一、績效考核等於什麼？
等於績效考核+績效評估+行為管控。
我們通常對績效考核會存在一些誤區，認為只要公司對這個崗位提出要求的部分都屬於績效考核的範圍，這個範圍鎖定以後，我們在設計的時候就容易掉進了一個誤區，因此把大的小的中的都組合在一塊，認為這些都是績效考核。
績效管理等於結果導向和過程的管控，結果和過程實際上沒有辦法做非常清晰完全準確的界定，因為過程中也有結果。
在指標提取和設計的時候，一定要遵從三個活性:
第一、可測性。
就是可以測量，有些指標很難測量的，比如統計準確率，差錯率，這些可測性很差。
第二、可操作性。
有些企業人力資源部考核有好幾十項，這麼多項目每一個崗位有幾十項，整個部門就有幾百項，這時候它的可操作性就帶來很大的問題。
第三、激勵性。
考核的目的是什麼？是為了激勵，如果沒有好考核的激勵，你的考核是沒有價值的，為什麼很多企業的考核運行不起來？因為員工會問一個問題，你設了這麼多指標，提了這麼多的高要求，可是我努力做到了，我能得到什麼。
如果指標沒有以上三個活性，是沒有辦法發揮價值的。
二、KPI有什麼獨特價值？KPI為何設計難、操作難、實施難？
(一)KPI是什麼?
KPI是指關鍵業績指標。具體是指對企業業績有特別影響力的少數重要指標。一般而言，每個部門或崗位的KPI指標不超過10個。
KPI是遵循八二原則的一個運用：崗位80%的價值由20%的重要事情決定，績效管理從這20%的重要事情中提煉出關鍵因子或KPI，並且讓這20%占據80%的關注地位。
(二)KPI有什麼獨特價值?
KPI揭示了一個管理原理，抓大放小，關注核心。
企業管理事有巨細，如果事事同樣關注，反而會影響關鍵因素與重要結果。
越是完美，越是一事無成。與其事事完美，不如聚集資源做好重點。
(三)KPI還具有以下核心作用：
1、衡量崗位價值的核心。
2、目標管理的核心。
3、工作結果的核心。
4、企業戰略的核心。
5、企業發展的核心。
(四)KPI的優缺點
【優點】
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
【不足之處】
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用。
(五)KPI為何設計難、操作難、實施難?
1、缺乏歷史數據支持，數據提取、比對較難。
2、KPI直接與薪酬掛鈎，是一個錯誤的選擇。
3、掉進KPI方法論，為做KPI而做，忽視它的系統性。
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化。企業與員工都只在乎保障自己的利益。
(六)如何正確認知KPI?
1、屬于衡量、評價工具，不應與月度薪酬、短期激勵掛鈎；
2、可以促進績效改善，但不能包治百病；
3、只是評價關鍵績效，不能全面反應員工整體表現；
4、反映了企業戰略需求與特定指向，如分解設計不當可能與現實脫節；
5、激勵不及時不給力，價值有限。
(七)KPI設定的原則有哪些?
【KPI的主要設定原則-SMART原則】
—S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
—M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
—A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
—R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；
—T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
【KPI的提取還要參考以下基本原則】
(1) KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果：
·被考核者的KPI最好不超過10個。
(2)結果導向原則
·KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核。
(3)可衡量性原則
.KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準。
(4)可控性原則
·KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標。
(5)一致性原則
·KPT與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。
(6)KPI的「KISS原則」：Kep It Short and Siople,指標精幹，員工認同。
(八)KPI指標的八大要素:
1、提煉與選取指標;
2、指標定義、計算方法;
3、指標權重;
4、指標分配方法;
5、目標下達與分解;
6、指標考核操作辦法;
7、指標考核周期;
8、指標數據提供者及時間。
(九)如何制定出可操作的KPI?
