作為衝殺在銷售一線的經銷商，對市場的爭奪從未停止。但是經銷商需要清楚一點，你真正的對手既不是競爭品牌的廠家，也不是競爭廠家的業務人員，更不是終端小店或者超市，而是在同一區域內經營主競品的那個經銷商。你們經營類似的產品，面對一樣的客戶，但是「饅頭」只有一個，他多吃了你就少吃，他強壯了你就打不過他，甚至再也吃不到那塊「饅頭」。為此經銷商需要反思，你比競爭對手強在哪？姑且不論廠家支持、經營環境等外部因素的影響，從經銷商自身尋找左右競爭勝負的線索，進而盤點經銷商的核心優勢與發展路徑。
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資源盤點：挖掘自身核心優勢
為了取得競爭優勢，經銷商必須在看清自己的同時看清對手，並從中挖掘自己的核心優勢。那麼，經銷商與經銷商之間拼的是什麼？對此，可以從經銷商的資源構成上加以盤點和分析。
首先，品牌產品和終端網絡，即經銷商的上下遊資源。品牌和產品是經銷商開拓市場的工具，正是憑藉它們，經銷商才能與終端商、分銷商建立生意上的往來，而彼此是否合作愉快，則取決於產品能否持續為終端帶來可觀的收益，產品的紐帶一旦結束，所謂的客情也會受到極大的影響。而令許多經銷商糾結的一點是，品牌和產品的所有者不是自己而是廠家，廠商分道揚鑣，就意味著培育的品牌以及市場都要拱手讓人。因此，品牌產品和終端網絡雖然重要，但也存在不穩定性，有時經銷商反而會受制於廠家和終端。
其次，經銷商的人員、車輛、倉儲、資金、辦公場所等內部資源。對於經銷商來說，這些要素都是經營過程中硬體基礎，當然也是競爭雙方都不可或缺的。單從帳面上看，競爭雙方更多的時候是處於均勢，勝負的關鍵也並不在於硬體的數量，而在於對它們的使用效率，其中體現最為明顯的就是人員。人是諸多要素中唯一具有主觀能動性的，管理得好能夠發揮出最大的團隊優勢，管理不好則會產生內耗、流失等負面作用。
最後，經銷商的運營模式與管理能力。所謂運營模式，就是經銷商將自身與外部資源有效對接的方法，而管理能力則是經銷商調動公司內部資源使其充分發揮作用的手段。換句話說，經銷商只有通過運營模式與管理能力才能整合公司的外部與內部資源。
構成競爭的眾多要素是相輔相成的，但其中真正屬於經銷商自己的，當屬運營模式及管理能力，它們是在競爭要素中最核心、最重要的部分，也決定了一個經銷商眼下經營成果的好壞，以及能否持續穩步的發展。
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自我定位：拒絕搬運工，成為運營商
當經銷商的運營模式與管理能力相對滯後時，就會在經營和競爭中陷入被動。一些經銷商抱怨自己淪為廠家的搬運工，還有些經銷商不堪忍受強勢終端的盤剝。其實，這些都是缺乏市場競爭力的表現，經銷商所要做的是通過管理協調內部資源，牽引外部資源的加入，依靠資源的高效整合以及種種服務手段，最終實現自身與合作夥伴的共贏。
由此可見，成熟的運營模式才是經銷商核心競爭力的體現，經銷商可以成為專業的渠道運營商，在特定渠道建立無可比擬的優勢，讓客戶受益的同時保證銷量的穩定，從而做到不可替代；經銷商也可以成為專業的品牌運營商，通過專業的營銷團隊，將某一品牌打造成明星產品，從單純的配送商轉型為市場的規劃者。如此一來，經銷商在市場競爭中才能立於不敗之地。