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有一個問題，每個創業人和管理者早上一睜眼都要面對：增長。
增長，是一個公司真正的剛需。
更刺激的是，這個剛需，還不能停。
股東，對手，員工…不增長，哪個都能讓你睡不著。
怎樣才能一直，一直，一直增長？
如果你的公司剛起步，那在談論增長之前，你大概率會先發現一件事：
你的行業，已經有巨頭了。
不是很想相信？然而營銷里有個定律叫「三法則」，總結的就是這種情況：
在很多行業里，哪怕是在那些看似不存在很大壁壘的領域，最終都會趨向於形成三大巨頭。
而巨頭一旦形成，後來者幾乎沒有生存機會。
比如，網際網路行業的「BAT」，視頻行業的「愛優騰」，諮詢行業的「MBB」。
還是不想面對？那可以再了解一下「定位理論之父」傑克·特勞特總結的「二元法則」：
從總體和長遠的角度來看，你會發現市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面。
比如，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞，波音和空客。
總之，無論是「三法則」還是「二元法則」，都在和你講同一件不太愉快的事：
你這邊還是新手上路，但哪條路上，都已經巨頭環伺了。
這還怎麼聊增長？連從0到1的增長，都是險中又險。
拼成本，你的原料進價能低過他們嗎？
耐克的面料採購量，和其所帶來的議價能力，和你可能都不是一個量級。
拼營銷，你的廣告效應能超過他們嗎？
可口可樂的廣告投入金額，幾乎是全球競爭對手裡最高的。但這筆支出一旦分攤到每一瓶可口可樂上，廣告單價還能低過對手。
拼人才，開同樣的工資，高級人才會怎麼選？
在網際網路大廠，崗位和員工都是「術業有專攻」，人力資源的效率，大概率遠高於一個在創業公司里「身兼數職」的多面手。
這麼看下來，你還有勝算嗎？
當然有。一定有。
總有人能做到。
這些人是怎麼做到的？
比如電商平台，賽道里已經有阿里和京東了，你要怎麼生存？
細分。比如把市場，分成消費力高、萬眾矚目的一二線市場，和不那麼受矚目的下沉市場。然後聚焦那個下沉市場。
這，是拼多多的做法。
再看運動服飾，面前已經有耐克和阿迪，你可以怎麼突圍？
細分。比如把自己的客群目標，鎖定在當時剛剛嶄露頭角的，受過高等教育、經濟獨立的成熟女性人群。
這，是Lululemon的打法。
換到視頻賽道，也已經有愛奇藝和騰訊，你還能做些什麼？
還是細分。比如把自己定位為二次元的網站，從內容到社區都極具差異化，甚至要註冊成為會員還得答得出二次元的知識測試。
這，是B站交的答卷。
把用戶細分、定客群目標、差異化定位。
是不是很眼熟？這其實都符合了那個著名的STP理論——市場細分，來自有「營銷之父」之稱的科特勒。
就是這一次次的「市場細分」，使巨頭環伺下從0到1有了可能。這些企業從紅海中生生開闢出了一塊新的藍海，找到了戰鬥的發力點，站穩了腳跟。
那，為什麼資源更多的巨頭，沒先占領這些新藍海呢？
一個原因是，小。這種細分出來的新藍海，在爆發出潛力之前，往往像個不起眼的小池塘。
比如龐大卻沉默的下沉市場，彼時剛崛起的職業女性，看似小眾的二次元人群。
在很多曾忽略了它們的人的眼裡，這往往意味著：「蛋糕」太小。
但，這重要嗎？
對於剛進入戰場，要在巨頭環伺中活過第一天的新企業來說，不重要。
找到生存空間，才重要。
先通過細分市場，拿到從0到1的結果，占好「小池塘」。
然後，才是在「小池塘」里做大。在更多對手入場後的一仗又一仗里，不斷地去調整你的戰略，獲得你的能力，優化你的配置，成為新賽道里的佼佼者。
就像《22條商規》裡所總結的那樣：
「如果你不能第一個進入某個品類，那麼就創造一個品類使自己成為第一。」
「成為第一」有什麼好處呢？
你的增長，有機會進一步開啟「滾雪球」模式。
什麼意思？
很多年輕的企業在自己撕開的新藍海里，往往會很專注地發展一段時間，在巨頭反應過來之前，站住腳跟。
這個專注發展的過程，就是它規模變大的過程。
這意味著什麼呢？
曾經不占優勢的原材料採購，現在你也能享受到規模帶來的議價優勢，乃至有了成本優勢。
曾經不占優勢的營銷廣告，如今你也能享受到規模帶來的單位成本下降。
曾經不占優勢的人力資源，如今你也能慢慢打開局面，變得日趨專業和高效。
有沒有發現，這些情況很眼熟？
這，就是在競爭之初，你沒有而巨頭有的增長優勢：規模經濟。
什麼是規模經濟？
就是規模做得越大，你生產的單位成本就能變得越低，你的競爭優勢就越大。
採購、生產、營銷、融資…這些成本，都可能隨著你產量的規模變大，被平攤得越來越經濟實惠。
你的成本降下來，競爭就更有優勢，規模就能做得更大，於是單位成本又能被攤得更少。
這種規模經濟的正循環一旦產生，企業就會越做越有優勢，一步步地建起自己的護城河。
如果你在創業的路上，像這樣從0到1走到了這一步，那就給自己鼓個掌吧。
回想一下，這一路你做對了什麼呢？
其實就是兩件事。