第一步:崗位分析。
通過這項工作，提煉與發掘崗位價值。
第二步:職責修補。
在對崗位進行分析後，崗位的職責可能需要修訂，以補充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。
第三步:數據整理。
KPI通常以目標的方式展現、以數據來表達。因此要對各種相關的歷史數據、行業數據、預測數據進行分析、整理。
第四步:戰略分解。
KPI目標來源於企業中長期戰略、規劃，大目標要分解為小目標、單位經營目標要逐步細化到單元目標、業績目標要轉化到管理目標等。
第五步:價值釐清。
對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，並提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。
第六步:整合測算。
將所有指標、目標、數據進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況
第七步:考核明確。
對指標的描述、計算方式、權重、數據提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數據提供也要引起重視，數據的準確性、客觀性直接決定考核的意義。
第八步:流程清晰。對KPI的運行和管控流程進行設計，要清晰：各項數據統計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支持人等等。
第九步:目標到月。將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。
第十步:溝通共識。與被考核人進行充分溝通，取得共識。
KPI的八大關鍵詞：
(1)目標：KPI的著眼點在於目標，其價值在於達成或超越目標。
(2)數據：一切用數據說話，這是KPI的特性。
(3)可考核:KPI必須具有完整的可操作性。
(4)價值：KPI是對價值的釐清、提煉與歸整。
(5)有效:結果必須有效。效果重於道理、邏輯。
(6)認同：員工認同KPI，他就成功了一半。員工不認同的，再完美科學也是枉然。
(7)改善：KPI的目的是為不斷地、持續地改善績效。
(8)優化：沒有完美，只求卓越。持續優化、保持創新。
三、KSF全績效模式的應用分析
(一)KSF的定義
KSF是根據員工創造的價值實施激勵的績效管理工具。通過將員工的薪酬和企業想要的績效進行融合，尋找兩者之間關注的平衡點，從而讓員工和企業形成利益共同體，實現共創和共贏。
(二)KSF實施邏輯及組成要素
1、KSF實施邏輯
KSF的實施邏輯是員工的薪酬與員工創造的價值高度相關。當員工在某崗位上創造的價值等於公司的預期時，員工可以獲得既定的薪酬；當員工在某崗位上創造的價值大於或小於公司的預期時，員工的薪酬水平也相應提高或降低。
在KSF中，增加的薪酬實際上並不是企業平白無故額外支付給員工的，而是員工靠自身努力額外創造的價值。
該工具始終圍繞員工創造的價值來調整薪酬，通過價值增加、收入增加、員工行動的循環持續的激勵員工。當員工創造的價值增加時，換來自身的收入增長，這種激勵將會促使員工進一步採取促進價值增加的行動，形成增益效應。而當員工創造的價值減少，自身收入就會減少，相應的激勵則會促進員工改變行為，轉向價值增加的行動。
2、KSF組成要素
KSF組成要素包括考核指標、平衡點、薪酬權重、正負激勵4個要素。
(1)考核指標
KSF的考核指標是崗位的關鍵業績結果，是企業期望崗位實現的最重要的輸出價值。在設計KSF考核指標時，應當著重考慮崗位存在的核心價值結果，而不僅僅是該崗位的職責。通常來說，一個崗位設置的KSF考核指標的數量應控制在5～8項。
(2)平衡點
KSF考核指標的平衡點是指在通常狀態下，崗位的KSF考核指標應實現的目標值。當某崗位的某項KSF考核指標達到平衡點時，該項考核指標對應的薪酬達到一般水平；當某崗位的某項KSF考核指標大於或小於平衡點時，該項考核指標對應的薪酬也將對應高於或低於一般水平。
