開局三把真火02|燒得「准」:在擺布關係中推進

四維謙君 發佈 2022-11-28T07:47:58.956944+00:00

如果說這第一把火燒得「穩」,在穩住局面中開端,那麼這第二把火就得燒得「准」,在擺布好關係中推進。









如果說這第一把火燒得「穩」,在穩住局面中開端,那麼這第二把火就得燒得「准」,在擺布好關係中推進。


二、燒得「准」:在擺布關係中推進


經過第一把真火,新任領導多聽少說,不輕易表態,蕭規曹隨,基本上摸清了團隊的基本盤,也樹立了自己的形象,接下來的目標就是立足於一個「准」字,透過各種人事,擺布好關係,調動起各方面的積極性,推動局面向好發展。


在三把火中,這把火十分關鍵,這是因為一個團隊或者組織的所有矛盾,都集中體現在人際關係的性質上,一旦處理不慎,就會造成人心不穩、力量抵消、組織渙散,讓工作處處牽掣被動。


所以,這第二把火一定要燒得「准」,精準地拿捏好各方利益關係,推進局面平穩過渡。



有個文友曾私聊起,他畢業後進了一家物流公司,在綜合部做些協調工作,深得領導信任,不久就提拔到物流部擔任項目經理。


這個文友到了新的領導崗位以後,就想做出一番成績,給上級領導看看,可是剛剛起了頭,就處處受到了掣肘。


物流部的部長因為擔心會被這個新人取代,總是千方百計給他穿小鞋,不是打壓,就是排擠,而下屬也因為文友占了他們升職的位子,工作中也是處處作對,敷衍了事。因此,這個文友十分困惑,不知道該怎麼辦。


這個文友作為一個新任的幹部,而且還是異地任職,到崗以後急於求成,在兩眼一摸黑的情況下,無視周圍複雜的人際關係,捋起袖子大幹了起來,這樣的操作肯定會生出亂子的。


在我看來,這個文友雖然不是部門的主要負責人,但是,作為一個新任幹部空降到這個部門後,頭等大事不是馬上出成績,而是想想如何站穩腳跟。


我給文友的建議就是:沉下心來,眼觀六路,耳聽八方,好好地熟悉環境,小心謹慎地擺平各方的利益關係,讓自己先活下來,這才是最大的頭等事情。具體的策略是:謹言慎行,評估風險,上勾下回,全盤布局,破解困境。


玩魔方的朋友一定熟悉「上勾下回」這個手法口訣了,它訓練的就是上下擺布的眼力見兒。


在玩法中,它不是以面為單位,你不能說把一個面拼好了,就算成功了六分之一,而是全盤布局,六個面勾上回下,左右逢源,而且每個面的顏色取決於它的中心方塊的基色,因此,只要擺對了中心方塊的位置和基色,那麼,即使所在的面一時看上去不太整齊,也算是成功了一大半。


新任領導接手新團隊以後,面對的就是一個魔方似的複雜關係,「唯上」與「唯下」都不行,得考慮方方面面,就像魔方的中心方塊的顏色,決定了這個面的顏色,處理新團隊的人際關係,也是上勾下回,先定基色,聚焦主要矛盾,再徐圖面上鋪開。



(一)謹言慎行,做好利益關係的風險評估。


職場上升職加薪,固然不會臨幸每一個人,既然機會降臨到你的頭上,也許幸福來得有點突然,但是千萬不能忘乎所以,不能用中彩票的心態坐上自己的位子,否則,用不了多久,你就得走人。


其實,任何一個領導崗位的背後,都存在著各方利益的支撐與平衡,要想站穩腳跟,坐穩位子,就得學會評估機會背後的風險。


在升職這條賽道上,任何機會的背後都隱藏著風險,不要以為你捷足先登了,那麼一切盡在掌控之中。像案例中的這個文友,他是在客場作戰,更需要提前評估客場環境的安全係數,制定自己的應對路線圖,否則,稀里糊塗地闖入他人的領地,連你自己是怎麼敗下來的都不知道。


在這個案例中,文友的情況是,他的直接領導,也就是物流部的部長,感受到了這個空降兵帶來的巨大威脅,而他的下屬也抱有敵意,怨恨他不知死活,擋了他們的道。在這種上壓下頂的複雜環境中,如果處理不好,關係擺不平,那麼,他這個經理的位子也坐不久。


