作者：汪宗白
來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
2019年底， 77歲的麥可·布隆伯格宣布參加美國總統競選，這位白手起家、身家逾500億美元的富豪在Twitter上的一則聲明中說：「我競選總統是為了擊敗唐納德·川普，重建美國。」比川普還要大上幾歲的布隆伯格揮拳要擊倒川普顯然不是人生計劃中的事，能否通過民主黨黨內初選也撲朔迷離，不過黨內的幾個主要競爭對手也都年過七旬了。
在布隆伯格宣布參選後，他創辦的彭博新聞社隨即宣布，該媒體集團將停止發表不署名的社評文章，並且既不會調查布隆伯格、也不會調查其民主黨競爭對手。布隆伯格此前曾表示，如果贏了總統大選，他要麼賣掉彭博有限合夥企業，要麼將其置於一個保密信託中。有分析人士認為微軟公司可能以700億美元收購彭博集團。
布隆伯格信奉這麼一句話——「人生的80%的時間只是讓自己到場而已。」如今，布隆伯格參選美國總統也只是一次「及時出席」，與他在2001年911事件後，當選紐約市長類似。哲學家維根斯坦曾說過：「世界是一切發生的事情，是事實的總和。」如果把世界理解為事件的結合，也就找到了理解布隆伯格的鑰匙。
布隆伯格創辦的彭博集團是一家大型金融數據提供商、交易平台、新聞媒體和行業內社交網絡。該公司的「彭博終端」有32.5萬金融服務從業者在使用，他們成為會員要一次性支付2.4萬美元，「我們的大部分資訊都位於媒體世界最昂貴的『付費牆』後面，彭博終端每年的訂閱費用約2.2萬美元，相當於每個工作日88美元」 ，布隆伯格說。
布隆伯格這樣描述彭博這顆搖錢樹，「有人說我們就像金融市場的谷歌，某種程度上，這個類比是對的。像谷歌一樣，彭博收集、分類和儲存大量信息，它們可以被即時檢索到，這是人們每天都依賴的東西。我們通過成千上萬的人力和先進技術，來確保自己提供的信息和數據100%準確。當我們的客戶在彭博終端上搜索時，他們知道自己不會收到任何虛假新聞或虛假數據，他們也不能容忍這些。」
1 數據化平台的鼻祖
今天，數字化變革正在成為席捲全球企業界的一場運動，實際上這正是40年前，布隆伯格做的事。數字化變革的初級版即所謂「自動化」，高級版是今天所說的數據平台和「客戶智能」。今天物理世界中的一切都正在擁有「數字身份」，而在幾十年前，股票、國債、期貨數據等率先從紙張和人工傳遞中解放出來，在這件事上，麥可·布隆伯格可謂先驅。
在1970年代初期到1981年被前僱主所羅門兄弟公司辭退之前，布隆伯格領導這家證券公司的計算機部門並建立了信息處理系統，即我們一般理解的「自動化」，數據存取與分析工具打破了公司內部的信息不對稱，也開始打破公司與客戶之間的信息不對稱，儘管遭遇了各部門的前後夾擊，布隆伯格團隊構建的內部專用系統使得所羅門兄弟公司維持了10年的競爭優勢。
左一為布隆伯格，所羅門裡最勤奮的員工
1981年，身為普通合伙人的布隆伯格被所羅門兄弟公司掃地出門，並獲得1000萬美元現金補償。這成了後來的彭博集團的啟動基金，在花去400萬美元後，彭博成功地研發出了初代終端機，獲得了美林公司的合約。
這緣起於失業後的布隆伯格意識到一個商機，他說：「我設想建立一家全面搜索證券數據的企業，讓人們能夠選擇自己認為有用的信息，並提供計算機軟體，讓那些不是數學家的人也可以分析這些信息。」