(3)薪酬權重
薪酬權重是KSF考核指標對應的薪酬值以及各KSF考核指標薪酬值占總薪酬（達到平衡點時）的比例。薪酬權重一般是根據KSF考核指標的重要性來劃分，實際上薪酬權重也是KSF考核指標的權重。
(4)正負激勵
正負激勵是在KSF考核指標平衡點的基礎上，當考核結果對應增加或減少一定程度後，崗位員工獲得薪酬增加或減少的具體規則。有的KSF考核指標既有正激勵，也有負激勵，有的KSF考核指標只有某一種激勵。
3、KSF適用範圍
KSF更趨向於價值分配和員工激勵，從薪酬發放的源頭上尋找員工激勵的落腳點。該工具並沒有局限在某些行業或崗位，KSF通過把薪酬與績效全面融合，能夠實現對員工潛能的挖掘，讓員工充分參與企業的價值分配，因此也更容易讓員工接受。
該工具雖然是做價值分配和員工激勵，但實際操作過程中難點比較多，對使用的人員能力要求比較高。
4、KSF的優點和缺點
【KSF的優點】
（1）能夠開啟員工的原動力，激發員工的創造力。
（2）薪酬和績效完全融合，充分挖掘員工的潛能。
（3）讓全體員工都參與企業經營，共享利益。
（4）改變僱傭模式，讓員工感到是在為自己工作。
（5）實現利益趨同，員工工資越高，企業效益也越好。
（6）評判員工創造的價值，真正地實現企業為結果付費。
【KSF的缺點】
（1）關鍵過程和結果要素的選取、設置比較困難，前期工作量和工作難度較大，有時候數據難以做到準確。採用這種工具，對人力資源部門管理人員的素質能力有一定的要求。
（2）當關鍵要素的選擇不當、實施不當或者出現一些特殊情況時，採用這種工具可能反而會讓員工的工資減少，引起員工的反感。
（3）員工對KSF的理解和認識可能存在一定的偏差，有的員工覺得是好事，有的員工可能會覺得被企業欺騙。所以在實施KSF時，還需要進行一定的宣傳和引導。
（4）KSF績效管理工具本身並沒有解決員工是為了完成績效而努力工作的問題。KSF如果實施不當，同樣很容易讓員工陷入圍繞KSF考核指標而工作的局面。
5、影響KSF導入實施的關鍵因素
影響KSF落地實施的最大因素，應該是思維方式的問題，企業並沒有真正地理解到，KSF應能給企業帶來什麼。
第一，激勵要有以人為本的激勵思維;
第二，要有分配思維，不是考核思維。
第三個思維就是加薪，一定要給員工加工資。加薪代表員工看到這個方案，就知道應該怎麼給自己加薪。
第四個是共贏思維
員工要加薪,老闆想增利,是無數企業存在的天然的利益矛盾。團隊需要共同的目標、共同的價值觀，還需要共同的利益。這樣才能形成強大的合力。
6、KSF適合哪些崗位？
KSF比較適合的是管理型跟業務型的崗位;二線崗位，比如財務、會計、文員、出納，主要用PPV產值量化薪酬模式。
7、KPI與KSF的區別
(1)KPI（關鍵業績指標），達不到指標就扣績效；KSF（關鍵成功因子），激勵員工為目標工作。
(2)KPI重考核，而KSF重激勵；KPI是負面扣罰，KSF是正向促進。
KSF的設計中，指標是一個比較安全的平衡點，只要達到均值，員工就可以獲得基本工資，如果超過了平衡點，馬上有獎勵。相對KPI的考核機制，KSF的平衡點更易達成，給員工的激勵更大。
以「獎」代「罰」，更符合人性，只有符合人性的管理方式，才能更順利的推進。
8、KSF設計8大步驟，讓員工自動自發。
第一、內報表
如果要做KSF，一定要有數據的支持，這個跟KPI有很大不同，KPI的第一個動作大部分是崗位價值的分析和指標提煉。
老闆要分錢不能憑感覺，不能拍腦袋，而是要看數據看結果，這個結果從內報當中完美呈現。
第二、KSF占比，定位彈性
內報表就是看KSF的占比權重，權重占比的彈性越大，激勵性越高。
第三、崗位價值的分析
分析崗位是做什麼的？工作內容，工作職責，工作價值提煉指標。
第四、用BSC和魚骨圖的方法選定指標。
第五、指標的權重。
