徐亦立，上世紀七十年代出生在蘇州，九十年代移居到上海，先後獲得文學士和工商管理碩士學位，並進修心理學課程。
徐亦立先生曾就職於多家知名跨國公司，在組織發展、人才發展、戰略招聘和人員開發方面擁有二十年經驗，他的興趣包括旅行、攝影、閱讀和寫作，以及間斷的管理諮詢。
徐亦立先生在領英有超過一百七十萬關注者，併入選「領英最強音2018」和「領英最強檔案2017」。
2012年，我開始為《人力資本管理》寫專欄。如今到了第一百零一篇。
當時全世界都在擔心，瑪雅人曆法意味著世界末日。如今全世界都在擔心，流行病、生態災難加上種族騷亂，意味著世界末日。
當時王力宏還是單身，王寶強已有老婆。如今兩人婚姻狀態換了位。
當時魔力紅樂隊主唱亞當·列文身上還很乾凈，如今布滿了刺青。
就連《人力資本管理》也從紙質雜誌變成了電子刊物。
時代變了，審美變了，媒體變了，文字也變了。
第一篇專欄《人力資源的肉》（文章見本文末），名字有些古怪。文中特地有段註解：
受人之邀擔任一場研討會的主持，席間一位嘉賓激動地說道：人力資源工作者一定要知道我們的肉在哪裡！當時我徹底愣住了，作為在人力資源行業工作多年的人，一直以為我們的肉就在自己身上連著骨頭呢，就跟其他人一樣。這演的是哪一出啊。
直到後半段，嘉賓再次重複這句名言時，我才幡然醒悟，他其實說的是中英混雜語——人力資源的role（角色）在哪裡，而不是肉（flesh）。
八年之後，人力資源的肉——或者說role——有沒有發生變化？
疫情發生前後，我看到兩個相關例子。先有華為員工體驗官胡玲發文聲討人力資源部，
奉勸各位兄弟，不要相信HR，他們沒有誠信。員工關係高級專家，每年最主要的績效就是緊急事件處理，如果有兄弟累死了，他能想辦法讓公司沒有責任。
後有雲南某總經理郵件公開斥責人力資源總監，
在這企業生死存亡期，我需要的不再是數字遊戲！更不需要你那些花花綠綠的圖表！我需要你從人力資源的角度告訴我，企業怎麼可以活下去?
後來看到報導，該企業宣布，撤銷人力資源部。
員工的思路通常和胡玲一樣，人力資源部要為勞動者，尤其是基層利益代言。管理層的思路通常和那位總經理一樣，人力資源部要為企業，尤其是股東利益代言。
從兩起事件前後的眾多爭論來看，對於人力資源部究竟為誰代言，目前並未形成社會共識。當企業利益和員工利益有衝突時，人力資源部總是首當其衝，被架在火上烤。我有親身經歷，苦不堪言。
這種困境在入行時已然註定，時至今日未有改善。人力資源從業者可說是豬八戒照鏡子——里外不是人。我請教同行，人力資源如何定位。她們的答案部分證實了我的想法：
有時候是變革的推動者，有時候政策的執行者。HR可能相對其他職能部門，有時候被過度簡單化有時候又被過度神秘化。
一是公司制度的管理維護和強有力的實施者。二是人力資源各個模塊的最佳服務供應商。第一個是這個企業多年來形成的。第二個是現在領導要求的，讓人事轉變些角色。
當然，有識之士或正能量專家會說，人力資源的價值就在於通過努力加智慧，在兩者間找到最佳平衡點。這個想法貌似合理，但平衡點是否穩定存在，我高度懷疑。調和企業與員工間的矛盾，難度不亞於促成以色列和巴勒斯坦間的和平。目前來看，兩者都遙遙無期。
管理大師拉姆查蘭說，要拆掉人力資源部。我的理解是，作為組織形態，人力資源部越來越難以落實定位、彰顯價值，不如拆散成更小的功能單元，有些併入前線業務，有些充實到中台，有些成長為獨立機構。每個單元交付結果明確，生存空間反而會更大。
打比方的話，整豬越來越不好賣，索性切開，分成豬頸肉、梅花肉、裡脊肉、五花肉、坐臀肉、後腿肉等等，精準滿足顧客需求，就連豬下水也有人要。
人力資源的肉，未來會長成這樣子嗎？未來到來前，我又寫了多少篇專欄呢？
下文為徐亦立先生在《人力資本管理》發表的第一篇專欄文章，首發於《人力資本管理》2012年03月刊
人力資源的肉
作為HR，一定要知道自己的「肉（role）」在哪裡！人力資源的角色包羅萬象，與人相關的事都沾得上邊，同時又在不斷演變的過程中，每過幾年再看都會不同。HR們，你知道自己的「肉」是什麼嗎？
