小店發展到了第三個階段的擴張，都需要做哪些準備。
你可能會說，我能不能不發展啊，我就做一家小而美的小店，就可以了，一定要擴張嗎？
一定要。為什麼呢？不發展就一定會反噬利潤。
首先，成本是在不斷上漲的，尤其是每三年差不多就漲一輪房租。
再加上通貨膨脹，手裡的錢也會越來越不值錢。
所以，不發展，賺的只會越來越少，那還不如去上班，上班的話，工資還會隨著能力的增長而增長。
不僅如此，如果一家店體量有限，那跟供應商的合作也就會受限。隨著進價的上漲，競爭的加劇，會雙向擠壓店裡的利潤。只有規模發展大了，才能跟供應商爭取到更好的合作條件。
還有，如果不發展，員工沒有上升通道，留存率也會變得很低。
員工一離職，轉過頭就有可能到你的對面開家新店，這樣就會帶走一批老顧客，成為你的競爭對手。
所以，發展，是一定要發展的。但問題是，什麼時候發展，怎麼發展？
這畢竟是一件大事，先來看，小店到什麼程度，我們就可以準備擴張了。
第一步，還是跟開第一家店一樣，先盤點一下手上的資源，夠不夠開新店的條件。
當然，還需要衡量一個重要的因素，就是你第一家店的實際運營情況。
這個情況，我們可以分成四個部分來看：固定資產、真實的經營狀況、品牌資產和人才資產。
固定資產
固定資產，一般包括店裡所有的設備，比如冷藏櫃、空調、貨架還有辦公桌椅等，甚至是裝修的新舊程度，還有我們後台一直在運行的信息系統。這些固定資產，你最好是要找專業的人來折算一下，實際有多少餘額。
你可能會疑惑了，盤點現金就夠了，固定資產我又不打算賣，為什麼還要盤點這個呢？
這是為了盤點你自己手上到底有多少真實資產，是不是能夠承擔新店的開支。更關鍵的，是盤點下老店還需要哪些投入，比如盤點的時候，發現製冷設備已經即將要更替了，那老店還需要大筆資金投入，你就必須要考慮到這一點。
很多人不做這一套工序，開新店後，所有的投入都在新店上，如果這個時候，老店需要更換新設備，就得臨時增加投入。那之前算好的資金就不夠了，這樣一來，不僅對新店有影響，連老店也要受牽連。
所以，在你打算擴張前，一定先盤點一下固定資產。幸運的話，還能翻出一些老店沒用到的設備工具，也能給新店省一點錢。
說到這，有一個特別重要的我要提醒你，就是固定資產里的廢舊資產。那些已經沒有任何價值的資產就必須要清理掉，比如生鏽壞掉的貨架。
這些體現在財務帳面上，就是虛價值。這次盤點，就要把這樣的資產處理掉，才能清晰地知道第一家店裡的真實利潤，你也才能推算出，自己的經營能力到底怎麼樣。
另外，小店發展到第三個階段，也就是擴張年的時候，要慎重投入裝飾性的資產，最好是投入那些能提升經營效率的設備。比如要裝質量好的射燈，但要少裝那種裝飾性的吊燈。
好的射燈，可以隨意轉方向，提亮商品，吸引顧客的眼光。但吊燈就是中看不中用，吸引顧客看吊燈，只會減少顧客對商品的關注度。
好，這是固定資產，第二個要盤點的是財務經營狀況。
財務經營狀況
這裡主要是看小店這兩年的增長，有沒有跑過通貨膨脹。
同時，你最好還要做一個統計工作，盤點下開店後的虧損月，找找虧損的原因。
在發展後，要避免虧損的原因帶到新店。
同樣的道理，也要盤點一下盈利狀況。主要看看盤點後真實的凈利潤，確定現金流是不是健康。
健康的標準是什麼呢？就是除了固定的店面開銷外，老店的現金流能不能支持80%的新店投入。
當然，這樣的盤點我們平時也都在做，但區別在哪呢？
這一次的盤點，你要注意和固定資產結合分析。
比如前面說的，固定資產折舊，或者需要重新裝修，那就需要一大筆的資金，那減去這個窟窿後，你的現金流還能不能支撐起開一家新店？這就是你需要去核算的。
品牌資產
第三個要衡量的，是評估一下，你的小店在商圈裡面，有沒有積累出品牌資產。
你可以去線下做一個調查訪問，看看顧客對你商品和服務的認可度。
零售離顧客非常近，顧客的認可至關重要。
就像新鄉的「胖東來」，在老店關閉後，退出了新鄉區域。
後來，當地居民聯名申請，要求「胖東來」開回新鄉。這就是強大的品牌信任度。第一家小店很難達到這樣的品牌認可度，但至少開了新店後，會有老顧客願意幫你宣傳。
不過，如果只是在店裡發一發調查問卷，顧客多半都是應付著填的，怎麼才能拿到真實的反饋呢？
我經常會用的方法，是去小店周圍的社區，找一個要開新店和活動的理由，支個攤子，然後準備幾種不同顏色的小球：比如，問有沒有去過這家店，去過，就往「去過」箱子裡扔一個小球，沒去過，在另一個箱子扔一個小球。同樣的，我還會問的問題是，商品好還是不好？便宜還是不便宜？
