「鍋巴這個品類非常不可思議，具有極強的生命力，大於4000年歷史，持續穿越周期。它是中國最具代表性零食，是中國文化一部分，深得人們的喜愛。」 大吃兄鍋巴的創始人石磊說。
但如此常見的零食品類，卻沒有出現有口皆碑的品牌。全國的鍋巴市場分布是華東地區的糯米鍋巴、華南華北地區大米膨化鍋巴、山西山東的小米鍋巴、西北地區的豆類網格鍋巴，還有湖北地區的老灶鍋巴等等。鍋巴這個品類的地域特徵相當明顯，但同時很清晰的就是鍋巴這個品類還沒有形成統一的認知。
這一點，在團隊看來是一個難得的機會。「2014年，我們發現，在用戶心智中，鍋巴品類的現狀是處於有品類、無品牌的真空期。」
所以，在踩過「堅果」、「花茶」兩個大坑之後，大吃兄鍋巴誕生了，從14年開始，一直在賽道里持續創新，引領了行業的發展。
在線上陸續開創了六個第一的品；大吃兄品牌的鍋巴產品線上銷售累計2.5億袋；而線下渠道銷售則長期占據各頭部零售渠道品類TOP位置。
如何做好一塊兒鍋巴？
快消品賽道有哪些坑？在打法上有哪些？
如何理解品類、消費者心智與品牌之間的關係？
食品品類，品牌如何保持活力、生命力？
前不久，大吃兄創始人，混沌創新院2022級3班同學石磊做客混沌直播間，在混沌創新院【中國創新人物記】系列直播欄目中，拆解大吃兄成長之路，分享如何聚焦在鍋巴賽道，持續創造更多快樂感，把鍋巴玩出花。
以下為直播分享：
分享嘉賓：石磊 大吃兄創始人，混沌創新院2022級3班同學
案例打磨老師：混沌創新領教 邱肅川
成為鍋巴大王前，踩了哪些坑
1. 多品類和多渠道探索
鍋巴大王，在近十年的創業歷程中經營並不總是順利。2019年是一個關鍵點，在此之前的故事，我們概括為一個字——「多」。首先是經營的品類多。
1）堅果的生意
2013年我們創業初期做的是堅果生意，因為看到身邊食品賽道的創業者都在做堅果，也就進到了這個賽道。但實際這個賽道的坑還是蠻大的，堅果賽道的生意有一個特徵，品類差異化不明顯——品類創新度低、風味沒差異、品類形態沒差異；而且原料的供應鏈大部分還在國外。
當年，我們虧了幾百萬。堅果其實是一個流量、資源的生意，當自身擁有的資源和流量不匹配的時候，唯一的選擇就是快速跳出來。
2）花茶的生意
2014年4月份以前，我們短暫的開創了一個新的品類：花茶。短短三個月的時間，快速驗證了一個不OK的商業模式。有創業想法的同學，創業之前要慎重考慮經營品類的客單與頻次，一定要畫個客單頻次象限圖。
如果你們的產品屬於高頻、高客單，這毫無疑問一定是個好生意。但恰恰花茶屬於第三象限——低頻、低客單的品類範圍，這個商業模式就會非常難做。所以做了三個月的時間就放棄了，這也是踩過的坑。
2. 鍋巴的生意
2014年4月份，我們正式切入鍋巴單品。
鍋巴這個品類我們當時看到的機會點是：一、它能持續穿越多個生命周期，具有很強的生命力；二、這個品類在用戶心智里，處於有品類、無品牌的真空期。
大吃兄這個品牌就是伴隨著第一盒鍋巴誕生的——在今天看，大吃兄開創了線上鍋巴的品類，開創了鍋巴的品牌時代。
從 14 年開始到此刻，大吃兄一直在這個賽道里持續創新，逐漸引領了這個行業的發展。
