記者 | 崔鵬
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2022年的日曆已經進入尾聲，歷經一整年的宏觀經濟起伏和公司業務調整，騰訊集團高級執行副總裁、騰訊雲與智慧產業事業群（CSIG）CEO湯道生對騰訊To B戰略方向的思考變得愈發清晰。
在今年的騰訊全球合作夥伴大會召開前夕，湯道生告訴界面新聞，騰訊將立足「產品為王，場景為先」。在採訪中，他試圖對外傳達出明確的信號，那就是經過多年實踐，騰訊已經想清楚了自身在產業網際網路領域的定位與優勢。
湯道生明確提出騰訊將轉變身份，從大包大攬的集成商變為被集成商，退居後台聚焦於自身的產品，將能力集成輸出給合作方，由它們在前台直接面對客戶。
這種戰略調整讓騰訊在B端業務的營收增速有所放緩，但能明顯改善CSIG的淨利潤表現。
實際上，過去兩年整個騰訊都在通過數位化技術降本增效、轉型升級。湯道生作為CSIG的領導者，也在各種場合不斷強調，騰訊在產業網際網路業務上要尋求健康的增長方式，不計成本野蠻擴張的模式已經成為過去。
雖然大船掉頭不容易，但湯道生對CSIG的新戰略充滿信心。在他看來，企業服務賽道是以一二十年計的長期賽道，而「長期機會是留給有準備的人」。
戰略調整：從集成商到被集成商
眾所周知，企業服務的採購流程非常複雜，需要面臨招投標和各種個性化需求。
騰訊在To B的早期發展階段，戰略思路是做企業採購項目的主要競標方，扮演總集商的角色。在向客戶提供的方案中，既有騰訊的技術，又有很多第三方產品，以及部分人力外包。
「我們（後來）發現（騰訊）其實不適應做集成」，湯道生告訴界面新聞等媒體，總集商的定位需要公司具備足夠的經驗和系統支持。
「你要收集很多不同產品，搞清楚成本才能報價」，湯道生解釋說，整個招投標過程都需要大量的人力支持，去做財務預算和客戶溝通；交付後還有複雜的管理，以及尾款結款和驗收問題，這些都不是騰訊熟悉且能低成本完成的。
同時，雖然集成項目的收入很高，但成本和支出也很高，具體到騰訊身上的利潤率很低，如果管理不好的話，甚至項目會出現負毛利。
經過一段時間的思考之後，湯道生決定調整CSIG的戰略方向，從集成商轉變為被集成商，聚焦於自己的產品，對外輸出能力，由合作夥伴去直接服務客戶。
湯道生用服務高校客戶的案子舉例說，以前「大家都搶項目集成，並不樂意跟我們做緊密的合作」，今年騰訊轉型之後，團隊找到運營商夥伴，讓它們在前對接，騰訊在後面被集成。
在最終形成的解決方案中，騰訊有大量不同產品被集成進去，從基礎的雲計算到騰訊會議，再到IDaaS帳號連接器、電子簽名和微卡等。合作方基於騰訊的平台，為高校搭建出深度定製的能力，最終成功拿下了客戶。
他認為，與做集成商相比，賣自研產品的定價更清晰，雖然收入總額不如集成商，但在財務管理上更健康。
戰略轉型後，湯道生表示，未來騰訊將幫助300個以上的ISV合作方，拿出20款以上核心產品供集成，並向夥伴開放100多款自研產品的交付服務。
聚焦自研，提高CSIG盈利能力
湯道生認為，企業服務賽道是一個可以堅持十年甚至二十年的賽道，它比消費網際網路賽道的周期要長很多。
但企業市場的客戶是「一個一個贏回來的」，湯道生告訴界面新聞，這種業務模式需要耐性，海外很多軟體市場的大公司都是三十年的年齡，國內很多像騰訊這樣的企業正在經歷這個過程。
過去CSIG更追求收入規模，做了一些不太適合騰訊的事情。「今年的轉型讓我們更有意識應該把資源投放在核心競爭力上面」，湯道生表示，CSIG整體業務的毛利在今年有所提升，經營的健康度也在提升。
