HR: 懂戰略的人,才能得到企業的重用

維基工作法 發佈 2022-12-08T20:26:28.061688+00:00

又到戰略規劃季,很多公司都知道要開戰略規劃會,可是又不知道從哪裡開始著手,最近部分粉絲call我們,他們公司已經「吵了」3天3夜了,還是沒什麼實質性的結果,別的企業也這樣嗎?

又到戰略規劃季,很多公司都知道要開戰略規劃會,可是又不知道從哪裡開始著手,最近部分粉絲call我們,他們公司已經"吵了"3天3夜了,還是沒什麼實質性的結果,別的企業也這樣嗎?


是的, 甚至有老闆都說規劃用處不大呢


每到年底,很多老闆拿出來的PPT都特別漂亮,被拆分的經營計劃都是幾十頁的文檔,精彩紛呈。但實際效果卻不怎麼好,寄希、望於WikiWorks打、破企業年、度規劃的困局:


  • 其一,上面說上面的而下面做下面的
  • 其二,戰略制定者與執行者間的博弈


以上兩點,說到底還是戰略概念過於泛化,好壞的評判標準難以量化。想要徹底解決,建議先人後事以四個抓手「開新局」,至於WikiWorks,是戰略解碼以後才要做的選擇,為公司來年的戰略執行真、正起到保、駕護、航的關鍵作用。

現下正是人資/企管部多點突破,制定方法措施,輔助企業及時走出戰略規劃困局的好時機。否則,來年也將深陷於「人」和「事」糾纏在一起的泥潭,以下分享,get!

第一抓手:搭台


目的是用戰略的思維觀察戰略這頭大象


亨利明茲伯格,當今世界最優秀的戰略思想家之一,早在《戰略歷程》中就有提出「戰略就像一頭大象,不同的人看到不同的角度,但卻難以窺見全貌」


搭台就是為了給企業中高層管理者搭建一個從戰略制定到戰略執行中的相關概念和框架的共識平台,從而讓本企業的戰略思考從不同的角度聚集成一頭大象。


這一手看似簡單,但實際上頗具挑戰性,搭台是提升整個組織戰略能力的基礎。大約80%甚至90%以上的戰略研討失敗,究其原因都首先輸在缺少戰略認知的起點。


如果一家企業沒有共識的戰略概念和框架,企業往往原地打轉,無法從一輛由車頭帶動的綠皮火車,進化成為每列車廂都能動力奔馳的現代高鐵。當「火車頭」總在負重前行時,HR 們被傳遞的信息就經常充斥著:


「人才盤點,怎麼盤不出什麼人才」

「人才培養花了很多錢,但是效果呢」

「事業部經營規劃談來談去,策略在哪」

「績效管理滿天飛,到底怎麼落地的」 …


為什麼說企業越來越需要戰略管理?這就是其中的原因之一。隨著市場競爭的加劇以及商業環境的動態性、複雜性、不確定性逐步增強,戰略管理更將成為引導企業塑造競爭優勢和走向持續健康發展的關鍵。


如圖所示,這些有關戰略管理的問題需要「借勢搭台」造出來,基於美甲企業的不同情況和發展階段,「聰明」的HR們都是這麼搭台的:


邀請老闆高管 培訓公司戰略規劃


培訓不等於會議,培訓講授的互動中,組織內就戰略的本質、概念、核心命題、評價標準以及戰略模型上形成高度共識。


這種方式比較適合「學霸型」老闆,他本身就喜歡研究和思考,HR搭台老闆唱戲。


邀請外部專 培訓戰略的概念框架


需要同步相關內容要點與老闆/高管澄清確認,以促進共識。值得一提的是,很多公司都經常開展相關戰略工作坊,但是卻忽視對戰略相關概念的精準講解和澄清,也會造成討論的模糊和無效。


中高層要對戰略文件集中學習解讀


目的在於促進組織內對戰略要點的理解一致和共識。這裡集中學習的方式是需要巧妙引導設計,否則一般情況下管理者不太會當眾對公司戰略提出疑義和澄清。

第二抓手:選角


談到戰略,不少人下意識聯想到的就是戰略家的角色。殊不知企業戰略這個議題中,除了戰略家這個角色,還有戰略管理專家戰略解碼專家兩個角色。


  • 戰略家在於發現和選擇機會點,推動企業進入可長期發展的競技場,打造企業的核心競爭力,一家成功企業的CEO 往往就是一個好的戰略家;