從14年到18年，在線上陸續開創了六個第一的品，除了鍋巴以外還有綠豆糕、烤饃片、蟹柳、魚丸以及山藥片。這些品其實都是大吃兄從無到有在線上做起來的，具體到打法，可以在後來推的山藥片中看到一二。
1）從山藥片的案例看快消品打法
鍋巴在線上屬於餅乾和膨化食品類，它最大的競爭對手是那些已經存在的頭部品牌比如樂事——當時它在國內有300億左右的市場，而且有多層天花板；當時薯片這個品類其實並沒有太大創新，幾十年的時間裡賣的最好的還是基礎風味。所以薯片這個行業想切一塊市場出來是非常難的，所以最終沒有選擇薯片這個品類切入。
作為一個後來挑戰者，我們當時瞄準了一個產品，山藥片。
山藥片這個品感覺很棒，這個產品特性同構薯片，但打一個概念：健康無負擔的零食。
在17年3月立項，圍繞著山藥片產品和大吃兄IP內容結合，一次推出了5個風味，產品在17年的6月份上線，當月賣了 30 萬包，第二個月賣到50萬包，第三個月在80萬包左右。
在當年的雙11，我們all in當時的頭部主播以及所有能動用的平台資源比如聚划算、淘客等等，快速把這個品類給打了起來。之後，一堆人跟上，18年的市場品類銷售額就到了15億左右。從結果看，我們成了山藥片品類的先驅。
2）復盤山藥片的打法時看到了三個核心點：
第一個，這個品類門檻相對比較低，那些低端做膨化食品的企業，設備都不用換就直接可以生產了，短時間內有大幾百家企業都能做這件事。
但這會導致整個產品的供給端一窩蜂的進來，消費者在用戶感知上不知道這是什麼東西，或者很容易被參差不齊的品牌與質量衝散掉好感，所以品牌認知的積累很容易就被淡化掉。
第二個，這個品類沒有產品標準，我們當時添加20%的山藥粉，但大部分企業只添加1%。所以當消費者第一次感知到產品質量很好、再次復購的時候，很有可能會買到質量不是那麼好的產品，這種產品很容易給消費者帶來負面印象。
第三個，在19年之前，大吃兄的渠道都在線上，線上是很容易在短時間內用流量打出數字數據的，但消費者其實很容易被遷移走。我們很清晰地認知到，單一性的渠道是有大問題的。
換個角度來講，目前線上食品飲料的滲透率在10%左右，90%左右在線下。線下渠道是無法迴避的，食品飲料的終局在線下。
戰略調整，聚焦，做少
到了2019年，我們進行了戰略的調整：開始聚焦、開始取捨，舍九取一做鍋巴，做「少」。
從品類角度來講，之前在線上有 100 多個SKU、四大品類最後都聚到鍋巴這個事情上來。品牌上聚焦大吃兄，大吃兄的品牌定位是鍋巴大王——直接打用戶心智，這是戰略層面；圍繞戰略聚焦，又同時做了兩件事情，做戰略配秤：
第一是渠道，第二是供應鏈。
圍繞快消品三個核心要素品牌、渠道、供應鏈。每一部分都不能缺，因為你缺的那一部分，往往很容易被對手致命一擊。
1. 線下渠道建設
意識到渠道價值後，我們做的第一件事就是主抓線下渠道的建設。
目前在線下布了5萬個終端，驗證了大吃兄鍋巴在線下能活，活得還不錯——在很多線下的商超渠道里，大吃兄做到了鍋巴品類第一。完成了渠道的驗證後，接下來要做的事情就是去拓終端數量，目前線下大概有800-1000萬個終端。但從終端數來講，才剛剛開始。
2. 自建供應鏈
在19年之前，我們是沒有建工廠的。所有的產品都是OEM （代工）的，我們的鍋巴產品當時最多有四個供應商同時在供貨。
