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年中了。
時間過了一半，對今年的戰略和表現滿意嗎？
如果滿意，那我要祝賀你。在環境如此不確定的情況下，很不容易。
但更多人和我說，太難了。下半年不知道怎麼辦。
但是，我們總要做點什麼，除了恐懼，除了焦慮，除了抱怨，總得做點事情。
我有一個建議：認真地思考總結自己，好好復個盤。
復盤，才能翻盤。只有知道到底出了什麼問題，後面才能更好地調整。沒有復盤和總結就做出行動，只是抓瞎。
趁這個機會，好好復盤。讓自己變得更好，能對抗不確定性，才是一切的關鍵。
我先和你講個故事吧。
在北極，穹頂1緯度
我曾經和你分享過，我徒步「穹頂1緯度」，抵達北極點的故事。
什麼是徒步「穹頂1緯度」？
就是先坐直升飛機，降落在北緯89°北冰洋的浮冰上，然後在「流動」的浮冰上，徒步整整一個緯度，抵達北極點。
但是，在浮冰上，怎麼徒步呢？
我們會拿出GPS，打開衛星地圖，規劃一條能繞開浮冰裂縫，通往北極點的路線。
然後，踩著流動的浮冰，向前出發。一直走，一直走，直到晚上，才搭帳篷休息。
這時，最有意思的部分來了。你猜，第二天醒來之後，必須做的一件事是什麼？
養精蓄銳之後，接著出發嗎？
不是。我們必須再次拿出GPS，打開衛星地圖，看看自己在哪裡。重新規劃一條新的路線，才能再次出發。
因為，腳下都是浮冰啊，一直在流動。睡醒一看，糟糕，因為昨夜大風，浮冰居然往回流動了50公里。
復盤，重新徒步。
你有沒有發現，我們現在的環境，就很像在浮冰上。你不知道明天浮冰會流動到哪裡，也不知道自己下一秒會前進還是後退。所以，我們不能盲目地走。
我們要做的，是隨時拿出GPS，打開衛星地圖，看看自己做的事情，復盤，復盤，復盤。
那麼，如何復盤？
回顧目標，承認結果，分析歸因，總結經驗。
目標回顧
目標回顧，目標回顧，總要先有目標，才能回顧。
也就是說，如果沒有目標，那就不要復盤了。
沒有目標，就是腳踩西瓜皮，滑到哪裡是哪裡，那還怎麼復盤。
目標回顧，就是要準確、客觀地回答兩個問題：
1、目標到底是什麼？
2、目標的關鍵節點是什麼？
有人說，我的目標，就是要拼盡全力，完成銷售額。所以我決定，先去拜訪一圈客戶。
你覺得怎麼樣？
這個目標「拼盡全力完成銷售額」，看上去有決心，「拜訪一圈客戶」，看上去有計劃，但其實都非常含糊。
拼盡全力，是一種態度。但準確的目標，應該是完成100萬銷售額。拜訪一圈客戶，是一種想法。但客觀的計劃是，這個月拜訪15個客戶。
這是目標和關鍵節點。
我經常講，沒有具體可衡量的數字，就不是目標。沒有具體的關鍵節點，就不是計劃。
曾經有人和我爭論，說真的有這麼重要嗎？我自己知道，不就行了。
我說，有數字，有時間，有兩個好處。
對於你自己來說，有明確的指示作用。數字和時間，實打實，硬邦邦，會推動著你前進。如果只是你自己知道，模模糊糊，那最後常常變成什麼都不知道，什麼都沒完成，還會安慰自己，其實我也挺努力的。
而對於別人來說，是體現一種職業化。因為在一個組織，在一個社會裡，需要協作。協作，要讓人放心，給予別人一種確定性。
確定性從哪裡來？從具體的數字和時間裡來。這樣，你說過的話才是可預期的，你自己才是可信賴的。
復盤復盤，要有目標，才能復盤。
承認結果
然後，承認結果。
這一步，非常關鍵。
同樣需要準確客觀地描述，我到底完成得怎麼樣了。
我們之前做了計劃，計劃一定會帶來行動，行動就會帶來差異。
到底有哪些好的差異（Highlight），和壞的差異（Lowlight）？
這個月，要拜訪15個客戶。
好的差異（Highlight）是，拜訪的客戶，每個人都聊得不錯。本來只是想先建立一些聯繫，結果他們對產品都很感興趣，應該能推動客戶提前做購買決定。
