無論是在職場上，還是在生活中，只要你是一個肩負責任的成年人，都需要一點領導力。

老闆需要領導企業，打好硬仗；

中層管理者需要領導團隊，干出業績；

即使是基層員工，也需要橫向領導，跟同事保持密切配合。

領導力絕不是當上領導後才需要培養的能力，而是當今時代每個人必備的通用技能。

一、3個維度評判你是否具有領導力

我們經常會看到這樣一個普遍現象：一個業務明星或者技術大牛，他在原來的崗位上屢創佳績，領導看他績效過人，決定提拔他，讓他成為一個管理者。

但是，一個人業務能力再強，也不一定能帶兵打仗，當上領導之後，他反而做得不如以前了。

既然領導力並不等於業務能力，那麼，如何來評價領導力呢？這裡有3個維度可以考量一個人對某個領導崗位的勝任力。

1、領導技能，也就是勝任新職務所需要的能力

一個一線業務員，他只需懂得談判和搞定單子就行了，但是當他成為經理之後，他可能還需要額外的能力，比如與人溝通、帶領團隊、輔導下屬等，這些新能力的重要性比他個人的業務能力重要得多。隨著領導層級的不同，他所需要的領導技能也不一樣。

2、時間管理的能力，也就是他的時間分配結構

一個業務員的首要工作可能是拜訪客戶，整理資料，當他成為管理者後，他需要把更多時間放在團隊的溝通上，他還需要注意培養自己的下屬。

如果他還把大部分時間花在自己身上，那他並沒有勝任領導的工作。管理層級越往上，他在具體業務所花的時間就會越少。

3、工作理念，也就是他的信念和價值觀

比如，一個主管碰到問題還親力親為，遇到問題寧可自己解決也沒想著培訓下屬，那他根本還沒把思想轉變過來，還在用以前的思維做事。

一旦發生意外，他只能不斷充當「救火隊員」的角色，而不是培養一個隨叫隨到的救火團隊，最終只得把自己累死。

二、領導梯隊模型中的6個階段

一個一線員工要做到CEO的位置，他會在職業生涯中經歷多次晉升，每一次晉升都對他的領導能力提出挑戰，

通常情況下，我們可以按照職位晉升的過程，將一個人的職業生涯劃分為6個階段：

1、從一線員工到一線經理

一線員工沒有自己的下屬，他們憑一己之力就能搞定工作，而一線經理是一個人在職業生涯中第一次擁有下屬的角色，他可能會擁有兩三個下屬。

很多人無法適應這種改變，依然凡事親力親為，和下屬缺乏溝通。坐著經理的位置，卻還幹著一線員工的事。

那麼一線員工如何成功轉型為一線經理呢？

首先是學會界定和布置工作，其次，他應該幫助下屬提高工作能力，最後，他需要建立人際關係，一旦成為經理，就需要團隊協作，不僅僅包括下屬，還有自己的上司和橫向其他部門的一線經理。

2、從一線經理到部門總監

總監是某個領域的第一監管人，他們的下屬是該領域的所有一線經理。一線經理是管理一線員工的，很多當上總監後，也經常因為角色沒有及時轉變過來，產生轉型困難的問題。

那麼，經理該如何成功轉型為總監呢？

首先，他要選拔和培養有能力的一線經理，其次，對一線經理的管理和評估，和對一線員工也是不一樣的。

最後，他必須有效協調自己的下屬部門和其他相關部門的工作，不要只重視某個部門，而應該對各部門一視同仁，培養全局觀。

3、從部門總監到事業部副總

事業部通俗理解起來就像一個子公司，有自己的產品，自己的客戶，甚至連帳目都是獨立核算的。

副總需要管理整個事業部，如果說總監還只是中層，那麼事業部副總就是高層班子成員，享有股票期權，直接向事業部總經理負責。

那麼，一個合格的事業部副總要有什麼樣的素質？

首先是成熟地思考，也就是從多個角度對職責進行思考的能力。其次，他要有胸懷全局的戰略思維，一個總監可能還是業務導向思維，而一個副總應該是戰略導向的。

事業部副總是高管成員之一，他必須成熟思考、胸懷全局、善於傾聽。

4、從事業部副總到事業部總經理

和副總最大的不同在於，作為一把手，總經理被視為該事業部的代表，他會被暴露在眾目睽睽之下，不僅整個公司從上到下都盯著他，外部金融界、投資人、媒體也盯著他，這使他承受不少的壓力。相比之下，副總就輕鬆多了。