我們一直不想做供應鏈的原因，是因為食品自建工廠這件事是一個髒活、累活、苦活。但是當想清楚自己的戰略以後，這個賽道沒有其他產能溢出，這件事就必須去做。
19年自建了大吃兄科技工廠，解決了三個核心的問題：
第一個是系統、體系的建設。之前的四個供應商，很難保證鍋巴是統一口味，統一產品標準。這個事情消費者是能感知到的，它一定會對終端用戶的體驗帶來影響。所以這件事情我們在19年徹底解決掉了，目前的供應體系是比較完善的，產品標準統一。
第二個是效率問題。這裡的效率分兩部分，首先是運營效率，自建供應鏈的運營效率遠高於 OEM的運營效率。其次，要重點提一下我們產品的研發效率或者叫產品效率、出品效率。2019年底我們點火，到20年出了5款新品SKU；21年推出10款新品；22年又出了15款新品。這個出品的效率蠻高的。
第三是利潤。從利潤角度來講，每年會同比節省5到10 個百分點回來。這三點是關於自建供應鏈的理解。
到了2020年，我們又往前走了一步，那一年疫情剛開始，挑戰非常大。
鍋巴的基礎原料是糯米，糯米產品屬於雜糧，沒有期貨，所以也不受國家價格保護，也因此價格很容易被炒起來。當年疫情一開始，糯米的價格從2塊錢左右一斤漲到將近4塊多錢；而其實原料占製造成本50%多，當時的經營壓力非常大。
這也倒逼我們去思考一些事情，比如如何去做好價格的穩定。
在2020年底，我們與安徽的國營普濟圩農場達成戰略合作，簽了5000畝地的種植——按大吃兄的標準種、按大吃兄的標準收，實現了原料的期貨化。21年加到10000畝地，讓大吃兄從原料端解決價格品質雙控，提升了競爭力。
大吃兄品牌從19年開始到此刻，都圍繞著鍋巴這件事情做，從種植到生產、到品牌、到銷售，在鍋巴這個事上做一二三產業的深度融合，在1厘米的地方打2公里深。用混沌的話來說，單點擊穿就是通神。
品類的真空期，正是品牌誕生的機會
通過10年的經營，我們也積累了一些快消賽道的經驗，結合著產品來做些講解。
1. 選擇一個很細很細的品類切入點：
第一，從鍋巴的市場體系來看，全國的鍋巴市場分布是華東地區的糯米鍋巴、華南華北地區的大米膨化鍋巴、山西山東的小米鍋巴、西北地區的豆類網格鍋巴，還有湖北地區的老灶鍋巴等等。鍋巴這個品類的地域特徵相當明顯，但同時很清晰的就是鍋巴這個品類還沒有形成統一的認知。
在大吃兄進駐市場之前，鍋巴基本的計價方式就是散稱。產品的特點是屬於區域化比較嚴重，但沒有創新；而且整個的風味比較傳統。在消費者心目中是被定義為低端產品，且用戶年齡偏大。
第二，從渠道角度來看，在電商的普及前，鍋巴的銷售有區域化的特點，比如西北產的鍋巴可能就在西北地區銷售。這樣的營銷方式下效率是沒有打通的，所以在這個點上，就可能有機會出現，這是在渠道方面的特點。
第三，從用戶角度來看，一般喜歡鍋巴的人群基本在45+歲的年齡，但其實遠遠不止。大部分主流人群的年齡甚至會分布在45-60歲之間，年齡相對都會偏大。
第四，從歷史時期來看，鍋巴這個品很不可思議的地方在於它有著大於4000年的品類生命周期，可以說有米飯的時候就誕生了鍋巴，鍋巴這個品類是能穿越時間周期的。
為什麼能持續穿越？
