如何帶領團隊打一場勝仗?

運營增長 發佈 2024-02-26T07:38:22.656597+00:00

你是否考慮過,在每年雙11活動的背後,會涉及多少流程和業務線的配合?一次得到的跨年演講,又會涉及多少不同部門甚至企業之間的配合和協同,才能完美的交付一次知識盛宴?這些大的活動的背後,都折射出一個共性的問題:即面對一個複雜的業務和目標,業務操盤手如何帶領團隊打贏一次漂亮的勝仗。

你是否考慮過,在每年雙11活動的背後,會涉及多少流程和業務線的配合?

一次得到的跨年演講,又會涉及多少不同部門甚至企業之間的配合和協同,才能完美的交付一次知識盛宴?

這些大的活動的背後,都折射出一個共性的問題:即面對一個複雜的業務和目標,業務操盤手如何帶領團隊打贏一次漂亮的勝仗。

很多人會有一種體感,以前我自己做事情的時候,總是會很容易拿到結果的。但為什麼被提到業務一號位的角色的時候,反而拿結果更難了呢?

其實也容易理解,當你作為單個執行者的角色的時候,組織給你的資源和邊界是已經定義好的。你只要在框定的資源和合作關係下,做好本職的執行落地工作就可以了。但是,當你要帶領團隊去拿業務結果的時候,給你的自由度雖然更高了,但是也帶來了更多的不確定。這種不確定性主要表現在:資源、流程、和風險。

換句話說,業務結果往往等於組織可以利用的資源,乘以圍繞資源展開的流程效率,再減去風險帶來的可能的損失。

業務結果 = 資源 * 流程 - 風險

資源都比較容易理解。比如,要推出一個新的產品,前期需要有研發,設計資源。產品上線後,要有足夠的市場推廣和營銷預算等。流程主要就是圍繞企業要交付產品的業務模型,如何進行分工和協作,以提高資源的利用率,最大化產出結果。這個背後核心反應的是團隊的協作效率的問題。

對於風險,主要是業務在落地執行環節,可能會遇到的「卡點」,如果不及時處理或消滅,可能會影響業務結果的產出,甚至會對企業帶來系統性的業務風險。

比如,你如果計劃在今年的「雙11」期間,做一場大的營銷活動,招募商家參與的同時並投入了較高的營銷預算來激勵消費者來平台消費帶動更多的GMV增長。在招商側,是否能夠邀請到每個行業top10的商戶參與營銷,是整個活動成敗的關鍵點。在活動設計上,要考慮到是否存在一些營銷漏洞,被用戶「薅羊毛」。

另外,對於有些創新類的產品,尤其是處在監管的行業,比如金融、保險等,在剛推出的時候,還需要詳細研究在監管政策上的一些導向,並做好充分的溝通,否則可能一上線因為在某些功能上踩了紅線,不但影響到產品的推廣,團隊的士氣,甚至對企業還會面臨潛在的罰款。

要想打好一場大勝仗,拿到業務結果,就需要圍繞資源、流程和風險這三個因素,找到業務著力點。接下來,我會從戰前動員、戰場準備,和衝鋒作戰三個階段,並結合案例和工具,幫助大家更好的找到業務著力點,做好資源準備,提高流程效率,並面對潛在的風險和阻力要如何最小化降低對業務的影響。

案例:某2B SAAS產品,面向頭部商家,推出的解決方案都是通過PC網頁端進行操作實現。

但是隨著業務增長,和用戶的下沉,越來越多的小B商家有在移動端使用該SAAS產品的需求。且競對已經在今年初率先推出了APP端,受到了很多商家的追捧。迫於市場壓力和用戶的真實反饋,企業決定投入資源和人力,在6個月內上線移動端產品,並實現20%的用戶使用APP進行操作。假如你是這個項目的業務操盤手,你會如何做呢?

