記者 | 鄧舒夏 王一越 劉娉婷
編輯 | 王姍姍
製圖 | 程 星
本文刊載於《第一財經》YiMagazine 4月刊
作為一項在公司財報里從未明確披露過運營數據的新業務，美團買菜意外迎來了內部項目考核的拐點——因為疫情。
整整60天，美團點評（以下簡稱「美團」）與餐飲、酒店相關的「到店業務」近乎停擺的同時，美團買菜卻相對成為公司最幸福和忙碌的部門——北京、上海、深圳3座試點城市的一百多個站點，每天都在為迅速翻倍的訂單而超負荷營業。
「以前我們的拉新留存率是50%，疫情期間能達到80%以上。」3月中旬，在上海美團買菜工作的張迅告訴《第一財經》雜誌，最忙的時候，單一站點每天接單量可以達到600到800單。這份業績也影響著公司的擴張決策。
美團買菜是美團於2018年秋天對外提出的「Food+平台」戰略的試驗項目，也是公司為數不多的自營業務。它於2019年1月率先落地上海，一年內布局了20多個站點，原本2020年計劃新增50家，然而張迅聽說，今年的擴張數字很可能還會增加，「現在我們已經在招募儲備店員了。」
美團對於新業務的考核淘汰從不手軟。2019年春天，美團買菜被孵化之際，美團已決定要「幹掉」一批在三四線城市試水不利的「小象生鮮」，理由是「ROI（投資回報率）低於公司預期」。小象生鮮的考察期不到一年，它效仿的是阿里巴巴的盒馬鮮生——一種前店後倉模式的生鮮電商。而在小象生鮮之前，還有過一個迅速被否定的名為掌魚生鮮的項目。
一兩個項目失敗，並不會動搖美團繼續用自營方式探索生鮮零售模式的決心。從美團現有的業務結構看，到店和到家兩大事業群負責運營當下的收入型業務，小象和快驢兩個事業部則用來測試一項中長期規劃——圍繞消費者端和餐飲企業端，把「菜」這個環節，也就是食材服務做出一定規模，使其成為公司新的增長點。
「做小平台永遠無法打贏大平台，但是做垂直還有生存機會。」這是美團CEO王興幾年前就對媒體表露過的心聲。與擁有遼闊業務版圖的騰訊和阿里巴巴相比，美團顯然是一家紮根垂直領域的公司。它是目前國內最大的本地生活服務電商。2018年下半年，王興甚至嫌「生活服務」仍是一個龐大的概念，他為美團進一步鎖定了「吃」這個抗周期能力最強的戰略切口。但無論是最早的團購產品、中期合併進來的大眾點評，還是已經占據市場6成份額的外賣業務，美團對餐飲企業提供的服務，主要仍停留在前端營銷層面。它還需要更多的業務抓手，來加強它與消費者以及餐飲企業的聯繫，用一條龍服務提升商業模式的豐富度。
美團想到過可以給餐飲企業提供信息化管理的SaaS產品，但是折騰幾年，至今沒有對外拿出一張真正的成績單，足見這項縱深工程的專業難度，以及它可能並不是眼下這些企業迫切要解決的剛需。
最終，在營銷渠道和數字化升級之間，美團找到從滲透難度上恰好也處於中間位置的服務抓手——賣菜。
二次入局C端生鮮大戰
疫情把城市居民困於家中，「買菜做飯」這個剛需，促成了生鮮電商培養用戶習慣的絕佳機會。美團、餓了麼、每日優鮮、京東到家等App的logo下方，近兩個月齊刷刷換上了「送菜到家」「買菜無憂」「安心買菜」這些與「菜」相關的營銷標籤。
但是這些App各有各的賣菜思路。美團買菜選用「線上下單+前置倉」覆蓋周圍2到3公里社區居民對生鮮、日雜的購買和即時配送需要——這種模式並非它的原創。北京和上海是「美團買菜」首批挺進的城市，而每日優鮮和叮咚買菜已分別在京滬兩地以同樣的模式深耕了兩三年，它們既是美團這一輪學習模仿的對象，更是它在當地最大的對手。