首先，找准你的細分市場，在「小池塘」里完成從0到1的增長，活下來。
然後，再深耕「小池塘」，專心做大，獲得規模經濟的優勢，讓增長的飛輪在正循環中跑起來。
再然後呢？走到「1」後的增長之路，怎麼走？
從0到1的增長打法，能不能永遠沿用下去呢？
很遺憾，不能。
總有一天你會發現，這條增長之路，有盡頭。
比如，如果你要採購的原材料量變得太大，總有一天會不得不依賴供應商，失去議價的優勢。
比如，如果你原有的倉儲場地不夠用了，總有一天會不得不支出一大筆新的庫房費用。
比如，如果你的管理層級變得越來越多，總有一天會因為組織架構的臃腫降低了管理效率。
「規模經濟」，總有一天會變成「規模不經濟」。
那到增長的天花板被碰到的那一天，怎麼辦？新的增長，又要去哪裡獲得呢？
可以試試另一個增長思路：範圍經濟。
什麼是範圍經濟？
如果說規模經濟，是把事情做大，那範圍經濟，就是把事情做廣。
舉個例子，Lululemon。
Lululemon的開局是什麼樣的？
在創立的前3年裡，幾乎4次瀕臨破產。
運動服飾的賽道里，早就擠滿了阿迪、耐克等巨頭。
怎麼辦呢？它通過細分市場的方法，做了三件事。
把用戶細分到巨頭還沒發力的熟齡職業女性。把市場細分到瑜伽服。把定位差異化到時尚運動。
終於，成功避開了和巨頭的正面競爭，完成了從0到1的增長。
從此，在瑜伽服這個新品類里，Lululemon一騎絕塵，成功占住了「小池塘」，占據了絕大部分消費者的心智。
這，是Lululemon增長故事的前半段。
後來呢？
增長的瓶頸來了：瑜伽服這個藍海，就這麼大。
哪怕加上規模經濟的賦能，越做越大，也總有在「小池塘」里碰到天花板的一天。
已經成為瑜伽服「扛把子」之後的lululemon，還能怎麼增長呢？
Lululemon的做法，是多元化。
什麼是多元化？
多元化的本質，就是當你的規模經濟效益降低的時候，用範圍經濟開啟新的增長。
換句話說，就是從小池塘里，跳出來。
問自己一個問題：「還有沒有？」。
還有沒有其它，你可以提供服務的小池塘？
當爭奪「小池塘」的市場份額，不再是高效的增長策略時，不妨抬頭看看周圍，擴張你的市場邊界。
以Lululemon為例。
Lululemon的策略，是擴張。把品類從瑜伽服，擴張到整個服裝領域，去占領用戶的衣櫃。
占領衣櫃之後呢？Lululemon又官宣了新的戰場：進軍跑鞋領域，去占領用戶的鞋櫃。
從瑜伽服到衣服，再到運動鞋，Lululemon在範圍上不斷突破，為增長撕開了新的空間。
2022年7月，Lululemon以374億美元的市值超過阿迪達斯，升至全球運動品牌第二位。
僅次於耐克。
Lululemon的這種打法，是偶然嗎？
不妨再看看現在唯一排在它前面的老牌巨頭：耐克。
最初，在面對阿迪達斯這樣的巨頭時，耐克選擇了一個「小池塘」：跑鞋。
在站穩腳跟後，耐克又基於起初為跑鞋研發的氣墊技術，進一步在樣式和技術上創新，成功打入了另一個賽道：籃球鞋。
甚至，就算是通過和喬丹合作，耐克在籃球鞋這個賽道上成為佼佼者後，還進一步細分了籃球鞋市場。
比如，基於不同的打籃球的風格，推出了富有侵略性風格的Force系列，一個快速、高空飛行風格的Flight系列。
運動鞋強烈的風格，給耐克帶來了越來越強的品牌力，於是耐克又成功切入了運動服飾的賽道。
瑜伽服，衣服，運動鞋。
跑鞋，籃球鞋，運動服。
不斷地找到新的細分市場，不斷地擴張市場邊界。
Lululemon和耐克，都順著這條可持續的增長路徑，從0走到了1，又從1走到了N。
最後的話
你可能也知道，在耐克的崛起之路上，切入籃球鞋這個新賽道，開發出喬丹籃球鞋，是一個無法忽略的里程碑。
關於這個成功，耐克自己總結出了什麼經驗？
耐克的創始人菲爾·奈特在1992年《哈佛商業評論》的文章中曾這麼說：
「它的成功，也說明了把整體市場分解成各個能夠進入的細分市場是大勢所趨。
我們在耐克公司內部打造了一個全新的細分市場，專注籃球業務。」
細分市場，是一個在追求增長時，永遠值得思考的方向。
從0到1的增長，可以靠細分。
從紅海中，細分出新的藍海，然後專心做大，進一步獲得規模經濟的賦能，在「小池塘」里做大。
從1到N的增長，還是可以靠細分。
當規模上的增長碰到天花板，還可以在範圍上想辦法，用多元化擴張你的市場邊界，把「小池塘」做大。
最重要的是，在每天一睜眼想到「增長」這件事時，永遠抱有信心。
哪怕是在運動服飾這樣的「成熟市場」，在前方有阿迪的時候，耐克崛起了，在前方有耐克時，Lululemon崛起了。
戴上「細分市場」的「眼鏡」，永遠都有機會發現新的增長可能。
在同一篇《哈佛商業評論》的文章里，菲爾·奈特還分享過另外一句話：
「我們確實制定了戰略，但當戰略失效時，我們反思，重新規劃直至最後我們突然有了想法。我們突然想到的是喬丹空氣籃球鞋。」
「不斷地找到新的細分市場」，是一條可以一直走下去的增長路徑。但和「細分市場」一樣重要的，還有「不斷」。
祝你，在「小池塘」里做大，把「小池塘」做大。別沮喪，別停下。