過去25年，美國零售商不停的祭出新招，這要歸咎於一個強大對手施加的壓力。亞馬遜重新塑造了美國零售行業的格局：它聚焦用戶，為用戶提供簡單的購物和支付流程，將快遞時間縮短至幾天甚至更短，並大幅度地削減價格。

但是，亞馬遜的魔力正在衰退。它的競爭對手們，比如沃爾瑪和Target，正在模仿亞馬遜，將重金下注線上業務，有效運用線下實體店等。而獨立零售商，比如亞馬遜最早的競爭對手——實體書店，在激烈的競爭里，最後也倖存下來。

亞馬遜仍然主導著美國的電商行業。據eMarketer數據，亞馬遜占據40%的線上銷售額，但根據美國商務部的數據，線下仍占到所有銷售額的85%。電商是一種高成本的商品銷售方式，亞馬遜上個月發出預警，稱本次「假日季」可能沒有利潤。

在疫情的高峰期之後，亞馬遜的零售額全年都在波動。受此影響，亞馬遜似乎正在重新檢驗其運營情況。2022年，在新任CEO Andy Jassy的領導下，亞馬遜快速關閉了大部分非雜貨實體店，還推遲建設幾十個倉庫的方案，削減了提升物流能力的昂貴花銷。

最近，Jassy正在督辦亞馬遜大規模裁員，並停止招聘，其中大部分人員涉及零售業務。據傳，Jassy正在調整表現不佳的業務，如未能帶來預期收益的語音助手Alexa。

亞馬遜的創始人傑夫·貝索斯在辭去CEO職務前，每年都給投資者們寫一封承諾信，重申亞馬遜創業文化「Day One」。當前這種局面，貝索斯有可能會把這個新時代定義為 "Day Two"。

亞馬遜如今和其他零售商一樣，正在努力適應零售業的持續性發展。《零售業復興：後疫情時代商業的未來》的作者Doug Stephens表示，技術實力以及對速度和效率的關注，已經不足以支撐企業在行業中取勝。

Stephens表示，線下零售商縮小了與亞馬遜之間的差距，電商也發生了根本性的變化。漸漸地，零售業將不再僅停留在靜態的、無聊的、搜索驅動的網頁上，比如Amazon.com，它現在存在於有趣的、娛樂化的、有吸引力的社區當中，而這些都不是亞馬遜擅長開發的內容。

會員增長停滯

亞馬遜已經成為消費者們不可或缺的購物平台，尤其是那些願意花140美元訂閱Prime會員的消費人群。在一些地方，會員可享受訂單一天內送達的快遞時效，還有流媒體娛樂等福利。但這一強大的用戶根基也存在一些裂痕。

根據Evercore在6月份的研究報告顯示，亞馬遜的Prime會員數量在美國處於增長停滯狀態。在過去的兩年間，美國會員的滲透率停滯在77%。為了增加Prime會員數，亞馬遜可能不得不將目光轉向國外。

更讓分析師們擔憂的是，亞馬遜消費者的滿意度開始下降。根據Evercore數據，亞馬遜仍然是美國人最常用的購物網站，占總調查人數的94%，達到八年來的最高水平。但分析師也發現，用戶對亞馬遜的滿意度有所下降。僅79%亞馬遜客戶表示 「滿意 」或 「非常滿意」，雖然較疫情期間的滿意度已經有所上升，但遠低於2013年的88%。

諮詢機構Brooks Bell在調查中發現，近三分之一的人表示，他們每個月都會從亞馬遜買到質量差的產品，或配送超時；44%的調查者表示，他們發現自己想買的東西，在自詡「萬能商店 」的亞馬遜中沒有庫存；36%的調查者表示他們無法快速找到想要買的東西。

很多消費者開始選擇其他的購物途徑。根據Brooks Bell報告，近一半的人表示，他們寧願支持小企業，也不願在亞馬遜上購物；有36%的人選擇去亞馬遜以外的地方了解產品信息。

Evercore將消費者對亞馬遜失望的原因歸結為3點：亞馬遜招徠了很多產品質量較低的國際第三方賣家；在產品搜索的結果中不斷地增加廣告展位；物流超時。

亞馬遜拒絕為這些問題做出任何回應。但在一封電子郵件中，亞馬遜表示「將繼續投資並優先為客戶創造最佳的零售體驗」。亞馬遜提到了它在10月份推出的Prime Early Access Sale，表示有很多人將其稱為第二個Prime Day。該促銷活動的GMV約80億美元，比7月份的Prime Day少25%，低於預期。

亞馬遜還表示，在剛剛的黑色星期五和網絡星期一中，亞馬遜舉辦了「有史以來最大的假日購物周末」，但尚未透露具體的細節。

同行崛起

多年來，大多數零售商都被迫應對亞馬遜帶來的競爭壓力，而且已經取得了成效。

沃爾瑪借鑑了亞馬遜的很多理念，比如參考Amazon Prime，設計了具有更快配送時效等福利的Walmart+會員，並培育了第三方市場、發展了廣告業務等。

RMW商務諮詢公司創始人兼CEO里克•沃森（Rick Watson）在電話中表示：「沃爾瑪花了很長時間，但基本上是在抄襲亞馬遜的戰術。」「他們唯一沒有複製的是AWS，這是他們真正無法做到的。而廣告、會員、市場，這些都是亞馬遜的戰術，沃爾瑪並沒有做任何創新。他們的做法就是等著看亞馬遜做了什麼，然後進行複製。目前來看，這似乎很有效，為他們帶來了很多收益。」