美團買菜在2019年上線之初便可以提供約1500個左右的商品SKU，覆蓋生鮮、肉蛋、酒水、速食、糧油，幾乎相當於一個五臟俱全的小便利店。先期的貨源供應也不是大問題，美團直接找了盒馬鮮生、每日優鮮的供貨商，大家拿貨的價格也都差不多。招聘騎手方面，美團買菜給出的待遇是每單7元，高於每日優鮮的4元。
在拉新環節，美團買菜在北京率先打開了著名的「北漂」聚集地天通苑，以及五環外的高檔小區北苑家園。與對手相比，除了每單補貼，美團拋出的更大賣點是配送服務——承諾做到「最快30分鐘內送到，且可以預約時間」。消費者並不知道，美團買菜用的是自己單獨招募的配送團隊，他們會直接想到美團外賣在全國有幾十萬騎手。美團的外賣業務，確實讓外界對它的城市物流服務能力認知深刻。
一個站點的拉新會持續兩到三個月，隨後便進入平穩運營階段。北京的拓展速度最快，目前已經發展出超過50家前置倉站點。但這個數據與對手仍有距離。每日優鮮在北京已經有超過300個站點，且不說這樣的密度是否科學，在數量級上它至少是美團買菜的6倍。
「現在在北京的天通苑和一些社區已經可以做到僅次於每日優鮮，而且我們的客單價比每日優鮮要高。」美團買菜北京地區工作的李衛華對《第一財經》雜誌說，他平時會通過目測自己服務的社區街上各公司配送員的數量，大致推測美團買菜的業務量「應該排在行業第二」。
每天22點前後是美團買菜各站長匯報的時間，內容包括當日訂單量、拉新、超時、客戶投訴等。配送的準時率和客戶投訴是現在的主要考核點，如果一個站點當天的配送準時率低於97%，還需要標註原因。
生鮮到家是一門高損耗、長鏈條的生意，非常考驗商家對成本和經營效率的控制能力。美團買菜規定，一個蘋果的保質期是3天，即便3天之後還可以吃，也要花錢銷毀。剛到站點工作的年輕人會覺得「這很恐怖」，而他們同時也會被教育：只有不斷做大單量，才能降低損耗率，蘋果才不會被這樣白白扔掉。
繼北京和上海後，2019年7月美團買菜才開闢第三個城市武漢，時隔4個月後又進入深圳。按每個站點配備10名揀貨員和10到14位專屬配送員來計算，整個美團買菜在全國4個城市的人員規模，也達到3000人左右。
美團買菜在一年之內雖然只進駐了四個城市，但團隊規模也有數千人之多。
「其實我們在2019年年初就開始考察深圳市場了，但直到11月才開城。」一位深圳美團買菜某站點員工向《第一財經》雜誌這樣描述她身處的競爭環境：「深圳是科技之都，競爭太激烈了，叮咚買菜、朴朴超市、每日優鮮、盒馬鮮生，它們都在深圳打市場，可以說是百家爭鳴。」
究竟哪種模式才是生鮮電商的最優解——這個話題已經爭論了數年。
每日優鮮創始人兼CEO徐正曾對前置倉模式公開算過一筆帳。他拿出的是成熟區域的單位經濟模型：消費者的平均客單價是85元左右，扣掉耗損和進貨成本，毛利率能做到22%，房租水電、員工工資以及物流配送這些履約成本平攤至每單大概要15元，再扣去3元的市場費用，最後商家每單的利潤不到1元錢，總之是一門薄利生意。
作為生鮮電商的另一類模型，盒馬鮮生一直主張前店後倉這種線下門店設計，在城市中布局能同時兼顧「到店+到家」兩種需要的生鮮零售網絡。不過，近一年來盒馬也在不斷嘗試把店做小，一方面推出「mini店」，同時也嘗試名為「盒馬小站」的前置倉模式。
在今年3月中旬的一場發布會上，盒馬鮮生總裁侯毅公布了一份對比結果：mini店的坪效是小站的4倍以上。「我們認為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標。」侯毅表示，2020年盒馬將新開100家mini店，同時將盒馬小站全部升級為盒馬mini。
