復盤是非常重要的工作，人才盤點、業務盤點和流程的盤點，這三個盤點在管理中非常關鍵。
人才盤點排在業務盤點之前，先做人才盤點，再去做業務盤點，人才盤點會分成2個不同的象限，9個不同的格子來做分門別類的管理。一個象限是績效的高中低，一個象限是潛能的高中低，通過績效的高中低和潛能的高中低，分成9個象限，不同的人不同的管理策略。
在阿里，每年會有兩次人才的盤點，通過這個方式，來集中了解到底該怎麼做，才能最好地發揮人才的價值。通過高績效高潛能這兩個不同的板塊去看，整個績效的高中低和潛能的高中低得出來九個板塊，每個板塊應該採用怎樣的管理策略呢？
首先，排名第一的叫高績效高潛能，高績效高潛能的人，在公司裡面屬於明星級的員工，他不僅自己能夠此時此刻有高的績效，在每年的產出中和每年的業務中能夠拿出遠遠高過他績效的績效，更加重要的是他未來具有更高的成長性，這樣的人在公司裡面，我們稱之為種子選手。一方面他能在當下實現自己PM級別這個級別的高績效，同時他的成長速度也非常的快，我們對他未來的期望也很大。
這樣的人往往有三個特點：
第一，這種人是特別愛好學習的人，對網際網路公司而言，它是一個以學習為核心競爭力的平台，只有核心競爭力，以學習為基礎，我們財會發現所有的東西都是新的，所有東西都是層出不窮髮展的，只有那種不停學習的人才能做得更好，這樣的人學習能力一定極強。
第二，非常的務實和實幹，任何時候把學到的東西馬上應用到自己的管理中去，實踐中去，只有這樣的管理和實踐，最終能產出所有成長的核心的價值。
第三，他的協同能力會比較強，他願意跟不同的人做各種合作，也願意與不同的人去探討不同的合作模型。我們可以看到高成長高績效的人發展的最大的可能性，這樣的人好好培養，就會成為公司領袖級的人物。但特別要注意的是這樣的人離職率也蠻高，這種人離職的可能性有兩種，一種是創業，因為這樣的人他往往自視很高，而且很快找到了他的路徑，如果公司不能夠提供一個好的空間和發展給到他，加上外面的投資人比較看重這樣的人，就很有可能自己去創業，第三這樣的人可能在公司內部出現一個問題，由於某些管理不善，他也可能會被埋沒，尤其是這種高潛能的人，他有時候性格太強，與人配合不夠好，容易被價值觀捆綁，容易被某個項目捆綁。這樣的人其實除了他自己的本身的技巧之外，還特別考量管理者的管理措施，這點值得我們特別關注。
第二格子，高績效中潛能的人，他的績效一直不錯，在他的PM系列中，他的發展速度沒有那麼快，相對而言比較平穩，有持續的發展速度。這樣的人有個特點，比較穩健。中潛能的人往往是因為他在過程中謀定而後動，這種中潛能其實也是中流砥柱，但他的高績效依然是值得我們去慶幸的。中潛能的人，他可能在某一個事物上作為二把手，甚至三把手做工作做得非常好，但是當你給他一個全新的業務的時候，可能他不一定馬上能夠著手做，成為這個行業的老大。這樣的人往往在輔助的位置或者二把手或者三把手的位置能夠帶領企業的發展，而且這樣的人才可以讓業務的進展比較順暢，這樣的人既能夠成為業務的中流砥柱，也可以成為整個體系裡面持續發展，中潛能高績效是一個業務板塊中非常重要和非常核心的模塊。
第三格子，高潛能中績效，他現在的績效還沒那麼強，但他的潛能非常高，愛學習的精神很好，敢打敢拼。中績效的原因往往是他喜歡去創新，而創新往往需要一定的時間作為基礎，當時間還沒有到，這種人體現的方式就是中績效一一他能拿到相應的績效，但他爆炸性的績效或者長遠的績效還沒有被最終的形成。有些特別以產品和長線打法的人，其實往往呈現的是這樣一個價值，其實這樣的方式也非常的好。