有6到8個指標，每個指標的權重不盡相同，越重要的指標權重要高，激勵勵力度越大。
第六、平衡點，平衡點是老闆和員工共同的利益，也是保障員工安全感，所以平衡點的選取很重要，它是實現利益趨同的關鍵的支點。
第七、三度的測算，尺度、刻度力度的測算要到位，才會更加有效。
第八、整體的套算做比對，因為我們做薪酬變革一定要考慮員工歷史上的薪酬的水平，不可能說過去拿八千一萬，現在我不管，肯定不能降，歷史的收入也會做一個參考，最重要的是給員工在歷史情況之上給他更多的加薪機會，這個部分要進行設計。
【重點注意事項】
第一、選對指標就成功了一半，如果指標選錯，你想要做好是很難的。
第二、權重是激勵力度的一種表現，把作用大的指標給他更大的權重，才能夠拿到我們想做到的結果。
第三，如果平衡點做不到位，就會出現老闆不認可、員工不接受，所以平衡點的選取要講方法和技巧。
第四，力度太大就會激勵過度，力度太小員工沒有感覺，力度一定要做得剛剛好。
9、KSF薪酬全績效模式如何提取指標？
【提取指標的三大原則】
(1)SMART原則。清晰明了的數據與標準。
(2）BSC原則。對於中高層管理者，必須做到四大維度的動態平衡。
(3）產值面與價值面相結合原則。一線崗位產值面的權重要高，二線崗位價值面的權重要高。對KSF而言，要求任何管理崗位都要具備這「兩面性」。
【在數據不支持的情況下，如何提取指標?】
(1)按SMART原則建立目標管理，數據完整、真實、參照性強。
(2)擬訂年或項目計劃，並將計劃分切到各個月份，明確計劃的過程和結果要求。
(3)清晰下達工作要求，明確檢視點、檢視時間及相關事項，落實工作流程。
(4)根據崗位及工作流程，建立重要的標準CPI，確立標準的管控與激勵模式。
舉例：
(1)計劃性指標一人力資源管理制度優化：
制定年度人力資源管理制度優化的具體計劃，並細分到各月，確認通過時間。本項價值工資為1000元。該計劃必須獲得總經理批准執行，如由於公司原因需要調整計劃的，同樣需獲得總經理書面同意，由考核責任人擬定新計劃交總經理批准。考核：如當月完成制度擬定且有提義，但未獲通過頒布執行的，只發本項工資的50%；如未擬定或未提交的，當月不發本項工資。對於未發的部分，每推遲一個月頒布，少發30%。如因此影響公司正常運轉的，可同時參照公司相關制度處理。
(2)要求性指標一KSF落地執行檢視：
需每月檢視KSF執行情況，下月5日前向總經理上交KSF執行總結，每月安排一次KSF小結會，每周檢視一次K目標計劃填寫與落實情況，並執行考評反饋。本項價值工資為500元。考核：如未提交月總結報告少發200元，K目標計劃未填寫執行(4周)，每少一周少發50元，檢視不到位的，可少發100元.
(3)標準性指標一消防事故次數：
財務報表及時性與準確性。每月15日為財務報表提交時間，要求按時提交、準確無誤，本項價值工資1000元。考核：每逾期一天提交，少發100元。發現一處重要差錯，少發20-50元。提前提交的，每提前一天獎勵50元，當月無任何差錯且比上月有改進的，可獎勵50-200元。
說明：一些指標具有雙重性，例如費用率，既是典型的財務類指標，有時也可以看作內部運營類指標，關鍵是在當下對這個指標的要求，如果作為改善方向，則多數偏內部運營類指標，因為它需要從內部運營開始優化，才能最後實現改善結果。
【指標是如何選取出來的?】
1）戰略發展的定位
2）崗位價值分析的結果
3）經營與流程改善的需要
4)對價值空間的擴展
一些崗位雖然有幾個核心價值，但價值的質或量不夠，影響到員工的收入定位與工作負荷，同時隨著經營形勢的發展，也需要不斷地擴展員工的價值空間。
5）矛與盾的設計
每個指標都有正負兩個方面，揚正之時必要看此反面在哪裡，例如，銷售額的反面是成本、費用，周轉率的反面是缺貨率，利潤額的反面是客戶滿意度，工資費用率的反面是人才保有率等。對於重要的指標項，設置了某個指標時，必然要看它的反面指標如何約束管控.
