消費品牌在移動端廣告投入不斷加碼，印度移動廣告不再擔負著媒體計劃中的候補角色，顯露出了不可替代的重要作用。
仙人掌創始人關音可謂出海「老兵」，她的資歷有多老？
早在2010年，90％的印度人還在使用功能機時候，這位山東姑娘就一頭扎進印度。「出海」的第一款產品，是在印度賺不到錢的SP簡訊計費。不過，她以山東人的韌性，在印度開發出2G時代的移動廣告模型，同樣，出師不利。她並未從這個市場撤退，相反，關音開始找印度合伙人，建立本地團隊、跑客戶，功能機時代踩過的坑，終於在智能機時代轉變成先發優勢，拿下中國企業在印度的品牌廣告業務，在2019年底，開始於小米合作。
關音可謂中國網際網路創業者里，唯一一位完整經歷了印度2G和4G時代。很幸運，信息浪潮改朝換代，她在印度倖存下來。據Statista數據，到2021年前，印度移動廣告市場將達到1231.8億盧比規模，約17.3億美元。見證印度移動廣告市場十年發展的關音，向志象網講述了她對出海的理解。
以先人掌在印度服務數百家國際品牌和印度本土品牌的多年經驗，關音認為中國品牌出海是大勢，但出海特別需要注意本地化、品牌安全和長期策略。
印度移動廣告市場的十年
志象網：聽說你在創立先人掌之前還做過印度功能機市場？
關音：對。2010年，在創立先人掌前，我已經開始做功能機變現的出海探索。當時，我在德豐傑投資的一家上海手機應用公司任職，負責一款針對功能機2G網絡環境開發的視頻聊天應用軟體在海外的整體市場和變現工作，主要針對亞洲、非洲、中東等地。
2010年，功能機應用在全球的變現基本都是走用戶訂閱模式，通過本地運營商或本地計費平台的簡訊或Wap接口進行計費，經過驗證，大部分市場通過這一模式都是賺錢的，唯獨印度擁有最大的用戶基數但幾乎收不到錢，而且是當時所有的同行都無法在印度賺到錢。
為什麼印度不能賺錢？抱著這個疑問，我和英國留學時的印度同學、印度當地運營商和消費品牌的朋友聊了一圈，得出的結論是：印度大部分用戶確實在移動業務上的支付能力非常有限，除了用戶的付費意願低，運營商的扣費失敗率也非常高，因為用戶帳戶里確實沒錢，大部分用戶每次充值都在10盧比左右（相當於1元人民幣）。
然而，「印度大部分人沒錢支付移動業務」的另一個側面，反應的是用戶對生活消費品的剛性需求異常龐大，而消費品牌對如何觸達十億用戶的廣告需求一直都在，鑒於印度落後的基礎設施和手機滲透率的持續增長，移動端作為媒體的價值越發突顯，而當時移動廣告在印度幾乎是空白。
志象網：先人掌是什麼時候進入印度？為什麼選擇印度？
關音：先人掌（MOCA）是中國最早進入印度市場的移動廣告公司之一，早在2012年底, 先人掌創立時的目標市場就選定了印度。選擇印度的原因有2個。第一，我相信未來世界經濟的手杖只會屬於十億級的國家，中國或印度。第二，中國市場屬於資本推動型的市場，留給草根創業者的機會並不多，而彼時的印度還屬於滄海遺珠、未被發掘，足夠複雜的市場環境既是挑戰又是壁壘。
2012年，智能機時代還未到來，印度市場90-95%以上都是功能機。創業初期，我們先做了一個簡單的demo（樣本），測試功能機上的廣告解決方案是否有需求。這個demo就是在手機開機、關機、發簡訊、打電話等介面插入廣告。在當時移動廣告還沒有出現的時代，即使這麼粗糙的廣告形式也讓廣告商無比震驚和興奮。廣告主紛紛拋來橄欖枝，剩下的工作就是解決如何將廣告方案落地，並且裝到出海手機了。
當時印度功能機主要由印度本土品牌和山寨機充斥，大部分產自中國。雖然品牌繁多，卻都來自國內幾家大的主板設計公司。向廣告主收取廣告費，與手機設計公司分成，在手機上預裝廣告模塊的商業模式，從邏輯上講就跑通了。