放棄集成商身份後，騰訊在營收增速表現並不理想，但湯道生比較堅持，他甚至要求部分自研團隊背負銷售業績考核。
從結果看，自研產品在騰訊收入中的占比持續提升，湯道生表示，明年自研產品的比例會更高。
他進一步說，騰訊在音視頻PaaS能力、資料庫和騰訊會議等雲的基礎能力上，已經啟動了商業化，並且取得一定進展。
「所以在我們聚焦的核心產品領域，（騰訊）的財務表現還是不錯的」，湯道生表示，「明年我還是抱著比較樂觀的態度」。
他認為CSIG經過方向調整和重新排兵布陣後，已經獲得了更高的經營效率。
方向變了，組織和團隊要跟著變
過去一年CSIG以自研產品戰略為核心，做了很多組織優化。一方面加大了產業生態相關部門的投入，面向ISV提供培訓，滿足合作方的需求，增加ISV對騰訊產品的了解。
另一方面騰訊加大了一線銷售團隊的覆蓋。集中更多力量投入到架構師，以及銷售下沉人員的覆蓋，同時在考核上明確以自研產品的收入為主要指標。
以往「我雖然拿回來100塊，可能90塊要付出去給第三方合作夥伴」，湯道生說，以前很多銷售隊伍的能力構建是圍繞做總集的項目，如今都要轉型成售賣自研產品。
為此CSIG投入大量培訓資源，力圖讓騰訊的銷售人員更懂自家的產品，並幫助ISV去更好解答客戶的需求和問題。
在To B系統的支持上騰訊也投入頗多，建立了經營管理、財務管理和銷售管理的「三管體系」，用更多自動化來提高銷售效率，放大自研產品在銷售過程中的指標。
早年國內很多To B業務廠商，扮演的是服務商角色，大多基於海外的平台產品——微軟、SAP、Oracle，去搭建上層的定製開發和交付服務，國內缺少的是平台型產品廠商。
在湯道生看來，騰訊本來就有比較強的產品基因，有機會去以平台產品廠商的角色，來參與To B 的賽道，這是騰訊會堅持下去的一個方向。
雲原生的發展將推動管理體系改革
騰訊雲的部分大客戶，尤其是部分泛網際網路頭部客戶，同時也是騰訊的被投企業，而今年騰訊正在大規模從被投企業中撤出。
對此，湯道生告訴界面新聞，雖然騰訊對部分被投公司進行了減持，但它們仍然是騰訊緊密的合作夥伴，並不影響在雲服務等業務層面的合作。
而在長尾客戶層面，湯道生說，騰訊非常關注中小企業的數位化需求，「我不完全同意中小企業上雲就得不到價值」，他認為中小企業是很追求實際效益的群體，關注它服務的用戶在哪兒，怎麼有效的觸達這些用戶。
目前企業微信的很多用戶都是中小企業，因為它們的客戶就在微信上面，這些公司能通過企業微信去連接客戶。騰訊會議也服務了很多中小企業，尤其在疫情期間讓中小企業跟上下游產業鏈的溝通變得非常方便。
「中小企業上雲是必然的趨勢」，湯道生表示，中小企業需要更好的企業工具，來解決日常問題和傳統ERP需求，而在雲端使用ERP與傳統方式相比，管理門檻要更低。
經過三年努力，不久前騰訊正式完成內部業務全面自研上雲。湯道生告訴界面新聞，騰訊針對不同業務採取了不同的上雲方式，從結果來看，光是IT成本這一項，就能為公司每年節省30億元。
比如在PaaS服務的使用上，微信視頻號的直播直接使用了騰訊音視頻PaaS的能力，不需要考慮設備和伺服器（server），直接調用API就能享受到很好的編解碼和低延時服務。越是雲原生的業務，越是能享受到更多便利度。
此外，雲原生時代對開發者來說，資源的管理會更簡單。很多雲原生的工具架構可以伸縮容，架構本身更靈活；同時在雲原生上有很多工具來服務於開發員，比如DevOps（開發、運維一體化）的工具，讓代碼的管理、自動測試和部署等流程更加自動化。
湯道生預測稱，未來幾年會有更多雲原生的使用場景，資源池的管理也會更輕鬆，效率更高。因此，騰訊將持續推動管理體系升級，去適應更多的雲原生業務需求。