6）員工或管理層的認可
有確定指標時，必須得到被考核人的認可。而對於部門類的指標，可以採用相互投票制，按照最後的得票來選定指標、配置權重。
【KSF指標設定注意事項】
1）「率」指標沒有分母
例如：計劃達成率，人事表格差錯率。
2）「率」指標的分母標準並非一致
例如：培訓計劃達成率。假設每月有10個培訓計劃，達成其中9個，是不是達成率為90%?可是未完成那個計劃是工作量最大或最為重要的.
3）定性指標沒有「額」
例如：考核管理。表述為：負責推動公司考核，通過考核提升員工作狀態。這樣的指標沒有意義。修正為：考核覆蓋率、員工對考核的滿意度（每月測量）、公司外部服務滿意度（提升率）、生產不良品率（下降比率）等。
4)「額」指標不可度量與操作
例如：人事表格差錯次數。由於考核人是人事經理（人事助理的直接上司)，這個指標在操作中是很到位的。
5）利益關聯（指標的利益相關方避諱)
例如：外部客戶滿意度。考核的是客服部員工，負責採集結果時也是客戶部人員。
6)指標粘合度低
例如：客戶評價。某家電安裝企業客服人員打電話給客戶，採集客戶對安裝人員的服務滿意情況，詢問問題多，關注自己的需要與服務流程，而忽視客戶的體驗與感受，我給他們的建議是：評價的一個主要標準來自客戶投訴最多的三個問題，比如，客戶投訴最多的是，安裝人員沒有笑臉、進門沒有脫鞋等，在詢問時，就要包含這些問題，以驗證服務的真實改善狀況。
【指標必須不斷優化】
很多指標都有生命周期，今年可用，明年未必能用。今年已經優化到位，不再重要，明年不再使用。通常每半年就要優化調整一次，以確保提取的指標最能反映企業當季節的經營管理需要。
由於指標受數據支持能力、管理素質環境的影響，必須循序漸進地設置、優化、改善，不要盲目追求一步到位。例如，培訓類指標。以前公司沒有這項明確標準與要求，在設置時，應該客觀地從定量開始，有量才有質，有質才有效，步步進取，最後達到預設期望。
對於「員工滿意度」與「員工敬業度」這樣的指標，具有一定的客觀價值，但價值點並不太高。相對而言，員工效能比其滿意度更重要，組織支持度比員工敬業度更重要，因為：員工效能高，收入就高，企業效益好，有能力改善員工福利，員工滿意度自然會高。但員工效能離不開組織支持度，單純的高敬業度並不能提高員工績效，員工想做出績效證明自己是一種本能，公司支持到位才能令激情持續。
【指標的定性與定量哪個更好?】
從總體來看，定量肯定優於定性，但不是說，定性一定有問題。兩者各有優缺。有些指標是很難量化，或者說量化成本太高。但確實很重要。例如：領導力、執行力、計劃能力、溝通能力、內部客戶滿意程度等。
10、KSF薪酬全績效模式操作指引
A、指標數量：
(1)中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
(2)決策層：3-5個。聚焦重點。
(3)操作層：3-5個。項目多、指標少。
B、指標權重：
(1)單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
(2)經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
(3)管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
C、考核工資：
(1)經營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
(2)管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。
D、平衡點：
(1)如果全年波動不大，用1個平衡點。
(2)如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
(3)如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
(4)如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
(5)如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
E、目標設定
(1)基礎目標：即平衡點，通常維持上年水平。
(2)預算目標：以上年水平為基礎，通常上調10-30%。
(3)自定目標：以上年水平為基礎，通常上調20-30%。
(4)期望目標：以上年水平為基礎，通常上調30-50%。
(完)
編輯創作:資深企業管理諮詢師 張驥老師
專注企業管理改善與變革，貼心服務實體經濟，現場諮詢、輔導與培訓，助力企業發展。