因此,這個文友如果能夠預估到這些利益風險,那麼,他就可以提前布局,作出相應的決策和行動。



(二)對上尊重服從,爭取上級領導的了解和支持。


這裡的上級領導通常是你的直接領導,即使你是作為一把手提拔到新的單位或者團隊,上級部門仍然有你的直接領導,他的支持對於你能否立足非常關鍵,一旦你的工作得不到直接領導的支持,那麼你所做的任何努力都是徒勞無功的。


在文友的這個案例中,他的上司是心存疑懼的,擔心被搶了位子,所以在這個面上,魔方的中心方塊是如何獲得上司的認可和信任,只有聚焦在這個色調上,才能和諧這個面上五顏六色的雜質。


因此,這個文友上任伊始,不可急於做事,不能馬上進入情況,開展工作,而是先搞定直屬上司,獲得領導的支持,這是最關鍵也是最重要的。否則,你做得越多,越容易引起上司的疑心。


比如,文友可以先熟悉一下部門的文化,了解一下上司的工作風格和工作習慣,按照我們在前面探討的與領導相處的策略,把尊重服從放在第一位,也可以投其所好,徹底讓上司放心,讓他感覺到你造不成任何威脅,相反還可以從你身上獲得更多的利益,只要他能夠一點點接受你,那麼,你就算成功了。


這裡需要補充的是,新任領導在處理好與上級領導關係的同時,還要處理好與班子成員的關係。如果新任領導是作為主要負責人到任,那麼原先的班子成員很可能是處於觀望狀態,想看一看新來的領導是什麼樣的人、怎麼樣的行事風格等等,然後再決定自己應對的行為和策略。


當然,班子成員中也可能有人因為沒有接任而心存不滿,但是這些人不會表現得過於露骨,很有可能檯面上支持新領導的工作,背後卻不一定買帳,成為新領導難以打開局面的阻力。


這些都是新任領導需要妥善應對的棘手問題,稍有不慎,就會滿盤皆輸。處理好這一關係,從過渡時期的策略上來說,還是要表現得積極依靠和團結,旗幟鮮明地支持他們開展工作,放手使用,充分保護和調動這班人的積極性。對於心有不服的成員,可以坦誠相待,先穩住對方,不要使矛盾激化,以免干擾和影響全局穩定。



(三)對下分而化之,消除下屬疑慮,密切最大多數關係。


新任領導在對待下屬這個問題上,常常容易把他們當成一個整體來看待,一視同仁,沒有區別地施以同樣的要求和對策。殊不知,一旦你真的把下屬當成一個整體時,他們也會真的團結成一個整體,來共同反抗你、破壞你,讓你不得安生,最後被活活拖垮。


所以,對待下屬只能分而化之,該爭取的時候爭取,該孤立的時候孤立,該打擊的時候打擊,分化他們的勢力。否則,你很容易四面樹敵,一旦成為大家的公敵,你的工作也陷入了舉步維艱的困境。


在上面的案例中,這個文友面對下屬的情緒和不服管,只能想方設法實行分化,絕不能讓他們鐵板一塊。當然,分化的切入點就是了解下屬的真實需求,需求決定管理效果,從他們的需求入手分化,效果最好。


但是,下屬內心的需求是不一樣的,即使是那些難纏的釘子戶、刺兒頭,他們的需求也是各色各樣。所以,你在眼觀六路、耳聽八方、熟悉環境的過程中,也就是一個觀察人和考察人的過程,哪些人是積極肯乾的,哪些人是消極怠工的,他們有哪些能力,短板和優勢又有哪些,等等。


有了這些數據,再結合他們的生活經歷、性格特徵、愛好追求、以及願望要求,你就可以給接觸過的每個人畫個像。這個時候,你就會發現他們也並不是鐵板一塊,他們之間存在著種種矛盾和問題,這樣你就有可能了解到他們內心的真實需求是什麼。


這樣,你就可以因人施策了,比如對於需求實惠的下屬,你要承諾一些實惠的東西來籠絡人心;感情需求比較強烈的下屬,你要捨得感情投資;追求職業價值的下屬,你可以給他們畫畫大餅,給出一個明確的「末來」。總而言之,對於下屬,你也得投其所好,滿足所好,這樣才能在短時間內得到他們的認可和擁戴。(未完待續)


本文是「開局三把真火」系列中的一篇,單篇文章只是闡述了其中一個觀點,需要聯繫上下文把握,才能融會貫通,不會斷章取義,更多內容參考前後章節。


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