美團買菜自推出之日起幾乎沒有公開對外接受過採訪，集團財報中也鮮有提及。但是從2019年下半年開始，CEO王興已經在分析師電話會議上被多次問到這項新業務的進展以及公司的投資規劃。「美團買菜還是處於早期的階段，短期講很多人在試，我們也在試。」王興回答。
從團購到外賣再到現在的生鮮自營電商，美團每一次出手，都是一個「後來者」。這當然也給了它充分觀察對手弱點的機會。「很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反。每個創業公司都會犯致命錯誤。」美團聯合創始人王慧文在2018年接受《第一財經周刊》採訪時，介紹過美團入局每一個新行業的方法論——給那些先入場的玩家挑錯，再給出「修正版」的商業模式，並努力讓自己不犯致命錯誤。
一年多前，美團買菜剛上線時，用「半小時達」這樣的服務在北京搶走了不少每日優鮮的用戶。每日優鮮在社區先行一步，花錢花時間教育了用戶，單量一路上漲的同時卻一度無法妥善解決爆倉的問題。一到周末，用戶等待兩三個小時、直接等過了午飯時間還是等不到菜的情況時有發生，花錢買了會員也不能解決問題。這時候，美團買菜用內容和價格接近的商品庫，加上靠譜的配送，想從每日優鮮撬走客戶並不困難。
「曾經有一個諮詢公司給我開出800元每小時的諮詢費，想問問美團買菜的數據，我和很多同事都被問到過。」李衛華頗為驕傲地說。
每日優鮮也在2019年改進了物流服務，增加了配送時間選項。生鮮電商的競爭，總體很難建立運營壁壘，一家剛在戰術上有點創新，其他家馬上就會跟進，最終這註定還是一場考驗耐力的持久戰。
進擊B端食材供應
疫情期間，美團將新十年的第一筆投資落在了食材B2B領域。
2020年3月9日，農產品物流企業望家歡宣布獲得了由美團點評領投的6億元B輪融資。望家歡的「年紀」比美團大多了，它1995年起家於深圳，2018年從國際倉儲業巨頭普洛斯手中獲得了4億元的A輪融資。
望家歡服務的客戶群體，主要是機關、學校、企事業單位的食堂，這類客戶在B端食材供應生意里也被稱為「團餐」客戶，與之相對，酒店餐廳、連鎖餐飲，以及更廣泛的中小餐廳等被稱為「社會化餐飲」客戶。
據一位接近這筆融資交易的消息人士對《第一財經》雜誌透露，整個談判的進展很快，美團之前也主動接觸過望家歡，而望家歡董事長高軍本人是在去年年底第一次與王興等美團高層會面。
「接下來我們會和美團在三個方面展開合作，一個是共享我們的物流配送能力，戰略協同快驢服務中小餐飲店企業，第二個是整合雙方數據做上游的聯合採購，第三個是在倉儲、配送等基礎設施上，和美團共享，這也是美團十分看重的。」高軍向《第一財經》雜誌這樣解讀B輪融資背後，雙方看中的利益結合點。
面向B端企業的食材配送，過去是一門傳統分銷生意，集約化的渠道並不多，望家歡目前做到了年交易額數十億元人民幣的規模，就已經是國內該領域的頭部企業。
高軍告訴《第一財經》雜誌，像土豆、蔬菜等食材從產地運到望家歡的倉庫，平均在18個小時左右，最後送達客戶手中，整個配送周期不超過24小時，魚鮮等食材需要的時間更短，總體上這條配送供應鏈已經比較高效，未來主要的優化空間將是在產地與銷售地的供應鏈協同上。
聽起來，這些也都是美團非常想要獲得的能力。美團面向B端「賣菜」的嘗試遠遠早於C端。2016年，「快驢進貨」App上線，這項業務原屬於美團的B2B事業部，2018年10月之後成為「快驢事業部」，在公司業務架構中的地位變得非常明確。2018年快驢進貨開始全國性擴張，截至目前覆蓋了22個省份的45座城市。
