學習改善作為航空工業新航文化的DNA，是新航發展經久不衰的永恆動力，已經深植於新航員工的內心。
如何挖掘更深層的驅動力，深入提高產線工作效率？新航熱交換器分廠在此方面下足功夫，調研基層一線員工，並制定多種措施，助力員工實現自我價值，鼓勵員工敢於探索與實踐，開闢學習改善的新境界。
鐵三角式聯合作戰
「我一直在思考，學習改善的驅動力是什麼？」熱交換器分廠主任李紅濤經常和一些同事交流，得到最多的答案是「渴望自我價值的實現」，一些班組長的答案是「目標感和目標帶來的壓力，要帶領班組進步，就不能落後於其他班組」。通過調研，他發現大家是有內驅力的，也有一小部分需要外部力量來驅動。
驅動力的問題得到了答案，如何改變組織模式，讓問題顯性化，把問題暴露出來，是擺在熱交換器分廠面前的又一道難題。在生產鏈條中，信息孤島的存在是制約問題暴露的瓶頸所在。為清除障礙，熱交換器分廠從生產布局入手，重新排兵布陣，拆分原有的鋼線、鋁線和芯體線，建立了列管、板翅式和箱體三個生產線，打通零件到總成交付的每一個端點，構建端到端的連續流產線。主管計劃員和主管工藝員搬到現場，與生產線長聯合辦公，組成現場管理的「鐵三角」，將之前的「各軍區協同作戰」變成「各戰區的聯合作戰」模式。
層級推進帶動全員
客戶滿意度達不到100%、人均效率提升不明顯、低層次質量問題偶發……針對這些問題，如何快速有效地解決、根治，熱交換器分廠採用逐級推進的方式，通過分廠級、班組級和全員級三個層級，以改善的方式推動問題的高效解決。
分廠級以板翅散熱器產品建立精益產線，通過全員共識建線目標，打造均衡流動生產模式，建立班組協作機制，科學制定產品標準批量生產，通過人員標準化作業，以及簡易自動化裝置，打通協作單位信息孤島，從頂層策劃及具體實施過程，實現了廠級改善的排頭兵作用。
班組級由「鐵三角」團隊通過五要素看板來推進，及時將員工作業過程中的無效作業現象記錄下來，基於記錄的問題從「目視化管理、定置/定量/定容、產品分族類裝配、重新規劃物流路線、裝配標準作業制定、精確排產目視化、異常問題處置、員工績效考核」等8個方面切入改善。
在全員改善的推動下，熱交換器分廠瞄準瓶頸工位，調查現場作業痛點，將鈑焊作業進行改善，焊工每套產品只在一個工位焊接完成，每套產品減少搬運8次，提升有效作業時間，可動率提高9%；利用L型變位機解決產品焊接翻轉問題，節約人工翻轉時間，由原來的每人每天完成1.6套產品，提升至2套產品，生產效率提升25%；針對漏氣返工產品，定人定崗，查找泄漏原因，編制關鍵特性作業指導書，使質量追溯性達到100%準確。
善於思考，敏於發現，在改善中成長，在改善中受益。全員改善是助力員工價值實現的有效途徑，更是員工自我超越，強力推動企業發展的動力劑。