有此文。
到底什麼是客戶成功？如何幫助客戶成功？各有各的說法，不同行業、不同產品答案千差萬別。
CRM產品幫助客戶提升銷售漏斗效率，私域產品幫助客戶提升會員生命價值，OKR工具幫助客戶提高組織效率…..
透過現象看本質，這裡面本質的東西到底什麼？
Gainsight首席客戶官阿什溫·溫德雅南桑給出的答案是客戶成功方程式：
客戶成功=客戶成果（CO）+客戶體驗（CX）
其中客戶成果的概念非常接近北極星指標的含義，即評估是否給客戶創造了價值及創造了多少價值，這個是客戶續費的基礎，客戶體驗再好，但沒有拿到商業成果，也是很難續費的，反而客戶體驗不理想，但是有拿到客戶成功，客戶可能「邊罵邊用」然後續費。
如果說客戶成果和客戶體驗之間一定要打一個比重的話，我的建議是8：2，KA甚至可以到7：3。
客戶成功=客戶成果（80%）+客戶體驗（20%）
這個方程式已經算比較簡單了，但畢竟還是一個公式，需要做算法，可以用於客戶成功日常的管理，但是如果要到SaaS企業和客戶成功的長期戰略方向的話，我認為還需要進一步簡化。
為尋找這個答案，還得歸回到客戶視角來看這個問題。
TOB企業買單的還是企業所實際獲得的商業價值，企業客戶是否會續費，更多的取決於企業客戶對於再次採購是否能帶來預期的回報，依據是上次採購行為的實際回報評估。
而由於決策時間點的問題，對於上次採購的實際回報評估更多地會受「近期效應」的影響，即近期是否有獲得預期的回報。
因此SaaS企業只有「以客戶為中心」，持續地給客戶創造價值，幫助客戶成功至到期前，才有可能獲得續約，自己獲得成功。
那麼創造價值並源源不斷地把價值交付給到客戶，就是客戶成功的頂層設計內核。
產品創造產品成果價值，客戶成功交付產品成果價值，客戶成功創造服務體驗價值並交付此價值。
由此圍繞「持續地創造價值並交付」來做客戶成功的頂層設計似乎是一條相對正確的路，因此有客戶成功管理三板斧。
圖1：客戶成功管理體系
一、第一板斧：北極星指標體系
客戶成功指標體系中最重要的一個指標就是北極星指標，如果說續約率是SaaS的「晴雨表」，那麼北極星指標就是SaaS的「指南針」，「晴雨表」衡量了SaaS的健康狀況，是一個結果指標，而「指南針」卻指明了具體的到達路徑，是一個過程指標。
這個指標衡量了我們是否有給客戶創造了價值，同時也是SaaS企業實現長期商業價值的基礎，它完美的貫徹落實了「幫助客戶成功，然後我們取得成功」這一客戶成功宗旨，確保我們始終走在正確的路上。
北極星指標可分為產品價值衡量指標和客戶體驗衡量指標，也就是我們常說的健康分，有些公司也叫做活躍率。
北極星指標的設計並不難，難的是指標的落地，尤其是客戶體驗健康分，如何準確收集到滿意度、客情維護等信息，是非常不容易的一件事情。
所以建議首先落地好客戶成功健康分，次要才考慮客戶體驗健康分，且體驗健康分的設計不宜過複雜，儘量降低收集信息的成本，降低信息的容錯率，不然健康分的管理成本會非常高，且客戶成功的考核體系會變得非常複雜。
如果你和你的團隊足夠自信的話，也可以一步到位，同時設計好客戶成果健康分和客戶體驗健康分。
圖2：健康分指標參考
需要明確的是，北極星指標體系的設計和落地，需要提到SaaS公司戰略高度，需要業務體系一把手、產品負責人、客戶成功負責人來共同推進，這是評估客戶成功努力的方向是否正確的指標，如果掌舵的都不看航行的方向，船上的人是不是該慌張一下？
北極星具體如何設計、如何落地驅動業務增長，可以參考之前的文章（客戶成功實戰筆記（2）：北極星數據驅動增長）。
二、第二板斧：客戶生命周期管理
產品和服務價值的持續交付，是客戶生命周期管理的首要任務。
目前客戶成功的概念普遍比較熟悉了，相對成熟一點的團隊都會逐步完善運營及服務的SOP來確保團隊的準確執行，設計出一個SOP模板出來並不難，難的是做的過程中如何確保不偏離價值持續交付的初衷，並在漫長的生命周期中踩好節點、準確交付。
具體來說容易出現以下幾個問題：
1. 近管理而遠客戶
如果出發點就把客戶生命周期體系當做一個管理工具的話，就會偏離「以客戶為中心」的指導思想，容易臆想、自嗨，最終就和價值創造和交付漸行漸遠。