  • 戰略管理專家則在於如何讓企業戰略形成一張圖,下成一盤棋,且在不確定性的競爭環境中小步快跑、復盤疊代;


  • 戰略解碼專家則是從企業的短期和中期的戰略出發,從上到下充分解碼成為每一位員工的績效,從而讓組織力出一孔。


遺憾的是企業的組織規模越大,戰略管理和戰略解碼就成為了兩個常被忽略且亟需關注和健全的職能角色,尤其是戰略解碼職能越來越重要,其成效在於讓整個組織對近期1-2年的戰略可管理可衡量。


不少高層管理者會認為戰略解碼無非是從上到下的指標承接過程,難度不大,但殊不知戰略解碼中的難點在於組織內前中後台的職責常常難以清晰界定,相互協同往往缺乏明確的指引,再加上牽涉到自身的考核利益,使得戰略解碼容易流於形式和避重就輕


而戰略解碼的職能如果由老闆來推動,往往會成為一言堂,管理者有想法也不敢說,往往造成的內心戲是「你開心就好」的局面。


由於戰略解碼落地一般會和員工績效息息相關,在組織內一般由人資部來推動。但考慮到人資部也屬於組織內戰略解碼承接的一個重要部門,所以為了提升有效性和客觀性,邀請外部第三方專家來支持配合不失為一種有效的補充方式。


第三抓手:造場


在企業戰略規劃中,不少高層管理者都有一種感覺,「公司戰略不是很清楚了嗎?為什麼大家都不能很好理解和執行?」這其中有兩個主要原因:


  • 戰略是系統,被做成了目標體系


常聽到高層管理者甚至老闆提出的戰略都是「XX年我們要成為市場排名XX的品牌」、或者「新的一年銷售目標XX 億」, 這是戰略嗎?當然是,但這只是戰略系統中的目標體系;


一個完整的戰略系統除了目標至少還包括途徑、階段、差異點、盈利模式等要素。期待每年用同樣的行動舉措去達成不一樣的結果,那是不可能的。


  • 兩項基礎的工作 沒有做到位


團隊績效要想有效實現「力出一孔」,需要完成兩項基礎工作,一是明確戰略與目標,二是達成充分共識。戰略解碼的過程既是反向推動戰略系統發展完善的過程,也是戰略溝通共識的過程。

而所謂「造場」,目的是讓所有戰略制定到執行過程中的關鍵干係人到場,群策群力並達成共識的過程。


由此,HR 要主動「造場」,營造平等開放、群策群力的場面氛圍和議程。這樣的戰略規划過程,不論是用匯報反饋模式還是工作坊模式,都能更好支持戰略解碼落地。在戰略解碼會議過程中,培訓、教練和引導技能的綜合運用是關鍵。


第四抓手:結網

不論過程再好,最終要有結果。「結網」的關鍵要義在於拿到戰略解碼落地的成果。對於公司內各事業部或職能部門來說,戰略規劃的結果一般是一份年度經營規劃或者部門職能規劃。


但作為組織能力的旗手HR 人力資源管理者來說,戰略規劃季的「結網」成果在於一顆心、一張圖、一群人


  • 只有心往一處使,才能生成和落地一個好戰略。這也就是為什麼說戰略規劃中有必要安排「務虛」的部分,像團建、戰略規劃會議等,其作用就在於「一顆心」的打造;


  • 一張圖指的是公司組織績效圖。戰略地圖再完美,如果不能落實成為團隊共識的組織績效,戰略就仍然是空中樓閣,無法管理無法衡量,導致戰略推進的過程中缺少協同和聚焦,體現出戰略執行力的薄弱。


  • 戰略規劃的結網成果在於形成一群人。至少包括每個組織績效指標的「績效官」以及必贏戰役的「主將」們,他們是公司戰略大圖上的旗手和先鋒。HR 有責任把他們找出來,並推動激勵和授權。


馬上結網 共同迎接2023挑戰與成果!

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