礪石導言：蘇銘天曾經如凱撒大帝一般，在廣告行業掀起了最波瀾壯闊的全球性大併購，成就了WPP集團的行業霸主地位。蘇銘天是如何創造WPP傳奇的？在4年前引咎辭職的他，還有機會續寫神話嗎？
張帆 | 文
沒有人能像蘇銘天（Martin Sorrel）一樣，如此深刻地改變了全球廣告領域的版圖。
他用了僅僅25年的時間，將一個名不見經傳的購物車生產企業Wire and Plastics Products（簡稱WPP），變成了全球最大的廣告集團。WPP就像一張網，罩住現實世界中的消費者，誘導他們吃什麼糖、喝什麼水、坐什麼車、用什麼手機、選什麼銀行，甚至影響美國人把選票投給誰。
創造這一傳奇的蘇銘天本質上只做了「兩件」事情：一尋找有價值的收購對象，二收購它。
他主導WPP吞下比自己體量大十幾倍的JWT（智威湯遜J.Walter Thompson Group），還強迫收購了大名鼎鼎的奧美廣告，以及全球第7大廣告公司Young & Rubicam……一次次蛇吞象的收購震驚全球。
2008年，WPP站上廣告業之巔，此後多年的行業領跑，蘇銘天也成為全球廣告行業最重要的人。2003年，《財富》雜誌評他為美國之外全世界最有影響力的25人之一，還有人稱他為廣告行業的重塑者。但奧美廣告的創始人，被稱為廣告教父——大衛·奧格威卻對他嗤之以鼻，《時代》雜誌更是把他說成是「麥迪遜大道上最可怕的襲擊者」。
破壞者？重建者？對蘇銘天的評價一直褒貶不一。不過人們都不能否認，這是一個創造了傳奇的人。
但2018年蘇銘天卻在一場突如其來的「引咎辭職」中，離開了奮鬥33年的廣告帝國。
蘇銘天是如何創造WPP傳奇的？在4年前引咎辭職的他，還有機會續寫神話嗎？
1
前WPP時代
1945年情人節，蘇銘天在倫敦出生。他的父親經營著一個規模不小的連鎖商鋪，作為猶太商人的後裔，蘇銘天從小就受到商業思想的薰陶。長大後他在劍橋大學獲得了經濟學學位，1968年又拿下哈佛商學院的MBA學位。金融併購及企業管理知識為他的WPP併購時代打下了基礎。
在1985年創辦WPP之前，蘇銘天先後在市場諮詢公司Glendinning Associates（2001年被WPP收購）、食品公司James Gulliver、體育代理公司Mark McCormack（國際管理集團IMG前身）以及全球知名的國際廣告公司saatchi & saatchi（盛世長城）工作。
在倫敦盛世長城廣告公司時，蘇銘天任CFO，是這家英國頂級廣告公司中僅次於薩奇兄弟的三號人物。雖然已經身居要職，但在創意天才統治廣告帝國的時代里，蘇銘天的野心卻無處施展。
他立志改變這一切。他要開疆拓土，成為廣告行業的王者。
這一切從他1986年以67.6萬美元收購了英國購物車製造公司——Wire & Plastic Products開始。
不過更誇張的是，在收購Wire & Plastic Products後的18個月，他又累計開展了15次併購。這直接促使WPP集團的股價飆漲21倍。但他絲毫沒有收手的意思，還繼續籌劃著更大的藍圖。這些藍圖中，有些目標是看來天方夜譚一般的存在，蘇銘天也因此被扣上了「空想家」的名號。
但他不以為然，他堅信自己是未來的英雄。
2
「時勢」與「英雄」誰造誰？
黑格爾有一句名言：「一代英雄，必然是公認的那個時代目光敏銳的人。」如今回看，曾經的蘇銘天就是彼時目光敏銳的人。
企業併購有一定的規律性，迄今為止，世界上總共出現過五次企業併購浪潮。其中前四次分別是：
第一次，發生於19世紀末-20世紀初。多集中在食品、化工、交通設備、金屬製造、機械、煤炭等行業。當時美國鐵路運輸行業的發展，為企業市場的拓展提供了外在條件。企業通過橫向併購獲得壟斷利潤和規模效應，工業巨頭產生，產業集中度大幅提高。
第二次，發生於20世紀30年代。企業通過併購整合上下游產業鏈，節省費用，領域拓展到公共事業、金融業等領域。
第三次，出現在20世紀50-60年代。科技的進步出現大量新興行業，不同行業之間開始多元混合併購，目的是希望通過多元化經營分散風險。