因此必須明確客戶每個階段的需求及業務目標，通過這兩者相結合來確保SOP設計的正確性，而不可否認的是客戶的需求是會變化的，購買時的需求和使用一段時間後的需求可能會有所不同，所以也需要階段性去復盤和疊代確保客戶需求、SOP目標、SOP流程三者統一。
圖3：客戶不同階段需求變化
2. 「棒槌型」和「啞鈴型」生命周期
客戶生命周期落地過程中很容易出現「頭重腳輕」的現象，即交付期做的很重，成長期和活躍期幾乎沒做什麼動作，只有被動服務，等到續費的時候才去做續費的談判和跟進，就像一個「棒槌」。
交付期固然重要，對於大多數工具型產品而言，做好了交付期的價值交付，客戶就不會輕易流失掉了，但這不代表完全不做後面階段的事，否則客戶評估續約率時會採用「近期原則」，這樣就只交付了初期的產品價值，而未交付後續的產品價值及服務價值。
另一種是「啞鈴型」生命周期，交付期和續費期都做的比較重，這種相對好一些，至少有頭有尾，而不是等到期時很突兀的去談續費，但活躍期的價值交付是不足的，會導致客戶在活躍期流失而不自知，等到續費時只拿到一個「客戶沒怎麼用」「客戶聯繫不上」的不續費原因。
3. 很難準確執行
生命周期管理體系設計完善後，有兩個執行的難題：
- 第一個是如何在漫長的客戶旅途中確保SOP的動作能夠準確執行；
- 第二個是如何確保團隊在擴張過程中得以複製和落地SOP；
這在管理學上是一個流程管理的問題，如何做到以上兩點，以前更多的想法是如何讓現有的SOP更好、更準確地落地，如通過管理的方式提高一線執行力、通過產品化的方式去做執行監督及反饋。
近期有一些新的想法，團隊的執行力不單是人員（WHO）和執行流程（HOW）決定的，還和做的內容（WHAT）相關。
圖4：團隊執行力影響因素
在生命周期管理中，生命周期管理的策略及內容就是WHAT，客戶成功人員的「選育留換」就是WHO，運營流程是SOP，包括產品化SOP和純人工SOP。
如果你發現在人員管理和運營流程上花了很多精力，卻發現生命周期運營執行效果一直不理想，有可能是生命周期的策略及內容出了問題，需要復盤生命周期的設計是否符合客戶需求，是否好落地。
三、第三板斧：客戶分層分類管理
不同行業的客戶，不同規模的客戶，客戶的需求是不一樣的，客戶成功需要交付的價值也要有所差別，做好差異化交付。
在客戶行業上，即使是垂直型SaaS，也有不同的細分領域，每個細分領域的最佳實踐有所不同，如何在成本可控的前提下，根據客戶的經營場景去設計不同的客戶生命周期體系，需要較深的客戶經營洞察能力和組織能力，這個對產品和客戶成功都是巨大的挑戰，別妄想「一招打天下」。
在客戶規模上，大客戶和中小客戶所處的經營階段是不一樣的，大客戶一般度過了溫飽階段，且業務和團隊都具備了一定規模，運營成本基數較大，精細化運營能夠帶來成本下降的空間較大，因此對於精細化運營，降本增效的需求比中小企業更加強烈。
不同的經營階段，經營能力也不一樣，大企業有人有資金，有相對完善規範的運營管理流程，小企業沒人沒資金，運營管理制度不夠健全，這個點就導致了客戶的需求點不一樣。
對於大企業，SaaS企業只需要把產品和服務做好，運營相關的事客戶自己能夠搞定，而對於小企業，不僅要做好產品和服務，還需要給到運營方法，幫助客戶做業務上的落地，而不是僅僅提供工具。
這個是從客戶角度來看分層分類運營的必要性，從內部運營的角度來看，不同客戶規模的客戶所能夠帶來的價值回報不一樣，考慮到投入產出比也必須要做服務資源的差異化投入。
四、結束語
SaaS的客戶成功體系建設遠沒有我們想像的那麼簡單，不只是做好服務那麼簡單幾句話就能概括的，科學、合理的客戶成功頂層體系建設顯得尤為重要。
這個和SaaS產品早期的底層架構是類似的，客戶成功也應該有自己的「架構師」，或者是「架構委員會」，因為客戶成功的底層架構需要多方的共同配合，不單單是客戶成功部門能夠完成的。
而以「持續地創造價值並交付」為中心的客戶成功管理三板斧就是客戶成功的底層架構。
#專欄作家#
SAAS老司機，公眾號：SAAS老司機，人人都是產品經理專欄作家。《客戶成功實戰筆記》系列文章作者，長期專注SaaS，深耕客戶成功，擅長客戶運營體系設計。
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