吃鍋巴的時候，米香味和酥脆度的結合，嚼鍋巴的時候動用了人的多重感官：聽覺、味覺、嗅覺，實時反饋，持續產生多巴胺，符合上癮性邏輯。所以可能上癮才是能讓鍋巴品類持續走到現在的底層原因。
所以不難理解，為什麼鍋巴被稱作是中國的薯片了，因為無論從酥脆、從口味的角度來講，鍋巴與薯片都有很強的同構性。鍋巴作為中國最傳統的零食，也是中國文化的一部分，大吃兄看得到這個賽道的機會。
同時這個品類正處於有品類沒有核心品牌的真空期，這一點非常重要。十年快消品諮詢從業經驗告訴我們，當一個快消賽道處於「用戶有品類認知的時刻，一定會出現相對應的品牌的機會」；如果有這麼一個真空期，一定是入場的最佳時機。
選完鍋巴品類以後，我們選擇了一個很小的切口——糯米鍋巴，為什麼會這麼選？
第一，就糯米本身來說。糯米品類相對於其他米的品種生長周期長，有米香味足，糯性強，口感豐富等原料本身的優勢。
第二，糯米炸出來的鍋巴是粒粒可見的，是用戶可感知的價值感。根據這個特點，大吃兄梳理出一個slogan，就是粒粒可見的，才是好鍋巴。
第三，糯米是中國快樂文化的載體之一。古代至今，糯米釀酒、粽子、糕點，這些場景都是節日屬性，糯米最中國，是中國快樂文化的載體，這與大吃兄的使命「製造快樂感」高度契合。
考慮到這三點，大吃兄就選擇了糯米鍋巴作為切入點。
2. 鍋巴團隊的核心能力——產品塑造力：
再來看一下大吃兄這個團隊，核心能力是什麼？
團隊核心成員營銷出身，對用戶的理解、對產品的理解、對於渠道的理解、對於用戶的價值感知都比較深刻。
但往下一直拆到底，團隊最突出一個能力是塑造產品的能力。
大吃兄的每一款產品，不管是以前上百個SKU還是現在的幾個SKU，每一個產品拉出來都有不同之處，產品的差異化水準一直都是在線的。而且產品自身的那個價值感也是足夠的，這是團隊核心能力。
接下來聊下如何從產品點往裡打，有兩種方式。
1）產品角度：
第一，大單品是原味鍋巴，大吃兄現在所有的鍋巴產品都是基於這個產品之上的拓展。這款產品我們在2014年的包裝，到今天都沒有更換它。開創了白卡紙反面印刷的先例，包裝提升了產品的貨值感、用戶可感知。
第二，這個產品是獨立小包裝。在客戶體驗的角度相對來講是提升了便捷性與方便性的。所以產品整體從誕生開始，累計了2.5億袋的銷售量，是大吃兄核心產品之一。
第三，大吃兄開發了新的口味——爆有味系列。在21年開發了10款新口味鍋巴，這 10款產品在兩年的時間活了三款：藤椒鍋巴、小龍蝦鍋巴，還有方便麵鍋巴。用戶群體年輕化，新的潮流風味跟鍋巴結合，對於年輕的消費者是有很強感知的。
2）用戶角度：
前文我們也提到大吃兄進來之前，鍋巴市場的消費用戶年齡是偏大的。產品的用戶畫像里，其實70%的消費者是在18-35這個年齡段的，其中女性占比70%。
再拆下我們用戶的顆粒度，幾個比較集中的標籤是地鐵、打工族、月光族等等。所以從統計結果上來看我們的用戶，相對都年輕化一些。
所以大吃兄在品類創新裡面就有一個方法論，首先年輕化是是核心點，大吃兄要抓年輕人的消費群體，我們會有三個維度來去做年輕化的事：
第一個點，認知降維。流行的要素一般都是比較高認知的東西，如果能跟鍋巴結合就會產生很好的正面效果。