戰前動員

在項目一開始的時候,往往團隊成員是一種比較鬆散的狀態。一種是表現在心態上,反正這個項目從預研,開發到上線要半年的時間,好像也不是很急的項目。另外一種是表現在業務上,由於大家還不太清楚自己在項目中的分工和職責,往往是處在等待分配的狀態。

可是,隨著時間推移,發現項目始終沒有實質進展的時候,團隊就容易亂了陣腳。項目可能因為早期業務評估不充分,或資源協調沒到位,甚至會被一再延期。

在大仗開打前,核心是要對齊目標,保持認知的一致性,並做好充分的資源、人才準備。為了實現這幾點,建議在戰前組織業務KO會和全員宣講,然後各個業務線進行OKR目標的制定和對齊。

首先是業務KO會,核心是要講清楚未來這6個月戰役的目標是什麼?圍繞整體目標,各個團隊需要負責的任務和KPI是什麼?以及需要投入哪些資源和人力?

作為業務操盤手,需要提前做好充分的準備和規劃。在項目KO會開始之前,為了讓整體規劃更加科學,最好把可能涉及的利益相關方做一輪線下的溝通,梳理各方需要投入的資源,以及需要的預算等。

比如,案例中這家SAAS企業,要面向中小客戶推出APP端。這個戰役的目標主要是在6個月內完成APP的上線,並且完成20%的存量用戶滲透。

那就意味著不僅要協調開發團隊能儘早的開發上線,還要和市場聯動,做一些運營推廣工作,通過活動補貼或定價調整等策略,實現用戶從PC端到APP端的遷移。這就需要和技術提前確認,企業現有的技術能力,是否具備APP端開發的經驗?如果沒有的話,是通過人才招聘,還是將APP項目外包出去給第三方公司來開發,技術只需要做服務端的交互就可以了?

同時,前期和市場部溝通,如果要完成20%的滲透,需要技術在3個月內上線APP,並包含SAAS上的哪些基本功能,然後市場才能確保在6個月內完成APP用戶增長的目標。

把戰役落地需要的依賴項儘可能都羅列出來,並找到一個可能的落地路徑,接下來就通過業務KO會,讓大家對業務策略達成一致。

比如,根據市場反饋,為了確保APP儘快能夠上線,贏得競爭的時間,開發團隊承諾要先通過外包的方式藉助第三方迅速完成APP前端的開發,然後再通過招聘前端開發人員逐漸將APP從外包轉為自建。這樣既滿足了市場的運營推廣訴求,又能為將來更好的自研,優化研發成本做好準備。

業務KO完成以後,最好要形成相關的文字紀要,必要的時候,可以讓利益相關方進行「簽字畫押」,確保每個團隊都清楚自己領了哪些任務,只有做出「承諾」,才能更好的保持「行為的一致性」。

接下來,類似戰爭動員令,在企業內部圍繞戰略目標做一次全員宣講。

宣講的目的其實是實現上下同欲,讓每個員工都明白公司或所在的組織當前最重要的目標是什麼?這個目標對公司意味著什麼?對所在的團隊意味著什麼?對每個員工意味著什麼?除了目標以外,為了達成業務結果,需要打哪幾場子戰役,也要做通曬。

甚至,為了激發大家的興趣和鬥志,也可以給每個子戰役起個好玩,容易記憶的名字。比如,圍繞案例中的目標,列出三個關鍵子戰役: APP1.0發布,APP體驗優化 和用戶增長。對於第一個子戰役,可以叫「諾曼第登陸」戰,可能大家一聽,就知道這個是企業要開始反擊市場的競爭者了。既非常的形象,又能提升士氣。第3個「用戶增長」之戰,可以叫「五月花號」,類似我要把我們的用戶從PC端帶到APP端,探索新的可能性。

宣講會結束後,各個團隊,就會圍繞每個子戰役,再進行拆解,確保每個個體的OKR和組織的目標進行對齊。通過這種方式,每個人都清楚自己的工作,每天做的事情如何與公司的整體目標進行掛鈎的。