和美團對待「小象事業部」的策略一樣，快驢在現階段也在全力發展一套獨立的運營體系——集合末端商戶需求做產地直采和一批直采。最初只是為餐飲商家提供米、面、糧油、餐具、紙巾等商品的進貨服務，後來又增加了需要冷鏈運輸的生鮮食材，快驢團隊每拓展一個城市，即使是服務於相同的客戶，也沒有首先與同城其他的美團業務做打通。
目前快驢的倉儲和物流皆為自營，在城市端設中央倉，將來自產地、一級批發市場等貨源在中央倉檢驗、收貨，進入物流配送體系，由司機完成末端餐廳的串點配送服務，快驢進貨的智能調度系統會實時優化配送路線。
「餐廳會在晚上營業結束、盤點後開始訂第二天的貨，有早中晚三個配送時間段可以選擇，其中用於早餐的食材要求平台在早晨6點之前送到，才能保證早餐供應。」鄭建秋說道。他在快驢工作已經超過兩年，工作日的大部分時間是坐在電腦前看平台數據，因此直觀地感受到整個餐飲B2B行業的「網際網路化改造」並沒有想像中那樣快。
「所有人都認定這是一個萬億級的市場，但事實是，我所在的城市一年幾十個億的食材採購交易額中，網際網路的滲透率才不到5%，我們只是剛剛摸到門檻而已。」他說。食材B2B行業的玩家比C端的生鮮到家更為分散，甚至一個區域就有超過100家本地食材供應公司。但從全國來看，年營業額在1億以上的企業不過百家。
快驢進貨的主要客戶以中小餐飲商家為主，但這部分客戶多為價格敏感型，因為食材的成本通常會占到經營總成本的20%到30%。他們常常會比較幾家同類進菜App的價格，如果都不滿意，就寧願推車去附近的農貿市場採購。農貿市場的很多貨不需要檢疫，自然成本和價格比平台低一些，有頭腦靈活的攤主甚至還同意餐廳賒帳，這種資金周轉層面的小小「恩賜」對小微餐廳很受用。快驢目前也有貸款服務，但它只批給資質好的連鎖餐飲店。
降低買菜價格並不是快驢等平台希望呈現的優勢。
「我們的食材都是經過食藥監部門抽檢的，安全有所保障，其次能夠改善下游需求和上游供給中的信息不平衡，也為餐飲店節省進貨的時間精力成本。」鄭建秋這樣分析快驢對餐廳的價值。據他透露，這次疫情讓監管部門關注到網際網路平台的價值——傳統的食材流通渠道屬於人員密集型行業，疫情期間復工難，跨區域分銷的運輸協調也難，恰是體現電商平台供應鏈效率的好時機。
在搞清楚食材電商的基本環節之後，快驢也開始考慮從集團借力。比如，快驢服務的餐廳已經與美團外賣平台的帳號做了初步打通。快驢的地推人員會從後台監測外賣平台上新開的商戶，根據其上傳的地址信息，直接上門推銷快驢的業務。
今年鄭建秋的計劃是將客戶做進一步的分層運營。快驢當然也想自下而上，最終能爭取到更多的連鎖餐飲、單體大店等中大型客戶，畢竟小微餐飲店的年倒閉率是50%，花大量成本去做產品地推，最後卻阻止不了這類客戶的高流失率。但成熟的中大型商戶往往早已建立了相對成熟的供應鏈，甚至還對外開放自己的供應鏈體系，比如海底撈孵化出的「蜀海」。
可以預見的是，美團投資望家歡之後，今年快驢進貨有望在履約穩定性上有所改善，這會增加它與中大客戶談判的籌碼。在圍繞「菜」的供應鏈管理上，美團內部還有很多可以彼此打通的環節，當然前提必須是新業務能夠帶來足夠大的單量。未來，美團買菜、快驢進貨與望家歡在上游採購和運力資源的協同上，註定會越走越近。
美團vs阿里：戰備升級
除了送菜，美團與餐廳維繫關係的兩個最重要的平台，一個是外賣，另一個是大眾點評。美團掌握了超過60%以上的外賣市場份額，依靠C端用戶規模與餐廳端建立服務黏性。但是在這套商業模式中，美團與商鋪的關係並沒有太多的友誼可言。
美團在2019年已經連續多個季度實現盈利的背後，一單外賣生意，平台方的佣金抽成已經接近20%，再加上流量廣告的投入，留給餐廳的只是微利。商家雖然是被服務對象，但地位被動。疫情期間，也有部分地區的餐飲商家對外反映，美團外賣與其續約時，抽傭比例已經超過20%。
