編輯 | 林一

來源 | 插座學院（ID：chazuomba）

最近馬雲的一個演講又刷屏了，前幾天在2019年浙江商會年會上，馬雲笑稱：

「到了年底了，昨天一天，我收到很多朋友借錢的電話，一天內5個電話。過去一個禮拜，要賣樓的朋友大概有10個，大家確實不容易。」

「所有的企業家都要明白，做企業2019年不容易，但這只是不容易的開始。」

凜冬將至，是當下所有人的共識。

但寒冬並不意味著災難，縱觀商業發展史，在每一個危機時代，都會湧現出一批成功的企業。

因為寒冬來臨，意味著過去的模式、管理、產品，已經不能繼續支撐行業、企業的增長了，每一個企業都面臨著優勝劣汰的自然法則，如果不能適應新環境的要求，企業就會被迅速淘汰，反之企業就會浴火涅槃。

這就是西方管理學大師、有「管理哲學之父」的查爾斯·漢迪提出的「第二曲線」理論：

任何一條增長的 S 型曲線，都會來到拋物線的頂點（極限點）。如果企業想要基業長青，就要在這個點到來之前，開闢一條新業務，開啟一條新的 S 型曲線。

查爾斯·漢迪還曾經擲地有聲地指出：任何企業和技術，都無法逃過 S 型曲線的宿命，想要持續增長，就必須在企業還有足夠實力的時候，開啟第二條曲線。

但是想要開闢第二條增長曲線何其困難，一方面識別業務極限點的能力價值千金，並不是每個企業管理者都具備；另一方面，在舊業務還沒到達極限前，就投身新業務，並不是每個企業家都有這樣的魄力。

我們今天就來分享 3 個經典的商業案例，看這 3 家公司是如何在危機重重的環境下， 在原有業務的基礎上開啟了第二條增長曲線，浴火重生的。

美團：果斷擁抱移動網際網路，實現 10 倍速增長

2011年8月時，美團正在焦頭爛額的跟5058家團購企業浴血奮戰，其中還包括實力更加強大的拉手網、窩窩團、糯米網。

當時美團並不占優勢，在最困難的時候，甚至平均10個銷售就有4個被挖去糯米。那時候王興非常焦慮，他不僅每周六晚上都會給員工分享打氣，還堅持在咖啡廳約見每一個要離職的員工，花大量時間勸他們留下。

王興在焦急地思考，如何才能破局。

王興回憶說，他非常贊同英特爾創始人格魯夫說的：「一個行業某個關鍵要素產生 5~10 倍的變化時，行業可能有百倍的爆發。」

早在智慧型手機爆發的前一年，王興就敏銳地意識到，移動網際網路即將迎來爆發，這也將是美團的破局點。

儘管當時 PC 端還有巨大的流量，但是王興果斷砍掉了所有 PC 端廣告，全部拿來做移動端投放。

到了 2012 年，移動網際網路元年，競爭對手才紛紛回過神來，布局移動網際網路，這時美團的移動端交易額，已經占總交易額的30%左右了。

正所謂一步慢，步步慢，開闢第二條曲線的美團，跟競爭對手已經不是在同一維度競爭了。

後來的故事你都看到了，在那一年美團不僅從千團大戰中活過來，還占領團購行業過半的市場份額，迅速拉開了跟窩窩團、拉手、糯米的距離，最終成為了千億級巨頭。

在業務極限點到來之前，就敏銳的意識到業務的極限在哪裡，敢於壯士斷腕，放棄看似豐厚的業務進行轉型，現在說起來似乎沒什麼大不了，但實際管理者承受的巨大壓力，外人是很難感同身受的。

華為：領先者的使命，就是不斷開闢新戰場

有全球第一 CEO 美譽的傑克·韋爾奇，曾在自己的著作《商業的本質》中說過：增長是王道。

意思就是說如果企業想要基業長青，就必須不斷增長，不能停滯。

當你還是追趕者的時候，距離天花板還很遙遠，增長大有可為；但如果你已經是領先者，由於行業的格局已定，你很難按照老路繼續增長，那就意味著你的天花板已經來了。

1998 年時，任正非就面臨這個問題。儘管當時華為已經是國內市場的領先者，市場份額超接近 40%，但任正非絲毫高興不起來，因為這就意味著，華為的增長即將陷入停滯。

不僅僅是市場飽和的問題，任正非還意識到了一個更嚴重的問題，華為之所以在跟主要對手愛立信的競爭中處處吃虧，就在於愛立信整合了全球資源，跟華為進行本土競爭。

比如愛立信可以把利潤放在全球所得稅最低的地方，可以在全球貸款利率最低的地方融資，可以在全球技術最先進的地方建立技術實驗室……

如果華為不能抓緊開闢第二曲線，進軍國際市場，最終很可能會敗倒在家門口。

但是很多人也會有所疑問，開拓海外市場不是簡單的把商品賣到國外，它包括人力資源要素、產品和解決方案要素、管理流程要素等等，如果在國際化的進程中一味大幹快上，相關建設卻跟不上，很有可能就會帶來滅頂之災。