第四次，出現在20世紀80年代。鋼鐵、汽車等傳統行業衰落，通訊計算機行業不斷崛起，新老產業的更迭促進了新一輪企業併購浪潮的出現。這一時期槓桿收購急速竄起，收購方往往是一些金融機構藉助債券等財務槓桿收購公司，其收購目的就是為了將來以更高的價格出售來賺取差價。
深諳金融之道的蘇銘天準確地把握住了第四次機會。在1986年他收購了購物車製造公司Wire and Plastics Products之後，短短不到兩年時間裡，利用高槓桿，又接連吞下了不低於20家公司。其中包括以5.66億美元的現金代價收購廣告公司J.Walter Thompson（簡稱「JWT」）。要知道JWT可是全球第一家4A廣告公司，而且WPP彼時的營收僅為0.35億美元，而JWT的營收則高達6.49億美元。這場「蛇吞象」的收購讓WPP一炮而紅。
人們的驚訝聲還未消落，1989年，儘管3次被加價，WPP依然張開大嘴用8.25億美金收購了名震四海的奧美廣告。媒體界驚掉了下巴，要知道當年WPP集團利潤才區區0.38億美元。奧美的創始人、時年78歲的「廣告教父」大衛·奧格威憤怒地說蘇銘天是「討厭的小個子！」
瘋狂的併購，讓WPP如坐上火箭一般，四年之前還是家製造公司，但1990年就被美國《廣告時代》評為全球最大的廣告代理商。不過，瘋狂與高槓桿本身就是冒險的代名詞，一旦環境稍有變化，就可能遭遇危機。
1990年，曾經兩次激進的收購（收購JWT與奧美廣告）讓WPP深陷債務泥潭。
這兩次「蛇吞象」的收購，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約13.1億美元），按當時的會計準則，WPP集團只確認了3.75億英鎊的商標價值，其餘4.2億英鎊（約6.9億美元）則全部沖銷股東權益。
WPP的資產負債表急速惡化。加之1990年世界性信用危機使美國經濟持續衰退，WPP搖搖欲墜。
不過從這一年開始經濟全球化日益加深，企業間第五次併購浪潮出現。全球化時代來臨下，國際大品牌為了確保在全球統一的品牌形象，必須儘量減少廣告代理商。
對於深陷債務泥潭，且自身難保的WPP來說，這是個巨大的挑戰。但蘇銘天卻看到了WPP開疆拓土的機會：只要拿下更多國際影響力極高，品牌維護費用極高的大公司，那WPP的「飛黃騰達」指日可待。
但活下來是第一步。
財務出身的蘇銘天經過艱苦談判，1994年與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議，將2.5億美元債轉股，剩餘的債務進行展期。WPP集團逃過了被託管分拆的噩運，整體得以保留。
1994年，完成債務重組的WPP大難不死，但似乎對併購「上癮」的蘇銘天在剛能喘口氣時，又快馬加鞭地進行了一系列併購，如收購MindShare、Batey廣告等。到1997年底，WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊，而商譽減值高達11.6億英鎊（約合19億美元），集團財務狀況再次捉襟見肘。
1998年1月，壓得WPP喘不過氣的會計準則突然調整。「併購商譽將不再沖銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產每年至少進行一次減值測試。」之前背負的十幾億美元資產債務被完全清除，WPP再次燃起了蓬勃生機，又開始了下一輪的跑馬圈地。
3
貪吃蛇背後的「神」邏輯
雖然併購「上癮」，但蘇銘天非常專一。他專心致志地聚焦廣告領域那些財大氣粗的大公司。
2000年，WPP以47億美元收購全球第7大廣告集團Young & Rubicam，其下包括Y&R廣告公司、博雅公關、朗濤公關等；2002年收購世界十大廣告集團之列的博報堂集團25% 股份、旭通集團20%股份；2003年收購The Communications Group，將Bates、Fitch、141全球和Health World納入集團；2005年以14億美元成功收購世界廣告巨頭Grey。
激進併購讓WPP彼時穩居全球四大廣告集團之列（另外三位為陽獅集團、奧姆尼康集團、電通集團），並成為了增長率最高的集團。