另一位大型餐飲企業的電商負責人則向《第一財經》雜誌透露，因為到店生意不恢復，大眾點評的活躍度明顯受到影響。
3月10日，美團外賣啟動佣金返還計劃，稱將為優質商戶提供不低於3%到5%比例的返傭，這些佣金將直接打入商戶的美團帳戶，雖然不能提現，但可以用於購買線上營銷和流量推廣。從「優質商戶」的說法看，美團這麼操作依然是想討好那些中大規模的連鎖餐飲企業。
疫情讓這些企業幾十天不能正常經營堂食，很多知名品牌不惜暴露自家的資金鍊危機而對外尋求援助。而這正是一個與美團搞好關係的機會。
2020年情人節這天，一個名為「美味到家」的項目，出現在美團App美食頻道的首頁首屏以及一些城市首頁的活動推廣位。該項目是集中售賣包括大董、大龍燚火鍋、小龍坎老火鍋、船歌魚水餃、付小姐在成都等餐飲連鎖品牌的自製零售產品，包括半成品預製菜、自熱火鍋、調料和速凍水餃等。用戶下單後，預包裝食品會由商戶自己負責全國範圍的物流配送，而預製菜等散裝半成品在3月開始試點同城配送。
「從銷量上看，這些都是用戶自己在家不方便直接製作，對食品品牌和口碑又有較強依賴的品類。」美團到店餐飲事業部產品經理韓碩對《第一財經》雜誌介紹說，2月以來「美味到家」銷量前五名中有四個是火鍋品牌，大龍燚的樂山缽缽雞成為銷量冠軍。
對大多數餐飲品牌來說，疫情讓原本並不算重點的零售業務，突然成為僅次於外賣的重要營收來源。「預包裝產品的銷量同比增長超過300%，以前預包裝產品占整個銷售收入的5%到6%，現在估計能占50%。」大龍燚預包裝副總經理周峰說。
眉州東坡電商事業部總監杜俊輝介紹說，眉州東坡自2010年建成王家渡食品工廠後開始拓展零售業務，2017年開始做電商。這次在美團平台上售賣的半成品預製菜東坡扣肉以及香腸等商品，都是在其他渠道經過驗證的招牌。
不過，對於這些餐飲企業來說，零售業務銷量最好的電商平台始終還是他們在天貓開設的旗艦店。美團在拉攏餐飲企業的過程中，始終繞不過阿里巴巴這個老對手。而就在商家們抱怨疫情期間生意不好做時，3月份阿里巴巴對外又連拋兩個「重磅炸彈」。
3月10日，支付寶宣布轉型為數字生活開放平台，這款月活用戶數達到7億的App，最新一版的首頁推薦位，與美團App的首頁，簡直就像一對「孿生兄弟」。一周後，阿里本地生活服務公司舉行商家大會，宣布餓了麼的外賣佣金「低於其他平台3%至5%」，同時服務5000家本地生活商戶開設天貓旗艦店。
自從2018年秋天阿里巴巴將口碑與餓了麼合併，成立本地生活服務公司，外界就知道，它與美團在該領域終將一戰。但是在過去一年半中，在外賣這條陣線，美團頂著阿里巴巴一輪輪的補貼大戰，繼續保持著明顯的份額優勢。
一位北京海淀的外賣餐飲經營者告訴《第一財經》雜誌，目前他會同時使用餓了麼和美團，前者每單還有1到2元的補貼，美團外賣不給補貼，但美團的消費者，客單價會比餓了麼要高一些，所以兩個平台的價值總體平衡。「先在餓了麼平台上籤3個月的獨家，除了佣金低，還會獲得很多流量扶持，等知名度有了以後再簽兩個平台。」這位經營者如是分享他遊走於兩大平台的生意經。
在2019年的財報分析師會議上，王興曾表示他並不擔心對手下重金補貼用戶，因為這種模式不可持續。「我們的補貼策略是基於我們自己的發展速率，而不是看我們的競爭對手。」王興說。
（應採訪對象要求，文中張迅、李衛華、鄭建秋為化名）
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