有些大承銷商建立了內部系統，但是這些系統都只是博士才會用， 「每一家大型證券公司都花費巨資獨立搜集信息，更糟糕的是，他們在實際工作當中都依靠算盤和計算尺，或者現代一點的類似工具，比如掌上計算器，來處理這些信息……如果大多數公司都使用我的數據和分析，我將能夠創造出一個行業標準，我還有一個優勢，我既不是經紀人也不是交易商，我不會傾向於任何一方，這將使得我的產品擁有那些證券公司內部系統所無法企及的獨立性，更重要的是，當時沒有人在做這個」，布隆伯格說。以今天的眼光回溯，布隆伯格建立了一個平台。
創業自然要備嘗辛苦，布隆伯格回憶道：「20世紀80年代，一次我們這個小小的血汗工廠里，所有人都忘了下班，然後大家一起步行去劇院看了場電影，放鬆了一下。」
美林公司是彭博的第一個客戶，有一段時間獨享這種服務，美林公司後來一度成為世界上最大的證券經濟公司和交易商，與此不無關係。因為持有彭博30％的股權，美林公司當時的CEO最終被布隆伯格說服，同意彭博將這套系統開放給其十多個「死敵」之外的客戶，而那些對手不久便在競爭中落伍，再後來，羽翼豐滿的彭博高價贖回美林持有的30％股權，以避免職業道德上的瑕疵。
布隆伯格和他的金融服務產品「彭博終端機」
2 「到場」的執念
與資金相關的信息準確性與及時獲得對於金融從業者來說，瞬間攸關成敗。讓數據及時「到場」，也成就了布隆伯格的商業帝國。所謂「到場」，就是及時出現。
過去有人讀史書，常常感慨「時無英雄，遂使豎子成名」，流氓無賴，甚至文盲在社會劇烈變化、尤其是改朝換代的時期，居然成為歷史上的「網紅」。這種感慨是不太正確的。正所謂「人的命運要靠自我奮鬥，但也要考慮歷史的進程」，個人命運和歷史進程中的「熱點」關係，最重要的是「到場」。依維根斯坦說的那句「世界是一切發生的事情」，個人和事件無法分開。
與那些看似被捲入歷史進程中的大人物相比，布隆伯格對到場有著更為清晰的認知。他在哈佛商學院讀MBA時，連續兩學期的暑假在坎布里奇一家小房地產公司打工，附近就是哈佛大學和麻省理工學院。在他的回憶中，「每天那些新來的求租者都起的很早，抓起賓館裡的報紙，看到房地產版，打電話跟『下一個有空的經紀人』約好時間看房，然後回床上睡覺。當天晚些時候，他們才會出門去看房」。
布隆伯格每天早上6點半上班，他說：「到了7點半或者8點的時候，所有來到坎布里奇的潛在租房者都已經給我們公司打過電話並約好了看房時間，我是唯一一個願意那麼早來接電話的人，而那些9點半才來上班的專職人員一整天都坐在那裡百思不得其解——一個接一個的人走進辦公室找布隆伯格先生」。
入職所羅門兄弟公司後，布隆伯格每天早上7點鐘來到辦公室，「除了創始人比利·所羅門外，我比誰來的都早。如果他想借個火或聊聊體育比賽，我是交易室里唯一可以交談的人。在26歲的時候，我成了他的『哥們兒』。除了約翰·古特弗羅因德之外，我每天下班都比其他人晚。當他需要有人在非工作時間給那些最重要的客戶打電話，或者聽他抱怨那些已經下班回家的人時，只有我在場，他可是公司的二號人物，我可以蹭他的車回家……讓自己隨叫隨到並不是一件苦差事——我喜歡我所做的事。」
布隆伯格發現，「生活遵循這樣一個規律：每天你都會遇到微小的出乎意料的機會。有時抓住一個機會就能讓你一步登天，但大多數機會，如果有價值的話，只能讓你前進一小步。想要成功，你必須一步一步來」。
布隆伯格競選網站截圖