比如剛才說的螺螄粉鍋巴、白桃烏龍鍋巴、方便麵鍋巴等，這些品類的認知其實比單純鍋巴的認知要高很多，特別符合年輕化的風味，這些元素的結合事實證明效果的確很好。21年我們在杭州的盒馬上線螺螄粉鍋巴時，很多店的庫存迅速就空了，這就是一個很好的例子，解決的是產品入口的問題。
第二個點，原料降維。大吃兄推出鍋巴跟牛扎的結合、跟巧克力的結合、跟蛋黃的結合，就是讓價值高維的品類與相對價格低維的原料糯米結合，解決產品貨值感的問題。
第三個點，是體驗升維。比如從單包裝到便攜小包裝、從單面厚塗到整體厚塗等等都在做體驗的升維。
這是大吃兄一直在堅持的產品創新方法論。
用「一」思維復盤，大吃兄提供了什麼樣的價值
1. 大吃兄在之前到底解決了什麼樣的價值
用混沌的「一」思維來看，大吃兄的「一」是產品的塑造能力，而且塑造能力一定要體現出差異化、價值感，還有好的用戶體驗。擊穿的單點選擇了糯米鍋巴，持續創新是疊代，反饋是消費者的復購率。
這是大吃兄之前在V1階段打造產品的「一」戰略。但是「一」戰略這件事情要結合未來的目標。未來四年其實大吃兄有兩個目標：第一，就是打造消費心智、打造超級品牌，讓鍋巴就等於大吃兄。第二，想拿到鍋巴品類20%的市場占有率——這是中小品類相對安全的一條線。
這樣才能做成中國的鍋巴大王。
只是解決V1的問題，我們認為這個事兒其實很難成。那麼大吃兄在之前到底為用供了什麼樣的價值？
第一，從用戶視角來看，整個快消品在經濟價值角度來講，解決的功能價值就是好吃好看。但是好吃好看這件事情很基礎，只要是做品牌、做企業的邏輯，這個問題早晚會解決。所以正因為此，整個用戶的遷移成本其實比較低，因為大家的選擇會更多。
第二，從行業視角來看，整個食品行業想有很高的科技水平特別難，所以想保持優勢門檻很難。在目前的行業環境下，可能一年多的時間，產品就很容易被同質化替代，這是行業本身的一個特徵。
第三，從品牌的視角來看，品牌真正的護城河是什麼？大吃兄提供了什麼樣的獨一無二的價值，這個價值應該是怎麼樣體現的？在未來4年，僅僅依靠功能價值是遠遠解決不掉隱患的，所以大吃兄在思考要解決什麼樣的價值？
我們的發現是情緒價值，大吃兄似乎可以為用戶提供一種情緒價值。因為只有提供情緒價值，才能真正占據用戶的心智，而心智才是品牌真正的護城河。
反過來也要想想大吃兄用戶需求的價值。之前的用戶畫像也分析了，其實他們有一個共性，一二線城市的這群人，生活節奏相對是比較快的，壓力同樣比較大，需要解壓。
其實換個角度來講，解壓本身就等於快樂。那麼，大吃兄有這個能力去解決這件事情嗎？
2. 快樂是大吃兄團隊的DNA
快樂是大吃兄團隊的DNA，我作為公司的一號位，與生俱來的對創業的激情與樂觀、快樂是我的底色，我希望團隊組織有這種快樂感。
多樣的團隊快樂：
比如大吃兄紅花榜，在這個榜上每個人都會因為自己的付出得到團隊的認可獲得紅花，這個紅花不僅直接與季度、年度的優秀相關；與晉升與各項福利相關，它其實還是一種二級反饋，它對於員工個人的獲得感來說也是一件很棒的事情。
另外從去年開始，一整年的時間裡，我們做一件事叫午後三時。每天下午的三點半開始，半個小時的時間，所有人停下來干「文的部分」和「武的部分」。武的部分就是跳操、各種運動競技類pk；文的部分是每個人的高光時刻，可以是演繹，可以是才藝，可以組織市集，可以是「荒誕」的藝術展。