拿技術團隊來說,圍繞諾曼第登陸,一方面要儘快啟動招標工作,找到合適的第三方廠商,進行地接。

同時,技術團隊也開始招兵買馬,補齊和APP前端開發相關的組織能力等。而對於市場團隊,之前的投放能力主要是在PC端投放廣告,或藉助線下地推進行承接轉化。

在APP上線後,需要熟悉如何通過應用商店進行流量的獲取和轉化,並升級現有營銷系統,打通到APP端的運營能力,完成前期活動的準備和運營人群的圈選等。在「五月花號」戰役中,確保客戶第一次下載到使用APP時,能夠有絲滑的體驗。

戰場準備

上面幾個會開完以後,接下來就需要各個團隊開始做目標偵查,挖戰壕等戰場準備工作了。

業務儀錶盤。首先,目標定下來以後,好比打仗需要有作戰圖,我們要儘快著手建立「業務儀錶盤」,把我們要做什麼事情,達成的目標是什麼以及相關的進度如何了,都通過這個數據看板展示出來。

比如,早期Paypal創業的時候,最關注的是「用戶註冊數」這個指標,就在辦公室放了一個大的顯示器,實時展示當前的用戶註冊數,並稱為「統治世界指數」。在很多網際網路公司,為了營造一種緊張,使命必達的文化,還會通過一面牆,每個員工的工位,甚至辦公系統上,展示重要的目標及進展,無時無刻不在提醒目標是什麼。

對於一些公司級的重要業務目標,如果目標的達成甚至對行業都有影響力的時候,你的業務儀錶盤,甚至還可以透露給媒體,成為公司進行市場宣傳和品牌建設的工具。比如,每年的雙11,像京東、天貓都會公布活動期間的訂單數,交易金額等,展示的方式就是直接分享業務儀錶盤的數字給公眾媒體,展示自己的行業影響力。

立軍令狀。在部隊出征之前,經常在電視劇里看到,會有立軍令狀,喊口號的環節。實際上,立軍令狀的文化,最早是有銷售基因的組織帶來的,這是一個非常有儀式感的操作,可以讓項目成員通過一些宣誓,做出承諾的行為,不僅清楚牢記自己的目標是什麼,也更容易激發大家的戰鬥意志。立軍令狀,不代表完不成一定非伴隨某種懲罰,也可以做的更加好玩,有趣。

比如,在早期的支付寶,一開始,如果每完成100萬交易額的增長,就發郵件吃飯慶祝。後來發現總是吃飯,太沒意思了。高管團隊就做出一個公開承諾,如果完成更高交易額目標的挑戰,就去"裸奔「。當然這個」裸奔「也只是一種象徵的形式,」裸「更多意味著坦誠、開放的文化,」奔「則意味著狂歡慶祝的方式。

作戰室(War Room)。一場打仗往往會涉及若干個不同的團隊協同配合。戰役能否順利打贏,團隊溝通和協同的效率是最關鍵的。之所以很多企業的流程效率比較低,企業團隊成員在物理位置上的隔離,團隊成員往往各做各做的,相互缺乏交流,其實也是一個主要的原因。

明明有些時候,就是面對面一句話聊幾句的問題,非要通過線上約會進行討論,自然時間進度都會被拖慢。最好的方式,如果團隊成員都在一個城市辦公的話,可以建立專門的項目作戰室。

比如,在一段時間,大家都搬到一個大的會議室,或某個開放的辦公區域,集中辦公。每天在一起辦公,就無疑營造出一種一起上戰場打仗的感覺,一旦項目遇到什麼卡點,各個團隊的人都可以隨時進行討論,集中消滅潛在的問題。同時,項目組成員也可以更好的彼此了解項目的進度,不會因為信息不對稱,造成產品再發布後,才發現一些風險點沒有考慮到的問題。