受人之邀擔任一場研討會（seminar）的主持，席間一位嘉賓激動地說道：「人力資源（human resources）工作者一定要知道我們的肉在哪裡！」當時我徹底愣住了，作為在人力資源行業工作多年的人，一直以為我們的肉就在自己身上連著骨頭呢，就跟其他人一樣。這演的是哪一出啊？
直到後半段，嘉賓再次重複這句名言時，我才幡然醒悟，他其實說的是中英混雜語「人力資源的role（角色）在哪裡」，而不是「肉（flesh）」。顯然在場聽眾和我一樣，被他的口音和重音位置帶入了迷惘，在我的解釋後則陷入大笑。我當然不會放棄調侃的機會，總結道：在外資企業呆久了就會有這個毛病，英文沒學好，中文也說不利索。
這讓我不禁想到，是時候向同仁們提供些實在的英文指導了。我說的不是正規教育（formal education），那應該在大家踏入職場前就該完成的；我說的也不是號稱語言培訓專家的商業機構，在那裡你不一定會學好英文，卻有可能變得瘋狂(crazy)，甚至像某機構創始人一樣實施家庭暴力（domestic violence）。
我敢於承擔這份重大責任，基於以下幾個因素：一來我的本科就是讀師範專業的，對如何進行外語教學有紮實的訓練，雖然我必須說明本人當時主修的並不是英語；二來我在外資企業工作的十多年間，以英語為媒介和各色各樣的外國人一同工作，積累了豐富的聽說讀寫實戰經驗；三來我長期積累的講師資歷和心理學知識，讓我能理解學員面臨的各項困惑，並提出有見地的回答；最後的要點（last but not least），我小時候進修的相聲表演（stand-upcomedy），能保證無論大家最終的學習效果如何，過程一定是非常愉快的。
怎麼樣，現在有沒有覺得信心倍增（take a leap of faith）？不管你是與不是，反正我是。
說正經的（on a serious note），人力資源的肉，呃，role（角色）究竟在哪裡？要回答這個問題，我們必須了解事件的來龍去脈（the whole story, the long and short of it）。企業剛剛成立，或者規模還很小的時候，企業主包攬一切管理工作，即使發展到一定程度，工作量仍然不足以支持設立專職部門的動議。我熟悉的一家民營企業的人員管理等工作，就是長期由老闆娘親自負責的，頗符合中國文化「男主外，女主內」的教誨。
人力資源的前身是人事管理（personnel management），是在企業發展到相當規模後才出現的，主要的重點在於人員工資定額管理、勞動效率和紀律等，而在今天這仍然是人力資源管理中很重要的部分。
我大學剛畢業時進了國營外貿公司，遇到的第一個人就是人事勞動科長，這個名稱包含兩部分：「人事」指代對幹部（cadre）的管理，就如我這樣坐辦公室搞外貿業務的人；「勞動」指代對工人（worker）的管理，包括倉庫車隊等等。當時這條鴻溝很深，「提干」對很多人是可望不可及的目標。科長是個性情好的阿姨，當時她的角色也就是每個月發工資獎金，發點福利品，平時考勤，年底讓大家交總結，夏天組織大家出去旅遊一類的事。擱在今天的人力資源人士眼裡，簡直「弱爆了」！其實沒有這些基礎工作，其他人力資源的功能，如緣木求魚（seek roses in December），是難以實現的。
在今天比較流行的人力資源管理模式中，人事管理都是通過共享服務中心（shared service center）實現的。據我在一家跨國企業的近距離觀察，服務中心的人通常是人力資源部門中最辛苦、加班最多、但又最不討好的，做錯了有人罵，做好了沒人表揚。確實，哪個員工會因為每個月都準時收到正確的工資而給你發錦旗呢？難怪有人形容當年我們那位服務中心負責女士是「披頭散髮」了。
到上海進外資企業工作後，發現負責同樣工作的人的頭銜變成了人力資源經理，而且部門還下設多個組，呈現專業化（specialization）程度提高的趨勢。具體來說，人力資源包括了多項功能，如招聘、薪酬、培訓等等。後來發現，這是進入正規運作的人力資源部門的典型配備。與時俱進，專家中心（center of excellence, COE）模式的設立將它們的專業性又推到新的高度。