快樂的基因是團隊的DNA，但問題在於我們如何製造出來這種快樂感並傳播出去？
製造並傳播快樂內容，這就關係到我們如何跟消費者溝通、互動，或者叫互娛，大吃兄有一套方法。
第一個方法是在產品上互動。之前做過的一種方案叫做「試卷版」，在產品的包裝上直接印試卷，題目難度是小學一年級的水平。跟消費者用一種答題的方式互動，答對了的消費者交了卷會再贈送給他產品。
大吃兄是在18年開始推這個創意的，後來某牛好像也推了這樣的方案，很可能是創意的巧合，但這是很棒的一件事情。通過這樣的方式就會跟消費者產生互動、互娛，如果用戶是學生家長的情況下，這種方式也能讓他獲得快樂感。
解鎖「鍋巴的多元吃法」，根據火鍋、麻辣燙等大吃兄做了一個直接的產品場景，讓消費者的感知力更強。
總結一下，對於快消品，「產品即媒介」是品牌與用戶最有效的溝通方式之一。當100萬盒這樣的產品與消費者感知的時候，品牌的話題性、互動性、傳播性這些效率一定是最高的，而且是最省錢的。
第二個方法，內容互娛，高定版系列、博物館系列，這是跟用戶互娛。
大吃兄魔性的走秀，很多朋友都反饋，大吃兄「走秀很棒」、去年6月份開始，大吃兄30場走秀，有跟用戶一起走，有同事一起走，有在田間的，有在辦公室的，有在樹林裡的，有在街區。
走秀跟產品的融合我們做的其實比較高興，而且用戶也會對於整體的這種情緒有所感知，通過這件事給消費者傳遞到一種快樂感，用戶就會感覺到你的品牌是快樂的，就會更有可能參與到裡面來。
能讓消費者感知到大吃兄快樂的氛圍，這是一件很重要的事情。
3. 跨界聯動，一起破圈，新階段里的新賽道
摩動核是大吃兄23年度的戰略合作夥伴，在我個人看來他們是持續捅破中國機甲天花板的一個團隊，國漫IP《星甲魂將傳》在騰訊漫畫的熱度有32億的人次，一系列的IP我都很喜歡，不久的將來，他們會打造中國的《復聯》。
今年正月十五，鬧元宵開始。從內容端、產品端、傳播端結合，圍繞著摩動核做了內容的交互，大吃兄的直播間也圍繞著大吃兄的鍋巴和摩動核的IP做深度的場景化。
在2月22日深圳的展上，大吃兄的和摩動核的深度聯名關二爺親自到場助陣，吸粉無數，與用戶深度交互。
所以大吃兄和摩動核的聯合營銷或者深度聯名，其實是國潮美食與國風機甲的一次碰撞，是被定義為潮流美食和二次元文化的結合。用戶是可感知到那種「酷」的快樂感的。
4. 疊代一下大吃兄的「一」戰略
從單點上來看，V1是糯米鍋巴，V2 就是鍋巴。很清楚V2階段的「一」是製造快樂感這件事情，打透鍋巴，打透製造快樂感。內容屬於疊代，持續做疊代的內容，製造快樂的內容反饋用戶，從而增長復購率。
鍋巴和快樂的結合併不是偶然的。前邊也提到，從生理上分析，鍋巴作為一個酥、脆、香的零食，不僅僅能刺激人的味覺、嗅覺、視覺，還能帶動聽覺。在這種多重感官的刺激下其實多巴胺分泌，使人得到快樂感。
從產品單點往裡扎的時候，其實快樂並不是客觀的，而是用戶自我享受與認可的快樂方式，在用戶、社區、社會中持續與大吃兄產生共鳴、建立聯繫。從品牌的角度來講，品牌會獲得信賴，從而提高品牌價值，這樣大吃兄才有機會能成為超級品牌。V2，把鍋巴打穿，製造快樂感出來。
未來大吃兄持續聚焦鍋巴賽道，持續創造更多快樂感，把鍋巴玩出花，一花一世界。