比如,在上面的案例,為了更好的完成APP的疊代上線和推廣,這家saas公司,在第三方廠商招標的時候,有一點非常明確的要求,廠商在中標後,核心研發人員要能夠駐場,和技術,市場,以及運營團隊一起辦公,確保項目的按時,按質的交付。

此外,像每年的」雙11「,我們看到天貓也會專門準備一個」商家作戰室「,專門負責和商家相關的招商,運營活動。

衝鋒作戰

接下來,萬事俱備,準備發起戰鬥衝鋒了。

小勝既慶。經過前面兩個環節,整個團隊一直保持高昂的鬥志和士氣。在接下來的環節,一定不能讓團隊的士氣」冷下來「。所以,團隊打的第一場仗非常重要,也就是我們說的」標杆戰役「。可能一開始可以做的事情會有很多,但是在選擇標杆戰役的時候,不見得是上來去選一件最難啃的事情,而是更容易落地出結果,更有把握的事情。目的是,不要讓團隊還沒出征就碰了一鼻子灰,容易影響團隊對結果的期待。

比如,在」諾曼第登陸「戰役中,不見得要等整個APP開發完再去向團隊和市場發布,而是可以先疊代一個MVP的版本,快速取得市場的驗證和客戶的認可,反而可以讓團隊成員更有信息,願意投入更多的資源和精力做好接下來的APP正式版本的上線工作。

發戰報。每當我們取得一些關鍵進展,或突破的時候,可以在企業組織內部做一個戰報宣傳一下,目的是通過強化戰果,把團隊的氣氛都調動起來,同時也讓更多的團隊成員被看見。

比如,APP完成1.0版本的發布,APP用戶完成5% ,10%的增長的時候,都可以作為一些關鍵里程碑,提前準備好戰報的模版,當目標達成的時候,就可以通過組織內部的工作群,會議室顯示器,或業務看板,進行成果展示,並@ 參與戰役的項目組成員,鼓勵大家進行點讚和互動。

特遣小隊(Task Force)。打仗,尤其是打大仗,通常都會遇到一些」難啃的骨頭「。這個時候,團隊成員不能用常規的方法來解決或坐以待斃。

作為業務操盤手,你可以組織,或親自挑選,帶領一支」特遣小隊「,去完成某項關鍵任務。比如,案例中這家2B的saas公司,好不容易推出了APP端產品,但是在上線運營一段時間後,發現用戶的增長仍然很緩慢,早期圈定的一部分客戶,試用了兩三次,還是回到PC端去操作了。

這個時候,作為團隊的業務負責人,可以帶著產品、用研團隊,針對一部分重點用戶進行走訪,了解他們在APP和PC端上操作使用習慣上的差異,甚至可以從商家的角度考慮,在定價上針對不同的端如何進行區別設計等。

後來,通過訪談用戶發現,在用戶的操作鏈路上有個很小的查詢功能在APP端還沒有疊代上線,導致用戶使用不便,還是要回到PC端進行操作。同時,團隊也發現前期去搜集用戶體驗的重要性,專門讓技術團隊在APP首頁的底部,增加個」我要反饋「的入口,專門搜集客戶的各種吐槽。

最後,總結一下。你會發現,團隊要想打贏一場大的勝仗,也是有一套流程機制和方法的,這個背後,核心的邏輯就是要如何更好的爭取資源,優化流程效率,以及降低風險損失。

可以從戰前動員、戰場準備以及衝鋒戰鬥三個階段,找到業務在不同階段的著力點,同時保持團隊的戰鬥士氣和較高的勢能。

阿里常說」借假修真「,不管是最終的結果是否打贏,通過經歷以上三個階段和不斷的復盤,仍然可以沉澱出很多方法論和經驗,幫助我們在今後取得更多的勝利。

作者 | 蘆葦 專注在產品運營及用戶增長,有5年+的跨境出海經驗,做過面向2C的錢包用戶及2B的商家增長。

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