如何成功轉型為合格的事業部總經理呢？

首先是轉變思維方式，從副總到老總是一個質的轉變。

如果說副總主要考慮如何在公司內部調配資源，那麼總經理更要考慮無數的外部因素，包括客戶、競爭者，甚至這個國家和地區的人口結構，經濟趨勢，政府和社區關係等等。

所以，事業部總經理在組建團隊、時間管理、文化和價值觀上容易出現問題。他應該轉變思維方式，建立大局觀，重視所有部門並整合成團隊，建立整體觀，他還應該注意新浪潮的衝擊，隨時擁抱變化。

5、從事業部總經理到集團高管

集團高管負責管理事業部群組，他可能要負責對接多個事業部或者子公司，比如通用汽車集團總部，旗下有雪佛蘭的事業部群，這個事業部群又管轄了卡車、跑車等多個事業部。

那麼，如何成功轉型為一個合格的集團高管呢？

首先，最好要有管理多個業務部門的工作經歷，這可以幫助高管從管理一項業務到多項業務的思維轉型，因為這是一個質的跨越，一些集團高管雖然是從一項業務的總經理提拔上來的，但一下子變成要負責多個事業部的高管，還是很需要時間適應。

其次，學習戰略評價的藝術，他們的下屬，也就是各事業部的總經理，需要對自己的事業部做出戰略選擇，他們可能會提出多種戰略選擇，希望集團高管能幫助他們進行評估，以便為自己的事業部指出一條路來。

最後，集團高管必須學會構建一套更立體的評價體系，而不是跟業務思維一樣只盯著財務指標，如果把財務當成具體指標，就容易短視，甚至會逼著集團高管親自參與具體的運營管理，這都是錯誤的。

6、從集團高管到集團CEO

這個位置被視為職業生涯的頂峰，但也非常困難，因為CEO必須管理整個企業集團，並且對多個群體負責，對內包括股東、董事會、高管、員工，對外包括銀行、投資人、合作夥伴、媒體、甚至政府還有社區，而且他的一言一行都備受關注，如履薄冰，稍微一犯錯就代價巨大。

那麼，如何當好一個CEO呢？

首先要有耐心，因為CEO更加關注長期目標，並且要學會和中短期目標的平衡，一個剛當上CEO的人，可能很難習慣長期目標的緩慢變化，然而CEO負責戰略性發展，不可能和戰術一樣立竿見影，一個集團高管可能會有很多目標，然後在完成一個又一個目標的過程中獲得滿足感，而CEO不會有這樣的機會，他必須關注三四個長期目標，然後保持耐心，否則會短視。

一個CEO會面臨極大的壓力，從高管到CEO，他必須對長期目標有足夠耐心，並且善於周旋於董事會和其他關係，並善於向各種各樣的人提問題。

三、如何利用領導梯隊模型來解決一些實際問題

一方面，管理者可以用這個模型來解決3個領域的實際問題，分別是診斷問題、改善業績和培養繼任者。

另一方面，普通員工也可以利用這個模型為自己做出職業生涯規劃，尋找自己在升職所需的能力上的差距。

我們先來看看，管理者能利用這個模型做些什麼。

首先，領導梯隊模型提供了一種特有的診斷方式，幫助公司確定問題發生在哪個層級，以及這個層級的領導者在勝任力的3個維度上的不足。

如果你自己就是個管理者，你也可以用這個模型來反觀自己的不足，其次，領導梯隊模型可以用來改善管理者的業績。最後，領導梯隊模型可以用來培養繼任者。

第一步，要制定明確的領導勝任標準

要用清晰和明確的話語向公司成員闡述自己的領導梯隊模型以及標準，並在組織內公示和討論，當這些標準公正公開，被大家認可之後，員工才會明白自己要怎麼做才能符合下一任領導的資格。

第二步，就可以結合潛能和績效來對一個人進行判斷

績效是他現在的成績，而潛能是他將來可能做出的成績。

第三步，要經常認真審視這個繼任計劃的實施進展

有些公司根本不關心這些，「人才戰略」只是掛在嘴上，做做樣子，執行下來只是自欺欺人，最後涼了人心。公司領導應該把這些事情視為重點，甚至評價標準都應該經常修正。

四、普通員工，如何利用這個模型來提升自己

一方面，這個模型可以幫助你審視自己。

要成為更高一級的管理者，只有做出業績是不夠的，你必須在理念和時間上進行質變，從關注業務到關注人，從成就自己到成就團隊。

有了這個模型，你就能反思自己，目前處在什麼水平上？你的勝任力能適應目前的水平嗎？如果你打算升職加薪，那麼你和上一級水平還有多少差距？這就相當於有了一個努力的標杆。

另一方面，這個模型可以幫助你審視你所在的公司，你的工作單位是否能夠成為你的事業平台？

一家優秀的公司應該要有合理的、暢通的晉升通道，如果你的勝任力上去了，你是否有晉升的可能，來匹配你的能力？你應該利用領導梯隊模型，來找到這樣的公司。