出品 | 遠讀重洋
轉載授權請在本文後留言
最近，「企業家的搖籃」湖畔大學又開始招生了。
這一次，來自世界各地的1500多名企業家報了名，只有145位企業家進入了最終面試，其中包括搜狗的CEO王小川、獵豹移動的CEO傅盛、UCCA尤倫斯美術館館長田霏宇等知名企業家。
他們還不一定被錄取，最終被錄取的人數大概只有40位。
湖畔大學的校長馬雲在和候選學員溝通的時候，談到了「什麼才是好的領導力（leadership）」這個話題。
馬雲說：「一幫聰明的人，沒辦法在一起工作；但是我在，就可以讓他們一起工作，這是一個強大的leadership。」
馬雲說的這番話到底是什麼意思呢？他是怎麼讓原來沒法合作的一幫人，在一起合作的呢？這就要回到領導力這個話題上了。
日本有個研究領導力的專家，名字叫做吉田幸弘。他是日本一家廣告公司的高管，同時也是一位知名的溝通培訓師和暢銷書作家。
他曾經寫過一本領導力方面的書，裡面的觀點就跟馬雲的話有異曲同工之妙。
這本書的日文原名叫做《リーダーの一流、二流、三流》，意思就是「一流、二流和三流的管理術」。中文名叫做《帶人要同頻，管人要共情》。
△點擊購買《帶人要同頻，管人要共情》
顧名思義，在這本書里，吉田幸弘通過對比的方式告訴我們，什麼是一流管理者的管理方法，什麼是二流和三流管理者的方法。
· 01 ·
「三流管理者」=「傳聲筒」+「大棒」
吉田幸弘認為，最常見的管理者，也就是「三流管理者」都有這樣一個特點：他們在布置工作的時候，就像是一個傳聲筒。
你是否熟悉這樣的畫面——接到上面的任務之後，某位管理者對下屬是這麼說的：
「按照上司的指示，我們現在的任務是：一要幹什麼，二要幹什麼，三要幹什麼……這項任務非常重要，我們一定要在……時間內完成，決不能拖延。」
然後就沒有然後了……剩下的你自己看著辦吧。
吉田幸弘說，這樣的管理者，根本沒有把自己對工作的理解說出來，也沒有管下屬能不能理解這項任務的目標和意義。上司怎麼說，他們就怎麼複述。
這是最不容易犯錯的方式，不過也是最無能和低效的方式。
這還沒完，三流領導還有一個特點：他們往往是最嚴厲的領導。用作者吉田幸弘的原話說，就是「三流領導以威嚴的領導為目標」。
有句話叫「蘿蔔加大棒」，對於三流領導來說，「大棒」多，「蘿蔔」少。不過也正是因為他們缺乏對工作和管理的把握能力，所以他們才需要變得如此嚴厲。
我們可以想像，這樣一個又嚴厲又只能「傳聲」的領導，怎麼可能跟下屬「打成一片」。
也就是說，他跟下屬之間既做不到「同頻」，也做不到「共情」，甚至會出現兩相對立、你死我活的尷尬狀態。
· 02 ·
「二流管理者」：一種尷尬的存在
比三流管理者稍微好點的是「二流管理者」，他們一般比較注重邏輯。他們有一個明顯的特點：習慣用「2W1H」方法布置工作。
什麼是「2W1H」呢？就是兩個W，一個H，分別指的是三個英文單詞。
這裡的第一個W，指的是英文單詞「Why」，就是告訴下屬「我們為什麼必須做這項工作」，其實就是說明這項工作的背景，指出上司的意圖和公司的戰略。
第二個W代表的是「What」，也就是告訴下屬，圍繞這項工作應該先了解哪些東西，做什麼準備工作，比如需要的人力、物力、財力和時間等等。
他們覺得，把這些東西全部交代清楚了，員工也就大概知道自己接下來該怎麼幹了。
第三個字母H代表的是「How」，也就是告訴下屬，這項工作具體應該怎麼開展，第一步做什麼、第二步做什麼……。
是不是聽上去還不錯？但是作者吉田幸弘認為，這麼做雖然體現了管理者的責任心，但還是給下屬「灌輸」工作的一種形式。
俗話說，強扭的瓜不甜，灌水的肉不香，這麼把工作「灌」給員工，很容易讓人們產生一種「被迫去做」的感覺。
結果就是他們要麼敷衍了事、勉強推進，要麼做錯了也不自知，離目標越來越遠。
遇到這種現象的時候，管理者自己往往也很委屈：明明我做了很多工作，一五一十都交代得清清楚楚、明明白白了，就差我親自上手了，可下屬還是做不對。那為什麼會出現這種情況呢？
作者認為，原因就在於，領導理解的「2W1H」和下屬理解的「2W1H」根本就不一樣。
領導這麼說的時候，是站在自己的角度，用自己掌握的資源、自己的視野、自己的工作方法理解的。
但是他們忽略了一個很大的問題，就是很多下屬根本不具備自己這樣的條件。很多時候，一個領導能輕易做到的，對下屬而言，卻很可能存在各種各樣看不見的門檻。
比如，很多領導都是因為業務能力強被提拔的，所以他們覺得，使用自己的那一套工作方法，下屬們也一定能把工作完成好。
但是他們沒有意識到，這一套工作方法可能只有他自己能完美地運作，換成其他人，根本就達不到他們自己做的效果。但是他又拿自己做的效果要求別人，這能不出問題嗎？