但壞的差異（Lowlight）是，只拜訪了9個，低於計劃。
這就是承認結果。
既然是承認結果，就要注意，不要忍不住分析原因，也先不要提出解決方案，更不要忍不住指責，推脫。
就是客觀，誠實地面對結果。
面對結果，為什麼這麼重要？
因為不管是作為個人，還是作為管理者，要不停發現機會和問題。而機會和問題的前提，都是發現和計劃之間的差異性。
那麼，首先就要承認差異。
好的差異，我們當然欣然接受。但是，壞的差異呢？
有些人，其實會想盡辦法阻斷反饋。只拜訪了9個，也沒什麼嘛，而且拜訪的都很成功。如果這樣，那就是一種自我屏蔽。以後任何問題，都會覺得自我感覺良好。
我沒有問題，我沒有錯，這種心態，是很要命的。
你注意觀察，在工作和生活中，那些能客觀誠實面對差異的人，是不是更加優秀的人？他們一般更加理性，更加冷靜，也更加強大。
亮點，要鼓勵。但不足，更要面對。
分析歸因
敢於面對和承認結果之後，再做分析和歸因。
那麼，要怎麼做呢？
分析歸因時，有一個方法，也有一個心態。
先說方法。
這個方法是，看看哪些是短因，哪些是長因？
這次拜訪客戶，效果比預期的好，這是為什麼？
短期來看，是因為出發之前，團隊專門進行了一次「作戰會議室」，開會分析了各個客戶的情況。還針對性地做了銷售話術培訓，提前做了準備。
長期來看，其實還是因為公司的產品好。產品是銷售的前提。
而這次拜訪客戶，計劃是15個，實際是只拜訪了9個，又是為什麼？
短期來看，是因為自己沒有控制時長，和客戶聊得起勁就忘記了時間，耽誤了後面的安排。
長期來看，是自己的時間管理能力太差。
通過短因和長因的分析，你能做好分類。知道哪些是能當下立即做可以產生效果的，知道哪些要持續投入，需要耐心等待的。
然後，還有一個心態。
這個心態是，成功主要從外部找原因，失敗主要從內部找原因。
為什麼？
成功多從外部找原因，因為內部的情況，是你自己能夠掌握的，那些技能和資產，短期發生變化可能性比較小。
想複製成功，就要分析研究外部的變化。
這次成功，可能就是運氣好撞上的，但下次外部環境變化時，可能就不行了。
自身可以複製，外部環境隨時變化，從外部找原因，就是努力把未知的偶然，變成已知的確定。
而失敗多從內部找原因，是因為在失敗的情況下，外部通常都是限制條件，是無法改變的。
我們無法改變環境，只能改變自己。
更多時候，我們就是在有很多限制的情況下，還要完成目標。這就需要自己的能力更強。
這並不是說，每次都要這麼做，也不是每次分析都是如此。只是一種心態。
這種心態，同樣能讓我們更加客觀，不容易誇大，也不容易推脫。
總結經驗
分析歸因之後，我們可以總結經驗了。
這是復盤的真正目的。
復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，把這些經驗，真正變成能力。
那些偶然做好的東西，常態化。那些零星發生的錯誤，也最好再也不要出現。
這是復盤的目的。要牢牢記住。
通過剛剛的分析歸因，我們可以提煉總結出4條經驗：
1、拜訪客戶前，進行一次作戰會議室討論，對客戶進行需求分析。
2、每個銷售，都要進行完整的銷售能力培訓。
3、時間管理能力，在銷售中也很重要。
4、公司長期的產品能力，是基礎和核心。
然後就結束了嗎？
不。還要把這些經驗行為化。就是我常說的，變成開始做，停止做，繼續做。
就像這樣：
開始做：
1、公司拿出一個辦公室，專門打造成作戰會議室。
2、拜訪客戶時，他們對於產品的意見和期待，都要反饋給產品部門。
3、銷售的培訓，增加一項內容，關於時間管理。
停止做：
1、停止對客戶沒有提前準備的拜訪。提前告知，約好時間段，控制時長。