他對計劃持一種相當強烈的抗拒態度，「不要談什麼五年計劃或大躍進，這種做法對企業家也未必會起作用。規劃大師們會告訴你，要像奴隸一樣遵從那些特定、按部就班的策略……但在我的世界裡不是這樣，預測未來是不可能的。你努力工作，是因為這樣能積累更多的機會，但結果無法保證，這很大程度上取決於手裡碰巧拿了什麼樣的牌，我一直認為，應該儘可能地多玩幾手牌，儘可能地聰明點，充分利用現有的一切資源」。
布隆伯格自稱在所羅門兄弟公司每天工作12個小時，每周工作6天，但這沒有破壞工作與生活之間的平衡，他從未因工作壓力過大或者過於投入工作而耽誤了晚上或周末的娛樂，他說：「我跟很多女孩子約會，我去滑雪、跑步鍛鍊和參加聚會的次數比大多數人都要多。我只是確保12小時投入地工作，12小時盡情地娛樂。你越是努力，就越能擁有更豐富的生活。」
稻盛和夫也曾強調，他的公司從來不做五年計劃，他更看重組織里的每個人充分利用每一天，同時，在工作不如意時，與其想著換工作，不如改變對工作的態度。稻盛和夫視工作為修行，而布隆伯格的996則是為了多玩幾手牌，確保自己在機會到來時，到場而已。
兩者的態度都確保了某種「在場」。布隆伯格甚至想過，如果沒有在39歲那年被解僱，他會一直留在所羅門兄弟公司，那也就沒有了彭博。
布隆伯格在回憶中，有些挖苦地談到一種習慣的思維，他說：「填寫大學申請表的時候，有一欄『未來10年你打算幹什麼』，要求寫上1500字，為了湊夠這麼多沒有意義的字，我絞盡腦汁。」
他對任何項目的態度也是先把不那麼完善的產品「生」下來，然後持續優化，而不是像競爭對手那樣靠完美主義來設計它，那樣很容易陷進計劃里。
3 場應該儘量「透明」
1966年，布隆伯格MBA即將畢業時，也不知道將來應該幹什麼，他在同學的建議下給高盛和所羅門兄弟公司打了求職電話，面試時，布隆伯格感覺，當時高盛的執行合伙人華爾街傳奇古斯塔·列維，態度友好，卻難以接近；布隆伯格也發現，所羅門兄弟公司的執行合伙人比利·所羅門比較開放，面試時與布隆伯格無話不談，親切得像遠房表兄。
兩家公司都向布隆伯格伸出了橄欖枝，前者給出的年薪是14000美元，而後者當時還是一家小公司，給出的年薪是9000美元，並提供2500美元的貸款，布隆伯格選擇了後者，成了一位證券銷售員。布隆伯格曾回憶，當時銷售人員的社會地位很低，他的哈佛同學都無法理解他會去做這樣的工作。
所羅門兄弟公司吸引布隆伯格的是工作氛圍，即信息的流動可能比較通暢。後來隨著布隆伯格的升遷，也遭遇到了一系列辦公室政治問題。
多年後，布隆伯格團隊在所羅門兄弟公司建立信息處理系統，也無非是在儘可能地解決內部信息被「阻斷」的問題，而布隆伯格後來被迫「創業」，則是在更大層面上使得信息對於各利益相關方更透明而已，並因此獲得巨大的財富。
布隆伯格說自己是彭博的皇帝，一直希望在自己沒穿衣服的時候，有人提醒他。在所羅門兄弟公司業績下滑時，他曾經建議當時的執行合伙人約翰·古特弗羅因德設置一個幕僚長崗位，讓他來做那個說真話的小孩，不過這個建議並沒有被採納。
在布隆伯格看來，工作環境比管理層的命令更能影響員工的工作習慣，所以在彭博的辦公場所不允許隔斷的存在，他說：「員工必須培養集中注意力的能力，不受無數干擾的影響，但最大的好處是，他們專注其他事情的時候，也能吸收周圍的信息。開放還能讓他們始終面對同事，阻止了有同事刁難他們的幼稚想法。就像市場的真理一樣，透明帶來公平。」
彭博的辦公場所