· 03 ·
「一流管理者」必備的「三大件」
這也不對，那也不對，究竟該怎麼做才好呢？作者吉田幸弘認為，「一流管理者」要滿足這樣3個條件：
第一，一流的管理者從來不會給下屬「灌輸」工作，而是會引導下屬獨立思考。
舉個例子，新產品的發布會迫在眉睫，你所屬部門的職責是統籌做好發布會。這時候一流的管理者，很可能會跟下屬發生這樣一場對話。
領導:「新產品是公司今年重要的營銷目標，發布會是打響銷售戰的第一槍，因此一定要響亮。」
下屬:「對，我也是這麼想的。」
這時候，領導問:「那你覺得我們為什麼要舉辦這次發布會呢？」
下屬回答:「為了全面展示產品，突出產品特色，增加代理商、渠道商的信心，提升鋪貨量。」
領導又問:「說的真好，那具體怎麼做呢？」
下屬就會思考工作的流程和方法，然後給出自己的答案:「第一步要選擇會場，第二步要確定流程，第三步要邀請嘉賓……」
從這段對話，你就能發現，如果一個領導能夠啟發下屬思考，讓他對工作有話語權、建議權和指導權，那他對自己的工作就會有很強的自主性和積極性。
這樣他往往就會對工作比較上心，而且還會自己主動想辦法攻克難關，最後給領導一個眼前一亮的結果。
這樣做的結果是，下屬的能力得到提升，從「員工」變成了「人才」。
所以，一流的領導，是培養人才的領導。日本有名的棒球教練野村克說過，三流教練留下財產，二流教練留下事業，一流教練留下人才，說的就是這個道理。
看到這兒你發現沒有，馬雲之所以敢說「我可以讓他們一起工作」，其實並不是單純吹噓自己的管理能力，而是他深信自己能夠引導這些本來就很厲害的學員獨立思考。這才是一流管理者自信的來源。
第二，一流的管理者從不彰顯自己的能力，而是賦予下屬更大的能力。
先給你講一個反例。
1997年，吉爾·巴拉德（Jill Barad）成為著名玩具製造商美泰公司的CEO。當時她是財富500強公司里第一位女性CEO。
在巴拉德還不是CEO的時候，她曾經獲得了極大的成功，讓芭比娃娃的年銷售額，從2.35億美元增長到15億美元。
但是，當她成為CEO以後，巴拉德仍然堅持事無巨細地掌控一切——包括芭比娃娃臉上的表情。她覺得自己這麼做是在保護芭比業務。
然而，她的做法讓美泰公司員工產生一種無助感，也導致公司缺乏明確的方向。2000年，美泰公司遭遇危機，吉爾·巴拉德被迫辭職。
布拉德利大學福斯特商學院管理學教授勞倫斯·G·溫齊默（Laurence G·Weinzimmer）認為：傾向於抓牢一切權力、彰顯自我存在感的管理者，大部分對自身能力評價很高，而對他人能力嗤之以鼻。
這樣的行為對下屬會產生極大的負面影響，員工會感到不被信任；而且，業績好的「明星員工」沒有理由留任，而一般員工則對工作不滿、缺乏動力。
真正一流的管理者，是善於「賦能」的管理者。用馬雲的話說，就是「把自己的能力放下，你要有一種新的能力，把大家團結起來，（這就是）賦能別人的能力。」
第三，一流的管理者具有超強的同理心，能夠輕易地體會、明白別人的感受。
作者給我們講了一個經歷。有一次他的工作出現了失誤，在跟領導承認錯誤的時候，他就解釋了當時自己是怎麼想的。
他以為領導一定會批評他，沒想到，那位領導卻說：「原來還有這種思考方式，有意思」。
領導的回答，給了作者一顆定心丸，至少他馬上明白領導對自己不是絕對否定的。這樣一來，他們就能毫無障礙地繼續交流了。
同樣地，在日本等級森嚴的管理體制下，這位領導竟然會對屬下說出這樣的話：「那誰誰的資料，做得太棒了，怎麼做的啊？能不能教教我？」作者說，這簡直是「撒嬌式」溝通。
這位領導為什麼這樣做呢？因為他明白，是個人都需要別人的認可感，時不時地拜託屬下，請教屬下，就能給別人被認可的感覺。這種感覺，說實在真的不錯。
主動站到別人的位置去感受，而且能感受到別人的感受，這就是「同理心」。人心都是肉長的，人同此心，心同此理，同理心最能把人和人連在一起。
能力強、會引導獨立思考、善於賦權賦能的領導是優秀的領導，但是只有再加上同理心，他才是一流的領導。
具備了這「三大件」之後，一個領導就做到了既有「同頻」，也有「共情」。活用這本書的中文名來說，就是：帶人要同頻，管人要共情。
馬雲面對眾多本來就已成功的企業家，還敢這麼篤定，說出「我就可以」這樣的話，是不是因為他也早就領會到這一點了呢？
今日話題
在你的心目中，
馬雲是不是一個一流的領導者呢？
如果你喜歡今天的內容，請把它轉發給更多的人，讓更多人都感受到「同頻」和「共情」的力量。
關注我們，每期都有全新的海外內容，每期都有不同的精彩！
與全世界最聰明的大腦保持同步
關注我們
每次閱讀都會有驚喜