招聘（recruitment）人員，有時也叫員工配置（staffing），主要負責給公司在合適時候找到合適的人填補合適的崗位，如今這工作難度很大，因為提出要求的經理多半像大齡單身女青年一樣，老想著不費吹灰之力找到一個完美對象。於是，招聘人員把這些難題扔給外部的一些倒霉蛋，這就是「獵頭（headhunter）」，但他們通常不喜歡這個名字中人類學語義所帶來的不快聯想，偏好被叫做尋才（executive search）公司。
培訓（training）人員的任務是提高整個員工和組織的知識、能力、工作態度，開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。很多工作是通過課程（course）或者工作坊（workshop）的形式展開，內部資源充分或者預算有限時，培訓人員比較多利用內部講師（internal trainer），否則他們會依賴培訓公司或者獨立顧問（freelanceconsultant）。很多培訓人員自己也講課，雖然不一定都講得很出色。有時他們根本不用講師，而買現成的教學資料讓學員自學，比如那些你在機場經常看到的管理大師們唾沫橫飛的DVD。
薪酬（compensation & benefit）人員喜歡管自己叫C&B，就像英特爾的工程喜歡標榜自己學的是double E（electrical engineering 電子工程）一樣，沒必要的縮寫形式帶給他們高人一等的感覺。他們分析大量數據，建立薪資結構，設立績效考核體系，期望能激勵員工更加努力地為公司工作。從事該項工作的人通常不善言辭，我曾同事過的薪酬總監被人送外號「漫反射」，以突出其思路的發散和說話的無序。所以當有人宣稱某位薪酬職能出身的人力資源總監「簡報做得很棒（great presentation skills）」時，我真的不敢相信。後來了解到說話的朋友是折服於他出色的PowerPoint和Excel技巧，我莞爾一笑，原來如此。
總結一下，招聘人員的特長是循循善誘，誘到應聘者被忽悠進來為止；培訓人員則是侃侃而談，侃到學員對老師佩服為止；薪酬人員應當是悶騷內秀，秀到決策者被數據折服為止。
非常有趣的是，近來有對職能重新命名的做法，比如招聘如今被時髦地叫做人才引進（talent acquisition）；培訓升級成了學習發展（learning anddevelopment, L&D），甚至組織發展（organization development,OD）；我還見到本來就不太讓外行看得懂的C&B（薪酬福利）被改成讓圈內人都搖頭的R&R（rewards & recognition, 獎勵和表揚）。改名可能代表了一種很好的意圖，預示著更為精深的工作內容和更為專業的工作表現，但很多時候與現實並不配套，由於從業人員的素質沒有提高，給人「換湯不換藥」的感覺，只是加速名詞的貶值。打個比方，鳳姐光改名為李冰冰不整容，一不會讓男人對她動心，二讓其他女人鬧心，三給真李冰冰添噁心，完全達不到她的初衷，所以我有理由懷疑她去日本從事女優行業的前景。
讀完商學院後，我自己也開始從事人力資源工作，接觸到了人力資源的最新發明——業務夥伴（business partner），理論上說，業務夥伴要起到業務部門與人力資源之間橋樑的作用，擔負起組織重構（restructuring）、建立學習型組織（learning organization）和推動企業變革等責任。
但凡是和我一樣真的做過這工作的人都會發現，實際情況完全取決於個人的造化，可以變成空談為主的所謂人力資源戰略家（strategist），也可以繼續是沉浸在具體事務中的人事行政操作者（administrator），或者是跟在老闆背後團團轉聽指揮打雜的handy man（小工）。我尤其對「夥伴」這個詞感到不解，至少在人際關係中，它往往含有「享受共同的活動，但不願意或不能用法律形式確定關係」的含義，比如婚姻法只保護夫妻，而不保護夥伴。用這樣的方法來形容人力資源與業務部門的關聯，實在是很詭異。
所以人力資源的角色包羅萬象，與人相關的事都沾得上邊，同時又在不斷演變（evolution）的過程中，每過幾年再看都會不同。
怎樣，這一課講得還不賴吧？有什麼不足，還請讀者多包涵，我都說了不是念的英語專業。最後用我的本行俄語向您表示感謝吧，большоеспасибо！