就這三個問題。所以你對應的一定要準備三種不同顏色的小球。
為什麼這麼做呢？
首先，顧客到你店裡來買東西，畢竟你是主場，顧客是客場，那即便是有些小意見，他也不好意思當場說出來。但如果你進入到社區，那他是主場，你是客場，他的顧慮就會少一些。
其次，我們平時老被攔住填問卷，就容易敷衍，看到問題就打勾，但是扔小球這個動作，特別像一個小遊戲，就能激起顧客的興趣。
但即便如此，調研完，你還是要給所有的數據打個8折，剩下的大概就是顧客內心的真實想法了。
其實，在這樣的過程中，你能發現很多問題。
比如第一個問題，去沒去過，如果沒去過的人特別多，你就要反思了，你的路徑選擇是不是丟掉了一部分的目標客戶？
是忽略了什麼因素，還是周圍人群結構發生了新變化你卻不知道？比如說，搬來了很多新的年輕住戶，那你還在用金字塔模型，那自然就做不到他們的生意。
再比如，小球數據顯示，你的商品還不錯，但是價格大家不滿意，那就說明你的性價比不高，接下來就要從這個方向去改變。最直接的解決方法，其實就是擴張發展，擴張之後，規模上去了，成本就能降下來，那商品的性價比就能提高。
但是，假如代表價格的小球，覺得貴的人特別多，甚至超過了70%，那你就趕緊要去重新調研市場的整個價格體系，是不是自己定價太高了。那如果開新店的話，第一件事就是要把老店新店的價格降下來。
還有種情況是，社區人群對你的價格滿意，但是對商品不滿意，這種情況，要麼是你的商品結構不匹配，可能是金字塔模型中，金字塔最底層的東西太多了，要麼就是這個商圈的人群結構發生了變化，那你就要重新去調整調研了。最直觀的就是從金字塔上升到擀麵杖。
你看，通過這樣的方式，就能調研出顧客對一家小店的感受和滿意度。
更關鍵的是，你要從這些反饋中，去反推自己的經營能力。發現問題，老店當然要及時更改，但你也要記錄下，開新店之後，自己大機率會犯哪些錯誤，哪些是自己的盲區。這些問題都要在這次盤點中想得清清楚楚。
這個調查用法有三個點：
1）走進居民，把自己放在客場；
2）用小球替代勾選讓顧客降低加入門檻
3）選擇三個不多但關鍵的問題，降低顧客的決策難道。
人才資產
好，剛才是說品牌資產，第四個要衡量的是人才資產。
你可以統計下近兩年的離職率，分清好、壞離職率。好離職率就是指幹得不好的員工走了，相反，壞離職率就是指優秀的人走的多。
那就算前面三項一切順利，但壞離職率大於好離職率的話，那你可能還是要暫停開店計劃。因為零售以人為本，無人可用，是最阻礙發展的因素。這時候，你要先重新思考自己的用人問題。
從哪些方面思考呢？
其實就是薪酬、激勵機制和上升通道。這個時候，你要做一次全面的市場調查，調查一下所有服務業的薪酬水平。
是的，你沒聽錯，不是零售業，而是服務業。因為服務業沒有什麼技能門檻，如果其他行業薪酬高的話，員工是不在乎到底是做零售店的員工，還是餐飲店員工的。所以，你的薪酬體系應該對標整個服務業。
說到這，還有個不得不提的，就是分工。開了分店之後，意味著要有兩個店長。如果是合伙人，哪怕是夫妻兩個人，應該怎麼分工呢？
我的建議是，如果兩家店在同一個商圈或者相鄰商圈，那就垂直分工。
合伙人還是按照原來的專業分工方式，管財務的就管財務，管供應鏈的就管供應鏈。畢竟，按專業分工，管理的效率會更高。
但是，如果這兩家店沒有那麼近，那還是得按店去分工，你可以選一個相對沉穩的人留在老店，更具開拓性的人去管理新店。
這樣，這四個部分，我們就盤點完了，其實就是算一算，自己有沒有足夠的錢開新店，自己有沒有足夠的人支撐起新店和老店的運營，以及自己的真實運營能力到底怎麼樣，顧客願不願意買單。
我建議，你在盤點的時候，找出紙筆，把這幾項情況寫下來，就算不發展，你也可以做個整體回顧和反思。
小結
主要講了擴張前的盤點，我們從內部做了詳細的盤點，也就是說，你在準備擴張前，至少需要盤點自己的現金流、供應鏈能力和附加資源，這是我們在第一家店時就需要考慮的。
現在，你還需要盤點固定資產、人力資產、品牌資產和財務的經營狀況，這當中，也包括了你對自己經營能力的反思。
1）盤點固定資產，就是盤點自己的真實資產，能否承擔新店的開支。
2）盤點經營狀況，是看小店近兩年的盈利狀況，有沒有跑過通貨膨脹。
3）盤點品牌資產，可以去線下做調查，了解顧客對商品和服務的認可度。
4）盤點人才資產，可以從薪酬、激勵機制和上升通道考慮用人問題。
總的來說，任何一項能力不具備，我都勸你先緩緩，先修內功，再求發展。
但如果這幾項資源和能力你已經具備了，那下一次文章，就來看看怎麼結合外部信號，來選擇發展的模式。