1997年，是任正非捉襟見肘的一年。

這一年，華為年銷售總額達到41億人民幣，位列中國科技企業榜單前十。只不過表面上看起來如日中天的華為，內地里早已問題橫生，其中最嚴重的問題就是管理。

彼時的華為在公司各類機制上一團亂麻，一個產品做出來，版號就能達到1000多個；負責一個小產品的研發主管，僅一個月就打掉了6000塊電話費。此外，在國家「包分配」取消後，又有無數的實習生湧向這家位於東南沿海的大公司。

那一年，任正非在思考，思考如何將現階段人事臃腫、管理缺位的華為凝聚成一支服從管理、有紀律的科技部隊。

他想到了美國。

01、改革之路

1997年，任正非再度踏上了美國的土地，一行人先後拜訪了四家美國當時頂尖的科技公司，而最終讓任正非拍板的，是IBM以及郭士納。

彼時的IBM剛剛在郭士納大刀闊斧的改革中起死回生，而這位高管為他介紹的IPD研發管理模式也恰好戳中了華為的軟肋——管理研發的混亂。

任正非明白，一定要讓華為學會這套東西，不計代價。

IBM的回應也很簡單粗暴，可以派公司高管去深圳華為，不過每人每小時收費300~680美元，此外衣食住行都要齊全，每個人還要有獨立辦公室。

彼時跟隊的同事搖了搖頭，打算勸任正非放棄。如果真的按照IBM的報價來走的話，五年下來，這筆帳要達到20億。在當時的中國，花20億請人制定一套研發管理系統簡直是天方夜譚。

出人意料的是，任正非答應了。

1998年8月29日，華為召開了一次歷史性的誓師大會，50多位IBM顧問正式進駐華為，300多名業務人員從各部門抽調出來專門配合IBM顧問的工作。

在會上，雖然許多人明面上承認公司需要變革，但內心對於洋人的指點十分不滿。平日工作量的增加，更激起了各部門對於這群空降管理者的不屑。

這家創業十年的科技公司，其實早就有人設圈子、立山門。任正非的孤注一擲，在無形中有一堵氣牆阻擋著管理的改革，沒有人能夠預料這次中西文化碰撞的最終結局。

1998年的華為，正處在危險和機遇的邊緣。

引入IBM的IPD管理制度，幾乎等同於把元老鄭寶用設計的「三駕馬車」制度完全推翻。從1998到2003年，華為進入計劃日程的體制改革期，任正非打算先「改革思想」再「改制華為」。