繼續做：
1、新入職的銷售，繼續參加培訓。每個月的銷冠分享，也要繼續。這對業務很有幫助。
總結經驗，並且把經驗，變成了行為。
有人問我，成長的關鍵是什麼？
不管對於組織還是個人來說，成長的關鍵，在於不重複。
每一件事上，都比上一次進步。而不是把同樣的事情做100遍。
這也是復盤的意義。
永遠記住真正的目標和意圖
目標回顧，承認結果，分析歸因，總結經驗。這是一個完整的復盤流程。
但是在最後，我還是和你分享一個觀點：永遠記住真正的目標和意圖。
目標管理，是相對於任務管理，總體更加先進的管理制度。這讓員工面對目標，而不是老闆安排具體任務。
但是，目標管理，也有缺陷。這個缺陷，就是對管理者的要求非常高。
不是每個管理者，都擅長把公司的戰略意圖，翻譯成每個部門、每個員工的目標。這需要管理者，有很高的抽象思維、系統思維的能力。
比如，你說公司的戰略意圖，是「建立私域，對沖公域流量價格的飆升」。
那這個意圖，如何翻譯成目標？
把目標定為，公司的企業微信有多少用戶？這個看上去是和私域最關聯的目標。
但是，加了就用嗎？
私域的最終意義，是重複的、免費的觸達。加了之後，如果不能觸達，那就沒有意義。
如何觸達？你發一條朋友圈，會有人點讚嗎？會有人評論嗎？還是你一發朋友圈，別人就屏蔽你？
所以，這個目標，可能就不是「公司的企業微信有多少用戶」。這個目標，可能就是「公司的企業微信有多少活躍用戶」。
你看，把意圖翻譯成目標，並不容易。
但是不容易的，不僅如此。把意圖翻譯成目標後，你還要懂得把目標，翻譯成指標。
我怎麼來衡量這個「活躍」呢？
看看發了多少條朋友圈？這個可能並不代表「用戶」活躍。這只能代表我們「自己」活躍。
衡量用戶活躍的方法，也許可以是，你發一條朋友圈，平均有多少用戶點讚，多少用戶評論。
這才說明，用戶喜歡你發的東西。
所以，目標管理非常好。但也很難。難就難在，如何把意圖翻譯成目標，把目標翻譯成指標。
這個世界上，沒有人能優秀到，這個翻譯過程沒有任何損耗。一旦指標確定了，員工可能就從此忘記了目標，更忘記了意圖。
既然指標是朋友圈的點讚和評論，那我就多發一些八卦吧。八卦的點讚和評論最多。
但是，等一等，等一等。你還記得我們的意圖嗎？
我們的意圖，是「建立私域，對沖公域流量價格的飆升」。
假如你是一家科技公司，那你建立私域，要網聚和吸引的用戶，也應該是對科技感興趣的人吧，而不是對八卦和娛樂感興趣的人。這不是我們要的用戶。
我們很容易在追求指標的路上，忘了目標，忘了意圖。
這時，怎麼辦？
組織自從建立的那一天，就有與生俱來的惰性。因為每個組織裡面的人，天生都有尋找最短路徑的衝動，用最省力的方式，完成指標。
而這種尋找「最短路徑」，而不願意走「難而正確的路」的天性，帶來了組織惰性。組織惰性，帶來了管理難度。
而管理者，最重要的價值之一，就是不斷對抗這種惰性。
管理者的心力，非常重要。他永遠不能說，算了吧，就這樣吧。
他要指出來，這條路雖然短，但不是我們要的。我們要回到正確的道路上，不要忘記了真正的目標，和意圖。
這也是為什麼，要開會，要糾偏，要復盤。
在一次次糾偏和復盤中，不斷面向真正的目標，真正的意圖。
所以在復盤時，也時常審視和回望，真正的目標和意圖到底是什麼。永遠不要忘記。
最後的話
今天，我們講了到底什麼是復盤，如何復盤。
目標回顧，承認結果，分析歸因，總結經驗。這是一個完整的復盤流程。但是在復盤的過程中，要時常糾偏，永遠不要忘記真正的目標和意圖。
環境變化，會有很多不確定。但是在不確定中，我們還是能做點什麼。
思考總結，不斷復盤。
只要願意復盤疊代，只要進步的速度足夠快，就不怕路遠。
讓自己變得更好，是一切的關鍵。
下半年，期待，祝福。