《前言》
在某些公司，經常會出現以下現象：
領導吩咐安排的工作總是遙遙無果，要不就是怪罪下屬執行無力，要不就是領導忘記自己吩咐安排過的工作內容；
經常組織召開的會議，總是以無果而結束，甚至會出現同樣的問題翻過來覆過去地通過會議討論，討論來討論去，就是不見結果；
為什麼會出現以上這樣的情況？是領導的責任？還是下屬執行的責任？如何根除這樣的異常現象呢？
本文從以下幾個方面展開論述。
一、安排工作出現無結果的管理原因
二、管理者安排工作的誤區
三、管理者有效安排工作的要點分析
四、做一個「會主動要結果」的領導
（正文）
一、安排工作出現無結果的管理原因
（一）管理者沒有培養下屬養成主動反饋情況的習慣。
每個管理者都希望下屬能主動報告工作完成的情況，但並不是每個下屬都有如此高的職業素養，在下屬職業素養相對低的情況，作為管理者，要在平常的工作過程中通過主動跟催結果培養下屬養成主動反饋工作情況的習慣。
（二）管理者沒有對工作過程適時跟蹤指導。
作為管理者不能對任何下屬的管理方式都是一個模板，而要因人而異，不同的下屬採取不同的管理方式。所以工作安排之後，作為管理者，務必要根據工作的複雜程度、選定的執行者實際情況，在合適的時間點對過程進行跟蹤指導，督促進度，防止偏差，提升執行者的責任心與緊迫感，避免執行者拖延、懶散，共同努力確保滿意的結果。
（三）管理者沒有選對合適的執行下屬。
每個人的理解能力、動手能力、知識能力、思考能力、規劃能力等都存在差異，不是每個人都能適合做任何的工作，作為管理者，不但要理解工作內容的實際情況，更要了解下屬的實際能力情況，根據工作的內容選擇合適的執行人去完成。
（四）管理者沒有明確工作的具體完成時間。
有些管理者，在安排工作任務時，只是指定了負責人、明確了工作內容，卻忽視了具體的完成時間，自然給下屬的感覺就是「既然領導沒有要求具體的完成時間，估計也不是很重要的事情，早一點晚一點完成應該無所謂」，所以，下屬自然就先忙職責內的其它事情了。
（五）管理者沒有指名工作的具體負責人。
管理者在安排工作任務時，最忌諱的就是一項工作安排給多人負責，沒有明確具體的第一負責人，結果大家內心都認為是他人在做，實際上沒有一個人執行。
（六）管理者自身存在懶散健忘的工作習慣。
管理者在研究下屬，下屬也在琢磨自己的上司。管理者自身隨心、隨意、隨性的懶散工作習性被下屬摸透了，自然也很容易被下屬鑽空子。
（七）管理者不善於對工作管理問責追責。
有些管理者，面對下屬沒有按時完成工作任務，不是第一時間搞清楚具體的原因，採取相應的管控措施，而是以寬大為主、慈悲為懷，或者大發雷霆、痛罵一頓了事，慢慢地助長了下屬「做與不做都無所謂「執行習慣，無形中培養了下屬缺失責任心的工作習慣。
（八）管理者沒有明確告知下屬工作的重要性。作為管理者，在安排下屬執行臨時性或突發性的工作任務時，務必要明確告知下屬此項工作任務的重要性與緊迫性，目的就是充分引起下屬對此項工作任務的高度重視，絕對不可當兒戲看待，更不可有任何的拖延。
二、管理者安排工作的誤區
（一）只是安排從不跟蹤檢查；
（二）沒有考慮到下屬的執行難度；
（三）工作安排沒有講清楚，下屬不知道怎麼做；
（四）下屬不明白為什麼要做；
（五）安排工作沒有明確到具體負責人；
（六）安排工作沒有明確完成時間節點；
（七）對待做與不做沒有任何區別
對於責任心強的下屬，上級領導一定要及時給與肯定表揚和激勵，一是：防止其被拉到責任心不強或沒有責任心的下屬那一邊；二是：堵住那些責任心不強或沒有責任心下屬冷嘲熱諷的嘴巴；三是：溫暖激勵責任心強的下屬；四是：刺激那些責任心不強或沒有責任心的下屬改變自己，行動起來。
（八）對工作沒有具體的標準要求。
某些領導在安排工作時，只是要求下屬去做，但沒有詳細告訴下屬具體的標準（輸出成果），下屬也全力以赴去做了，但總是得不到領導的認可，下屬自然對自己沒有信心了，甚至內心會對領導的安排產生牴觸、反感或恐懼感。
作為領導，一味地抱怨和責怪「團隊執行力低、責任意識薄弱」沒有任何的意義，只能說明自身的領導能力有所欠缺，最好的解決辦法就是在安排工作時，將工作的每一項要求都明明白白、清清楚楚、詳詳細細地告知下屬，以確保下屬執行的正確性和符合性。
（九）工作安排沒有主次之分。
三、管理者有效安排工作的要點分析
請謹記作為領導的核心職責就是培育下屬、鍛鍊下屬、成就下屬，只有把下屬鍛鍊成功了，領導才會成功。作為領導，在安排工作時，一定要重視以下要點：
（一）人員定位要明確
作為領導者，在安排工作時，務必要對執行的人員定位清晰（誰是主導者，誰是配合者），以確保工作執行過程中不發生爭執、扯皮等內耗現象。
（二）職責分工要明確
作為領導者，在安排工作時，一定要明確執行者的具體責任和權限，尤其是一項工作涉及多人的情況，更要保證每個人都非常清楚自己的分工要求，防止在執行過程中，大家都處於模糊不清，不知道自己該做什麼，不該做什麼。