辦公空間常常給布隆伯格帶來一些困擾，每次租用的辦公室都被證明太小，不夠用，他表示：「辦公室的擁擠說明我對公司的增長缺乏規劃能力，但這也是一個安全閥，有限的空間限制了我們可以僱傭的人數，使我們的經費保持在可控的範疇之內。」這在某種意義也證明布隆伯格對未來不那麼有計劃。
4 公平還是不公平
布隆伯格曾經表示，如果一個人和競爭對手一樣努力，那麼他的勝率永遠是50%，如果他比競爭對手更努力，就會有更好的勝率，「因為付出更多幾乎總是帶來更大的成功，反過來你也會獲得更多的樂趣，然後你會因為得到了回報而願意付出更多，如此循環下去」。在他看來，不公平競爭才能贏，「不公平」來自付出更多努力。
有趣的是在布隆伯格身為紐約市長的十多年中，他推動了很多善政，有一件政策卻頗受爭議。為解決優質公立學校拉美裔、非洲裔學生比例過少的問題，他提出了一項計劃，大幅增加標準性考試的成績在所謂好學校的錄取過程中所占的權重。這一計劃完全事與願違，這些學校大量湧入來自中產階級白人、亞裔家庭的孩子。
來自猶太中產家庭的布隆伯格是本能的「擇優制度」支持者，即「只有高度應試化、完全以成績為中心的評價標準，對普通人來說才是最公平的」。當他拿到哈佛商學院錄取通知書時，他正想像他父親如果活著對此會多麼激動。
馬雲到訪彭博紐約總部，與布隆伯格交流環保和教育
實際上這也是布隆伯格領導彭博時一項制度的延續，他認為，「這家公司的主要資產不是技術、資料庫、獨有的通信系統，甚至不是客戶，而是員工」，所以相對於「大多數公司不到迫不得已從不優化自己的隊伍」，彭博永遠在「優化」人員，這也可能理解為內部清洗。
5 學會授權和不喜歡購買
對於一個以996為樂趣的創業者來說，在管理上放手，是一件不太容易的事，去購買別的公司的產品、服務乃至收購別的公司，也會疑慮重重。除了買下紐約一家廣播電台，進軍廣播電視業，彭博進行的「相關多元化」，都是DIY的，只是為了這個金融平台更加自給自足而已。
布隆伯格承認：「從事必躬親到放手不管，對我來說是一個漸進的過程，但並不總是令人愉快。我喜歡自己動手做事情，弄髒自己的雙手。如果我們想要繼續發展壯大，而不是依靠我一個人，我就必須移交權力。這並不意味著我對此感到高興，但隨著發展壯大，我越來越認可委託的重要性，任何試圖微觀管理大型機構的人最終都會失敗。通常，當我們把某一個項目交給別人去做的時候，我都會想起來別人的標準和彭博的先鋒文化不大相同，我倒寧可我們自己來做。」
布隆伯格有一個高危的興趣愛好——駕駛飛機，並有兩次遭遇發動機故障，死裡逃生的經歷。在所羅門兄弟公司時，與布隆伯格結怨、並迫使他失去工作的合伙人迪克·羅森塔爾即死於這項活動。
面對這項活動引發的計劃之外的狀況，他從中得到的結論：「不要驚慌，按你平常訓練時的要求去做，而且要做到恰到好處，不多不少。」他認為自己之所以喜歡飛行，因為喜歡飛行時，那種言行一致的狀態，「你必須做到，而不只是說到。」這也是一個「到場」的問題，必須此地此人處理當前的問題，而不能為下一步會出現什麼結果，想太多。
布隆伯格駕駛直升飛機接受《60分鐘》專訪
布隆伯格也暗示了好的結果只是「做到」的附屬品，這位華爾街曾經的金牌交易員說：「華爾街預示著巨大的財富，雖然實際上我很少聽說有誰真的在那裡發了大財。從約翰·洛克菲勒到山姆·沃爾頓、比爾·蓋茨、巨大的財務成就來自於在現實世界開辦企業生產具體產品，提供就業崗位，創作價值和幫助人們。」