通過一系列的管理幹部的人事調配以及任正非和尚念經般的灌輸，華為在內部形成了強烈的共識：IPD要搞就搞徹底，沒有回頭路。

在2000年5月17日，華為無線業務部用IPD機制試點製作的產品，竟然僅用了10個月的周期就完成了整個流程。這相較於過去的模式，產品研發總周期降低了50%。

無線業務部試點的成功，在華為內部迅速掀起各部門競相改革的狂潮，到2003年IBM顧問空降五年期滿，整個公司的已然脫胎換骨，在新賽道上蓄勢待發。

後來這件事還被華為老員工編成一個段子：

1997年，任正非買了一輛寶馬車，開車去兜風，路上碰巧見到IBM老闆郭士納，任正非沖他大喊：「開過寶馬嗎？」 郭士納沒理他。

轉了一圈回來又遇到郭士納，再喊：「開過寶馬嗎？」

連續問了三次，郭士納罵道：「開寶馬嘚瑟個屁啊？」

任正非焦急地說：「不不不，我是想問，這寶馬的剎車在哪兒？」

華為之所以能夠實現攻城略地的目標，並非在於瘋狂加班、狼性文化，而是在2003年IPD制度的落地，這構成了華為戰無不勝的底盤。

02、凜冬將至

2003年，在公司即將完成改制的時候，華為員工范思勇搭乘飛機來到了非洲國家蒲隆地，飛機一落地，他驚訝地發現機場海關空無一人，後來才發現這個國家爆發了內戰。

時間回到五年前，當IBM高管還在宣講PPT上令人眼花繚亂的概念時，華為正在這個時候出海尋找機會，挽回敗局。

彼時西方通信大企憑藉著技術優勢，全面進攻中國通信行業，而任正非又接連做出三個錯誤判斷：

1.放棄2G路線，錯失聯通CDMA投資

2.鄙視「小靈通」技術，與千億級市場擦肩而過

3.拒絕做手機，自研的系統鴻蒙直到2019年才發布

這三個方面的選擇，對應到現在就是華為主攻的5G、主營的通信業以及如日中天的手機系列，任正非的失誤，從現在來看簡直不可饒恕。

只不過相對於決策失誤，對任正非更大的打擊還在於自己人。

2000年，自己的心腹李一男出走，挖走大量人才和核心產品，成了華為的對手。

2001年，母親遭遇車禍，身為兒子的任正非趕回昆明，只見到她最後一面。

2002年，那個「一人頂萬人」的鄭寶用上班暈倒，後來被檢查出腦癌。

在這期間做了兩次癌症手術的任正非也逐漸意識到自己的獨斷專行快把華為送上絕路，他決定放權，不再擔任主席。華為在他的安排下也開始實施CEO輪班制度。

2003年，這次凜冬迎來了它的高潮。

當年1月22日，思科正式向美國德州東部的馬歇爾鎮聯邦法院起訴華為侵犯其智慧財產權，各項罪名總計共21項，華為首次迎來他海外出征的第一戰。

彼時的華為內外交困，大家都等著看這家中國龍頭科技企業垮台的笑話，可在這次凜冬的磨練中，華為已然做好了充足的準備。

反擊，箭在弦上。

03、反擊戰

任正非在小靈通領域犯下的錯誤，讓UT斯達康迅速崛起，2004年收入超過213億人民幣，同年還準備研發3G技術。

管理層擺脫任正非的專權以後，果斷決定進入小靈通和手機領域。

華為的第一戰瞄準的是彼時在小靈通領域如火如荼的UT斯達康。

在經過長達五年的IPD改造後，華為幾乎「剎不住車」。僅用6個月就實現了小靈通技術的突破，還將小靈通手機的出貨價拉低至300塊，相較於UT斯達康的2000塊，這價格等同於白給。

僅僅過了一年，UT斯達康由2004年營收213億人民幣跌至虧損5.3億美金，無奈只得維護現有產品，放棄3G產品線，這也讓這家公司直接淪為末流。

解決完UT斯達康之後，華為瞄準的下一個目標就是「背叛」公司的李一男。

彼時李一男出走華為後，成立了自己的公司：港灣。並在核心技術上直接與華為正面對抗。

任正非在那幾年對此一直耿耿於懷，他不斷抱怨李一男和被他挖走的這群人背叛了華為：「你們在公司內外交困的時候推動分裂，還搞得很光榮一樣」。

華為的策略很簡單，它不在技術上與港灣硬碰硬，畢竟核心技術產品過於相似。於是華為成立了專門的「打港辦」，從項目入手，只要是你港灣的項目我就無限制降低價格。

李一男公司的體量終究比不過華為多年深植的人脈和資源，有一年華為專門花了4億打港。在幾年的打壓下，港灣終於失去抵抗力，只得繳械投降。

這一戰直接將華為的名聲在中國科技企業之中打響，既令人恐懼又令人嚮往，這是當時多數人對於華為的評價。

不過相較於國內戰鬥的野路子，華為在國外面對思科的起訴反倒顯得格外冷靜。

2003年，在遭遇思科的起訴以後，身為思科前線總指揮的郭平來到了美國。

彼時他的同學鄭寶用正在異國他鄉接受癌症治療，而師弟李一男已然「叛變」，華為扛旗的人只剩下他一個。

面對第一次海外科技公司的起訴，郭平步步為營，先是聘請了美國著名的律師事務以應對訴訟和談判事務，又聘請了愛德曼國際公關公司專攻輿論。

華為在規劃當中逐步走出困境，2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟。

彼時的華為在三場戰役中連續取勝，公司內部的核心骨幹也得到了鍛鍊。2004年，華為營收超過462億人民幣，2005年突破667億人民幣，逐漸在世界舞台打響了名號。

華為，挺過來了。

04、民族性

對於華為的疑惑一直沒有停過。996、251、壓榨員工、狼性文化...還有人罵他們將華為和愛國捆綁。但在這些質疑面前，卻一直有人在支持和擁護著華為。

那原因究竟是為什麼？難道喜愛華為就是無端的狂熱嗎？

實際上，可能不是每個人都知道什麼叫IPD，什麼叫GSM，但他們知道，華為生產的產品代表著中國人的勤勞和智慧。

「Made in China」不再代表著盜竊、質量低下以及垃圾產品，如今這句英文已經是製造業的高端以及產品高質量的代名詞。

從清朝的垮台再到今天中國繁榮興盛，對於中國人的懷疑一直沒有停過：「中國人到底行不行？」

如今，華為的成就以及美國的拚死封殺，已經給這個問題交出了最好的答卷。

作者：白子陽