AWS是亞馬遜的雲服務部門，這是一家蓬勃發展的科技公司，與眾多政府機構和企業客戶都有合作關係，盈利能力也一直比亞馬遜零售業務更好。

在亞馬遜帶來的壓力下，零售商增強了網購和配送能力，比如Target在2017年收購了在線配送服務公司Shipt，並開發了自己的應用程式，提升了多渠道服務能力。這些改變都基於這些零售商原有的優勢，沃爾瑪、Target和其他連鎖超市利用自己的門店提供送貨取貨服務，而亞馬遜在這方面的優勢較小，因為亞馬遜的門店主要是全食超市（Whole Foods）。

「Target找到了自己的道路，」沃森說，「他們有自己的方法，而不是複製亞馬遜。」

實體店本身就是一個容易體現差異化的地方，Target和其他線下零售店都重視店面美化，使其商品具有區分度，同時提供了一流的線下客戶服務。

亞馬遜最開始是書店起家，但與此同時，在亞馬遜的壓力下，很多獨立書商依然存活了下來，這表明人們對購買本地商品的喜愛，可以勝過亞馬遜的便利性和價格優勢。事實上，亞馬遜已經減少了非雜貨實體店的數量，在今年早些時候關閉了所有書店和四星級店。

歐睿諮詢高級顧問Rabia Yasmeen在電子郵件中說：「顯然，亞馬遜的這類門店，比如書店，大多數都缺乏創新元素，缺乏參與感和體驗感。」「甚至它的雜貨店也一樣……專注於支付能力、減少收銀員或自助結帳，而且還在為線上業務和線下業務的整合預留準備。」

亞馬遜在一封電子郵件中表示，雖然關閉了這些門店，但它仍然「致力於打造偉大、長期的實體零售技術和體驗」。亞馬遜今年已經開設了幾家服裝店，但《衛報》在7月份表示，其在洛杉磯的門店「偏離了購物的初衷」。沃森認為，它們可能是有效的技術測試和展示場所，包括人工智慧建議和智能更衣室，但對於銷售服裝本身而言，它們是「糟糕」的門店。

而且，競爭對手的實力不僅來自實體經濟。根據Capitfy的數據，今年黑色星期五，沃爾瑪、Target和Kohl 's的在線交易搜索量都超過了亞馬遜，將亞馬遜從第一的位置趕了下來。

亞馬遜顛覆的是零售嗎？

相當多的專家都反駁亞馬遜即將顛覆零售業的觀點。

Forrester首席分析師布倫丹·威徹表示：「許多人看到的是現在的亞馬遜，但忽略了一點，在過去二十年裡，亞馬遜為贏得客戶所做的努力，都沒有動搖他們的底線。」

「亞馬遜一直在建立一個連接我們生活的生態系統，這將幫助他們更好地向我們銷售——這是亞馬遜最更根本性的戰略，是其最顛覆性、也最具影響力的。很多人沒有明白亞馬遜的意圖，等到現在已經沒人能與之匹敵。」

事實上，與1994年作為電子書商登場時不同，亞馬遜現在大部分的增長和利潤都來自於零售以外的業務，這些業務包括廣告、第三方賣家費用、訂閱費和雲計算。去年，亞馬遜首次披露了廣告收入，為312億美元，主要來自亞馬遜的流媒體平台、遊戲娛樂和網站流量。此外，亞馬遜電商平台上銷售的近60%的商品實際上來自第三方賣家市場。

史蒂芬斯指出，該公司還開展了醫藥、金融、保險和教育領域的業務。

「如果他們成功了，這將帶來一個無限豐厚的利潤結構，而不僅僅是追求一個越來越大的市場份額，」他說，「即使是全球醫療保健市場的一小部分份額，也可能很快超過亞馬遜零售業務的盈利能力和價值。」

威徹表示，與消費者的距離仍然是這個行業的痛點。

他說：「亞馬遜對沃爾瑪和Target的真正的優勢並不在於零售能力，也不在於能多快地提供產品。」

「在物理空間構建的數字生活中，亞馬遜有能力隨時隨地向我們銷售。」

哈德遜灣（Hudson 's Bay）、薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）和梅西百貨（Macy 's）等著名零售商都在步亞馬遜的後塵，搭建自己的電商平台。而以諾德斯特龍（Nordstrom）為首的，則試圖通過廣告增加收入。

但是，零售商願意在多大程度上脫離線下零售？他們能夠與不在乎零售利潤的亞馬遜競爭嗎？

在美國分析人士看來，零售商們，沒有雲服務的豐厚利潤作為緩衝，也沒有投資者的支持，如此效仿亞馬遜，實際上是在追求一個賠本的生意。

業內人士、SiteWorks的總裁尼克·埃格蘭尼安表示，與電商相比，1994年，目錄郵購在零售行業的比例高達10.9%。也正是在這一年，亞馬遜成立。

「亞馬遜從未像西爾斯和斯皮格爾的目錄郵購那樣顛覆零售業，"他還說。「在目前的模式下，電子務是無利可圖的。雖然亞馬遜在過去和現在都被誤以為是零售顛覆者，但它只是擾亂了那些分析、運營和投資零售的相關從業者的心態和目標——即使這個影響還將持續。