但是在任正非的眼中，國際化是華為的必由之路，也是一個讓華為在更廣闊舞台，跟更強大對手同台競技的好時機，如果錯過，華為未來會面臨更嚴重的問題。

1998年之後，華為發起了企業大變革，向世界一流標杆學習，徹底將華為改造成為一個具備全球化一流標準的企業，即使在這期間遭遇了「寒冬」，變革的方向也從未轉向。

到今天為止，華為已經實現了產品全球化，國際收入十多年來一直占總收入的 50%~70%；員工全球化，至2017年12月31日，華為員工國籍超過160種，海外員工本地化比例約為70%；企業文化全球化，在全世界很多場合，都可以見到華為的身影。

華為的成長曆程表明，企業的增長沒有終點，成長既是一種過程，也是一種結果。

當企業已經成為領先者的時候不應該暗自竊喜，而是需要明白，增長的極限已經到來，企業必須跳出自己賴以生存的土壤，打破成長極限，開闢增長的第二曲線，從而進一步獲得增長。

金蝶：6 次掄起大錘，在挑戰極限中重生

可能很多人對金蝶並不了解，在軟體界被譽為「一部金蝶創業史，半部中國軟體史」的金蝶，堪稱行業巨擘。

但巨擘也一樣面臨增長極限的困境。

2008年到2011年期間，金蝶一直快速發展，2011年上半年，金蝶收入增長58%，凈利潤同比增長43%，創下了歷史之最。

所有人都沒想到的是，2011年8月金蝶中期業務發布時，由於海外經濟形勢不明朗等因素，企業利潤大幅下降，股價連續三天下跌，幾乎讓金蝶損失了一半市值。

創始人徐少春回憶說：「宏觀經濟下行、多年積累的問題和公司主動求變，這三種壓力交織在一起，每當夜深人靜，我總是告訴自己，來吧，讓暴風雨來得更猛烈些吧。」

徐少春敏銳意識到，金蝶的增長極限即將到來，要想保持基業長青，就必須開闢第二曲線，挑戰極限，進行轉型。

於是，徐少春接連 6 次向金蝶掄起了大錘，謀求轉型，還因此得了一個「雷神」的雅號。

2014年5月4日，徐少春一錘砸了自己的筆記本電腦：他斷言移動辦公的時代已經到來，憑一部手機就可以處理所有的業務，不需要帶電腦了。

2014年8月8日，徐少春第二錘砸向了一台伺服器，藉此向所有人宣布，今後所有的數據、服務都可以在雲端實現，金蝶顛覆了自己的領先優勢——傳統的ERP，致力於向「金蝶雲ERP」遷移。

2017年5月4日，徐少春又用第三錘砸掉了ERP，宣告「金蝶雲ERP」產品將正式升級為「金蝶雲」，雲服務將成為水電一樣的基礎設施。

跟其他卓越的企業領導者一樣，在面臨業務轉型時，徐少春面臨著巨大的壓力，還有旁人的深深不解。畢竟，金蝶自1998年進入ERP市場後，始終是中國市場的領跑者，在巔峰時期三錘打掉自己的優勢，去主攻一個未知的雲將來，勝負難料。

更何況，開闢第二曲線何其艱難，深入「無人區」的金蝶沒有任何經驗可以借鑑，無師只能自師。

但是真正的企業家精神，就是 Make Things Happen（讓設想變成現實），徐少春帶領金蝶，建立了不同規模客戶、不同應用領域的雲業務體系，實現並驗證了全面向雲轉型的設想。

深諳企業成長的渴望及企業面臨轉型突破極限的冒險精神，金蝶提出了「為企業成長而生」的核心理念，從金蝶集團的三次蝶變歷程出發，提出企業在發展、轉型中的突破精神，與人類極限運動的挑戰精神相同。

危險的不是面臨極限，而是自我設限，只有不斷挑戰自己的極限，才能實現基業長青。

因為先進的理念，和過硬的產品，金蝶不僅收到重量級客戶的肯定，Amazon更是將金蝶列為在中國的戰略級合作夥伴。

此外，金蝶雲還受到全球最具權威的IT研究與顧問諮詢公司Gartner 的肯定，金蝶雲在去年就成為首款也是唯一一款入選Gartner Market Guide全球報告的中國SaaS雲服務，又在近期入選了Gartner關於全球PaaS雲服務的報告。

IDC數據顯示，金蝶連續2年在中國企業級應用SaaS廠商營收占比排名第一，超過微軟、甲骨文等國外企業。

至此，金蝶不僅完全收回了失地，業務增長巨大。金蝶在過去的10多年中，市值翻了70倍，在過去3年當中，市值漲了4倍。

徐少春用砸向金蝶的大錘，為金蝶打出了一片新天地。

寫在最後

最後，分享給大家一個故事：

愛因斯坦曾在普林斯頓擔任教職。有一次期末考試考完之後，他的助手跟在他身後，小心翼翼的說：「博士，你為什麼給同一班的同學出的考題跟去年的是一樣」？

愛因斯坦說：「答案變了」。

這個故事無疑充滿禪機，世界還是那個世界，國家還是那個國家，人還是那些人，好像一切都不會變，但一切都已經變了。

不管是企業還是個人，對真正的高手來說，滿足當下就意味著失敗，在他們眼裡，基業長青既是一種過程，也是一種結果。

他們從不會因為困難、懶惰、迷茫，停止挑戰極限，他們永遠都在追求「變」，永遠追求更好的答案。

他們只有一個人生信條，那就是「但有一生，九死不懼」。