高績效高潛能，中績效中潛能和高潛能中績效的人，屬於公司裡面非常重要的人才，而且這三種人才加起來，是公司的核心，重點培養的人才。一旦有這樣的人才離職，我們都會做整個項目的復盤。這三種人離職，叫可惜離職率，這樣的人一旦離職是非常可惜的。不僅是公司的一個損失，而且他的主管他的政委，我們都會相應地去問責，為什麼這樣的人會離開這家公司，而不能夠給他一個更好的機會在公司裡面發展。我們要反過來看公司的管理體系是不是有問題，管理的政策和管理的人才梯度是不是要搭建得更好？
第四格子，高績效低潛能。公司老人經常會有這種情況，在他的級別里績效一直很高，但他已經沒有了高績效的鬥志。除此以外，他自己的素質和他的性格已經限制了他在這個領域的發展，這樣的人也許升職得比較慢，但是他們在公司里依然很穩定，也是不錯的。老黃牛往往就是這樣的人，應用的過程中，我們重點有一件事情讓他去做，讓他去帶領新人，因為他的績效比較高，通過師徒制，他可以很快地讓那些剛進入公司的人有一個非常好的發展，而自身也通過傳幫帶的方式給公司提供更多的高績效高潛能的人。
第五格子，中績效中潛能。這樣的人在公裡面很穩定，相對而言，他在公司里沉澱的時間比較長，也在公司里持續的發展。中績效中潛能的人，當公司每給他一定的培訓，他就能往前成長一步，但自己的動力並沒有那麼足，但他每次的工作還能夠達成公司的要求。在重要的以及持續性改進的項目中，這樣中績效中潛能的人，是值得我們去應用起來的。
除此之外，高潛能低績效的人往往是新人，他的潛能非常高，成長非常快，而且在發展中非常敢於去嘗試，但現在由於對項目的不熟悉，對事物的不理解，還暫時達不到非常高的績效，這樣的人和老人之間形成師徒制關係，正好可以解決的高潛能低績效的發展。
七指的是低潛能中績效，七八九三個象限是我們要特別關注的，他們往往已經在淘汰的邊緣了，中績效低潛能的人發展一般，而且整個績效也一般的時候，那麼他未來的成長是有問題的。如果不能改變，隨著行業的發展和業務的發展，以及團隊的發展，可能很快會被淘汰掉。
這樣的人要給他做非常重要的績效改進計劃。績效改進計劃是從潛能的角度開始的，一個人潛能被激發重點是兩個方面，一是意願度，二是對人才的培養。這兩者是需要公司對這樣的人給出相應的解決方案的，而且要給他一個非常明確培訓的體系和自己所確認的成長體系。另外一種中潛能低績效的人，績效不怎麼樣，但潛能的發展速度還行。這樣的人需要我們特別關注，因為他績效不合格，一般情況下要給他一個季度或者下一個考核季度的時間，如果下個季度達到績效，這樣的也會被開掉。對於中潛能的人，他能夠在過程中快速的跳出271的1。當然這裡面還有一個很重要的叫人崗匹配，低績效中潛能我們會考慮他輪崗是不是可能會做得更好。
最後一種是低績效低潛能的人，一旦在復盤中發現，這個人可能被淘汰，在271中10%被淘汰的往往是低績效低潛能的人。實際情況中，高潛能低績效和種潛能低績效會經常被誤判成是低績效低潛能的人，因為他們績效都很低，到底誰是高潛能，是那種敢於創新的人，還是穩紮穩打的人，這個時候，判斷起來會比較難。
在真正的管理過程中，績效是容易被打分的，而潛能是不容易被打分的。績效的打分是根據他的PM序列來看的，而潛能的打分卻是我們對一個人動力意願的評判。稻盛和夫先生說一個人的成功等於個人的心智模型乘以他的能力乘以他的熱情，也就是潛能可以通過它的心智模式，它怎麼思考問題來進行衡量。看他的能力和知識發展的水平，再看他平時在工作中的熱誠度，這三個點來加起來，衡量一個人的潛能到底怎麼樣。
通過這9個象限，人才怎麼去管理，123屬於可惜離職率，一旦離職，就需要我們特別管理和反思。而789是屬於我們特別關注的，可能會被離職的員工，要給他相應的績效改進方案。以此為基礎了，在人才盤點中，每一次盤點完，PM序列每年進行變化之後，我們就可以看到團隊是否在升值，是否在成長。