即使工作只需要一個人單獨完成，最好在安排工作時，規定清楚執行者的具體職責，以便執行者能正確的執行，提升執行的效率和質量。
（三）工作內容要明確（具體做什麼）
作為領導者，在安排工作時，務必要明確告訴執行者的工作具體內容，必要時，不妨可以讓執行者重述一遍，以確認執行者的理解與領導的要求是否一致，以防止在執行過程中因理解存在偏差，導致執行的結果出現偏差，影響成果的質量和執行的效率。
（四）工作流程要明確（具體怎麼做）
不同的下屬能力肯定會有所差異，所以，領導在安排工作時，最好能根據下屬的實際情況，將工作的步驟（流程）詳盡告知，以便其能完全按照領導的安排步驟正確執行，以確保執行結果的質量和執行的效率。
（五）工作目的要明確（為什麼要做）
下屬每天同樣有很多其它方面的工作需要去執行，若領導在安排工作時，沒有告知下屬為什麼要做或者工作的重要性，下屬有可能會認為這項工作不重要，將其放在其它工作事項的後面，等忙完其它工作後再去執行。
所以，領導在安排工作時，最好能明確告知下屬這項工作的重要程度，以便下屬能根據其重要性做出正確的執行判斷，確保能按照領導的要求和工作的重要性按時、保質、保量完成。
（六）工作地點要明確（在哪裡做？要到哪裡去？）
作為領導安排工作時，最好能明確告知執行者工作的具體位置（地點），以有效提升執行的效率和準確性。
（七）工作標準要明確（做到何程度）
為了確保工作執行結果的準確性，提升執行者的自查自檢意識，從而提升執行的有效性，在安排工作時，領導最好將工作成果的符合性判定標準明確告知執行者，以便執行者在執行過程中能適時自行檢查比對，確保過程中的一致性、正確性和結果的符合性。
若工作標準不明確，必然會出現執行者按照自己理解的標準去執行，結果必然會出現與領導要求的存在很大的偏差，雖然可以通過返工修正，但畢竟已造成時間上的浪費、效率的低下、雙方的不滿負面影響。
（八）工作目標要明確（具體做多少）
安排工作時，領導最好將需要完成的工作數量告知執行者，以確保最終的完成結果在數量上滿足領導的用途要求，防止出現不足或浪費的情況。
（九）時間節點要明確（何時完成，何時報告）
領導安排工作更要明確工作完成和報告的時間節點要求，以便執行者在執行過程中能根據具體的時間要求有計劃地安排手頭上的各項工作，確保其手頭上的各項工作任務都能有計劃性、順序性地進展。
（十）追責與獎懲要明確
明確告知執行者的責任，即按照要求保質、保量、按時完成可以享受到什麼好處，否則執行者需要承擔什麼樣的責任以及將會導致什麼樣的後果，以便引起執行者在內心上給予高度充分地重視。
（十一）適時督導要明確
工作安排完畢後，作為領導，最好能根據執行者的實際情況、工作內容的複雜程度、工作內容的重要程度、工作失敗有可能導致的後果嚴重性等對執行過程中適時詢問、監督與指導，以確保最終成果的符合性和正確性。
四、做一個「會主動要工作結果」的領導
要想成為一名具有魅力的領導者，務必要先從「會主動要工作結果」開始，「要」的方式可以親力親為，也可以授權跟蹤人，每個企業情況不同，具體情況具體處理。
（一）領導「會主動要工作結果」，將會對下屬產生以下有利影響：
（1）逐漸培養下屬計劃工作的能力；
（2）逐漸提升下屬的執行力；
（3）確保下屬與公司的發展同步進行；
（4）培養下屬的自信力，提升下屬的成就感；
（5）培養下屬形成主動反饋工作的良好習慣；
（二）領導「會主動要工作結果」會不斷提高領導的影響力：
第一、督促領導規範自己的工作計劃
作為領導者，也要有自己的工作計劃，一是對自己需要實施的工作進行計劃，二是需要下屬協助完成的工作進行計劃。 領導者為了確保自己安排的工作事項能被下屬逐一落實而不疏漏，最好的辦法就是將自己安排的工作事項做一個備忘錄，按要求完成的時間先後順序主動跟催對應的責任下屬，以確保工作的完成質量。
第二：提升領導在團隊中的親和力與影響力
管理就是管好自己，感染他人，作為企業領導同樣如此，唯有對自己嚴格要求，才能在團隊中樹立威信，提升在團隊中的影響力。
領導者在安排工作後，能「主動要工作結果」會讓團隊成員內心感受到領導的親和力、影響力和感召力；作為領導不但要清晰明了下達工作指令，更要在適當時催問工作結果，尤其是超越下屬能力範圍的工作任務，更要「主動要工作結果」，不要當一個「被動等待工作結果」居高臨下的領導。
第三、領導「會主動要工作結果」將會成為團隊發展與提升的源動力
首先，及時補救偏差，達成統一，形成共識
如何縮小領導工作指令與下屬執行之間的偏差，最好的辦法就是領導經常主動關注下屬的執行結果，及時發現偏差，及時引導，及時糾正，以確保下屬執行的最終結果符合領導當初下達的工作指令要求。
其次，作為上級領導，主動關注下屬工作執行的情況，其實也是領導與下屬溝通最有效的一種方式，通過關注下屬的執行情況，發現偏差，耐心與下屬解釋當初工作指令的內涵，以確保在公司內部對同一項工作指令只有一種理解的狀態，縮小上下之間的距離與隔閡，拉近下屬與領導的距離，凝聚團隊的向心力，提高團隊的戰鬥力。
（完）