2008年9月，WPP獲得歐盟同意後，以11億英鎊（約合17億美元）收購全球第三大市場研究公司——法國索福瑞集團，從此WPP超過其對手奧姆尼康成為全球第一。
從1999年到2012年，WPP集團累計進行了約412起併購項目，支付對價約127億美元，其中6大併購項目支付對價就高達72.61億美元。
眼花繚亂的收購背後，並非蘇銘天真的是對併購上癮，而是有著清晰的底層邏輯。
第一，開拓新的區域市場，完成全球布局。2008年以後提升亞太地區、拉丁美洲、非洲和中東以及中東歐地區市場收入占比，成為了WPP的三大戰略之一。他們爭取讓自己的業務在各個地方都達到四分之一以上的市場份額。而併購可以以最快的速度獲取新客戶、進入新市場。而且通過取得對併購公司的完全控制權，可以避免與東道國被併購公司協調管理的問題。新興區域的布局，讓WPP有了良好的增長勢頭，還可以平衡歐美業務不景氣時造成的業績急速下滑。
第二，進軍新市場，實現業務的優化組合。通過併購WPP形成了全媒體化、營銷精準化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大戰略盈利模式。集團從傳統廣告向營銷服務傾斜，涉及廣告媒體投資管理、信息諮詢服務、公共關係、品牌管理、健康傳播、數字營銷等等。2008年以來，提升可量化營銷服務份額，就是企業的三大戰略之一。
第三，通過新業務擴張，降低集團經營風險，提高利潤水平。例如WPP的調研服務優勢明顯，調研能力與媒介策劃和媒體購買結合起來，提升了企業的服務質量和能力。提升新媒體收入份額是WPP的三大戰略之一，業務重心向新媒體的過渡，讓公司實現了應對未來風險的能力。
併購提升了WPP集團的業務競爭力。2013年，香奈兒結束其全球媒介比稿，WPP戰勝奧姆尼康集團和陽獅集團，將其全球媒介業務再次攬入懷中，還接到了其創意業務和數字營銷業務。
WPP集團為大客戶建立專門的服務團隊，用來調動所有子公司的資源，為品牌提供最佳服務。這種服務得到了大品牌的認可。這讓他們贏得了為全球500強中的336家、道瓊30中的29家、納斯達克100中的61家、財富e-50中的35家以及眾多世界級公司，提供3種或更多種服務的機會。此量級的客戶占WPP集團總收入的57%。
2013年時，WPP的營收從1985年的400萬英鎊增長至110億英鎊，營業利潤率達15.1%。員工人數由1988年的1萬人增加至16萬人。
為了將這十幾萬人整合在一起，蘇銘天用「顯微鏡式」的管理方式緊緊盯著旗下每家公司的財務數字。
收購企業之後，蘇銘天會為企業設立詳盡的財務和戰略目標，並向被收購企業輸入被他自嘲為「間諜和滲透者」的財務管理人員，設定讓人歡喜讓人憂的薪酬計劃——那些業績優秀的經理人收入頗豐，而業績不佳者就得打包走人。連那些曾經桀驁不遜的廣告天才，也成了在他的會議室里拿著業績報表謹慎述職的人。
作為一個資本運作高手，他不像其他的掠奪者那樣把到手的獵物拆得支離破碎再轉手賺錢。握住了公司財務命脈的蘇銘天，給了旗下公司極大的管理和創新自由，也不大規模裁員。就這樣，蘇銘天結束了奧格威等廣告名人統治廣告業的時代，以超大型集團的姿態雄霸世界廣告業。
4
中國市場：內部有一個小引擎
蘇銘天如凱撒大帝縱橫歐、亞、非大陸一般，在廣告行業掀起了最波瀾壯闊的併購狂潮，其中自然少不了蓬勃發展的中國市場。
2000年，網絡科技泡沫帶來歐美的經濟衰退，亞洲地區卻給WPP集團貢獻了15%的營收。那個時候的中國，在WPP全球市場中連前十都排不上，但蘇銘天對中國市場的未來深信不疑。他說，中國的內部似乎有一個引擎，無論外部環境多麼惡劣，始終可以保持很好的增長。
WPP在中國制定了「由南往北」的戰略。從中國經濟、廣告業較為發達的東部沿海一線城市，逐漸向中西部內陸二三線城市滲透。通過併購本土優秀的營銷傳播公司，WPP迅速介入中國快速成長的市場。
2002年，WPP集團旗下的奧美公關併購中國本土公關公司西岸諮詢，組成西岸奧美信息諮詢服務公司，奧美成為中國最大的公關公司。
2006年，WPP收購中國最大的網絡廣告代理公司之一——北京華揚聯眾廣告公司，進軍中國網絡廣告市場。在管理諮詢領域，2006年WPP收購中國諮詢公司華通現代95%的股權。
2008年，WPP收購遊戲內置廣告公司——上海英格美愛數字互動55%的股份。
隨著中國經濟的高速發展，中國被蘇銘天進一步提到了集團戰略的高度。
廣告價值鏈可以分為以下板塊：媒體銷售、媒體營銷、媒體購買、媒體策劃、品牌服務、營銷顧問、管理顧問、企業發展、CEO修導。中國本土廣告公司能夠全程參與整條價值鏈的公司少之又少，大多數只能專注於其中某一項或者兩項，相比之下WPP則是全程參與，在每一項中獲取利潤的同時實現利潤最大化，發揮出價值鏈的價值，提高競爭力。
2014年是WPP在中國集團化擴張爆發的一年，不僅大舉進軍中國「電商服務業」，轉戰中國線上零售市場，還把目光瞄準了移動網際網路行業及其背後潛力巨大的手機廣告市場。這位巨頭頻頻出爐的中國消費者洞察相關市場調研活動及報吿，透露著它的野心。
中國市場迅猛增長的市場份額，不但讓WPP賺得盆滿缽滿，還跟歐美的業務形成了很好的風險對沖，中國市場光明的前景成為了WPP更為期待的美好明天。
5
黯然離場
從單純的廣告代理，到綜合性廣告，再到如今的數字媒體整合營銷傳播，全球廣告產業發展經歷了三次轉型，在蘇銘天的主導下，WPP順時代潮流而動，成為行業中的霸主。
發展到2018年，WPP公司在全球113個國家和地區，運營超過400個廣告公司，擁有3000多個辦公室，職員超過20萬人。
然而就在這一年，蘇銘天在WPP持續了33年的職業生涯，卻戛然而止。
WPP集團稱蘇銘天有「個人不當行為」，並對其提起訴訟。隨後在致WPP員工的一封信中，蘇銘天回應，「當前的混亂」正在「給企業帶來太多不必要的壓力」。他已決定「為了所有利益相關者的利益，最好的辦法是我離開。」但他否認自己有不當行為。
不過鑑於保密原則，外界無法知道事情的任何細節。大家能看到的只是蘇銘天的離開。
如今再回望，2018年蘇銘天離開WPP集團是一個耐人尋味的時間節點。這一年WPP失去了太多。
2018年坎城國際創意節，奧姆尼康結束了WPP包攬7年「最佳傳播集團」的歷史，捧走了這個獎盃。
這一年，作為WPP集團最大的全球性客戶，福特將全球創意業務交給了奧姆尼康的BBDO，並將多個北美知名項目移交給了W+K。福特與WPP持續70年親密無間的聯姻奏響了瓦解的序曲。
更糟糕的是全球各大品牌——強生、寶潔、奔馳、大眾，都在簡化廣告代理模式、削減營銷費用。2019年10月，強生將旗下的李斯德林品牌、泰諾和Zyrtec糖漿委任給MDC Partners負責。強生公司在合作57年後，也選擇了與WPP分道揚鑣。
一些人將蘇銘天的離去定義為傳統廣告行業衰落的符號，也有人把其視為創意、技術、媒介等元素重組的新時代的開始。
在廣告行業同質化競爭越來越激烈的今天，「小而美」有助於廣告企業深度挖掘用戶需求，以差異化、迅速反應取勝。對比之下，WPP龐大的企業集團機構臃腫、反應遲鈍的問題在所難免。
在2020年裡，Alphabet（谷歌重組後的「傘形」公司名字）創造了近1830億美元的營收，其中1470億美元（超過80%）來自谷歌的廣告業務。Facebook同樣不容小覷。而在中國，抖音也對傳統廣告商造成巨大衝擊。留給WPP們的市場空間越來越小。
離開WPP，73歲的蘇銘天雖然失去了自己一手創辦的公司，卻也有了輕裝上陣的可能性。
2018年他成立了S4 Capital，依然通過瘋狂收購擴大其媒體版圖，並直面解決各大廣告傳播集團多年來被詬病冗餘和效率低下的問題。
今年的9月8日，S4 Capital宣布收購洛杉磯創意公司Cashmere，並將其與S4旗下的綜合廣告公司Media.Monks合併，保持企業單一主體。Cashmere是一家以內容創意和當代文化洞察見長的廣告公司，服務的客戶包括谷歌、Facebook、寶馬、華納營業、迪士尼和蘋果等等，早前還成為百勝旗下的快餐品牌Taco Bell的「文化創意」代理商，這也是首個被任命為文化代理商（Culture Agency）的廣告公司。
蘇銘天現在又有了一個不錯的開局，但未來還有沒有充足的時間和空間留給他續寫神話，只能等時間來回答了。