遺憾的是，這個業務最終難產。因為項目正式立項開發後，發現廣告主針對印度用戶的實際投放要求非常複雜，受功能機的性能限制，以及在當時的網絡環境下，許多交互和存儲的技術問題難以解決。雖然事沒做成，但印度品牌廣告市場的獨特機會和商業雛形算是基本驗證成功了。
一方面，印度擁有13億人口紅利，13億人的基礎消費需求始終都在，GDP增速是全球超過5%以上為數不多的國家之一；手機出貨量增長全球多年霸榜，而且大部分產自中國；憑藉高滲透率，手機成為唯一能實現全用戶覆蓋的媒體。印度政府大力推動移動網際網路的發展，3G和4G的普及速度是跳躍式的，電話資費以秒計，全球最低，為基於流量的移動解決方案提供了重要的基礎。
另一方面，中國出海的開發者變現困難，收入幾乎沒有打正的；印度整體消費能力低、基礎設施差、教育程度低，語言、政治、宗教異常複雜；用戶沒有經歷過網際網路時代，需要大量教育；複雜的政商環境；理解不了的各種投訴和文化差異；市場極度缺乏有網際網路思維又懂印度又了解品牌廣告的人才；品牌廣告有長周期、慢積累、本土化的特點。種種困難，都讓所有參與者對即將來臨的移動網際網路時代，站在了同一條起跑線。這是先人掌從初始就全籌碼押注印度以及印度移動品牌廣告業務的原因。
憑藉三年在印度移動廣告市場的積累和經驗，2015年，我們與中國最早進入印度的應用開發者之一的獵豹移動在印度開啟了移動品牌廣告業務的合作。先人掌是最早、也是當時唯一一家在印度進軍品牌廣告業務的中國企業。除了和獵豹連續4年的獨家合作，還陸續開始獨家代理了茄子、美圖、快牙等出海頭部企業在海外的品牌廣告業務，2019年更是成為了小米在印度的獨家代理。同時，我們與中國絕大部分出海的頭部媒體都有著不同程度的業務合作。
變現是個攔路虎
志象網：先人掌是最早一批出海企業，從最早的工具出海到如今的內容以及遊戲等等，你們如何看出海生態的進化？
關音：出海生態的演化與移動硬體的升級和基礎設施的改善基本同步，同時也跟中國手機出海的整體大趨勢分不開。
2012-2015年，印度還處在功能機時代和智能機的初期，受手機性能、內存和處理能力的限制，大量免費工具應運而生。中國作為全球手機的製造基地，為應用層的發展創造了得天獨厚的條件，也催生了第一批出海的工具獨角獸。隨著硬體不斷升級，工具需求逐漸弱化。而伴隨3G和4G基礎網絡的大量鋪設，特別是2016年Jio通過零流量資費的策略攪動了整個運營商資費體系，帶動移動流量衍生的各種內容服務和在線服務的蓬勃發展。用戶的眼球也從工具轉移到了內容和在線服務。2016-2018年是移動網際網路從教育期轉向了發展期的重要階段，受益最大的是Youtube和各種免費的視頻在線內容。這期間，線上服務廠商，包括電商、O2O和內容廠商大量崛起，瘋狂圈地。2019年，雖然資本熱度降溫，但已經接受了大量前期市場教育的移動用戶整體認知和在線消費能力都有了大幅提升，消費習慣從線下逐漸轉向線上，更務實的個性化內容應用和在線服務應用成為主流。
就印度而言，出海生態的演化還只是開始，前期的所有服務基本都是圍繞著金字塔頂層的1億人口。未來是加築圍牆，還是向下滲透，不同方向的選擇將誕生更多垂直領域的獨角獸。
志象網：在印度變現是一個攔路虎，你們怎麼看？
關音：中國應用在海外變現，特別是印度市場，有繞不過去的5道坎。
標準。地理維度上分，中國市場獨立於國際市場之外，頭部應用有很強話語權，有能力制定私有標準和協議。海外市場是由美國主導和影響的市場，美國的廣告協會和Facebook、谷歌等美國頭部媒體制定行業標準和協議。這就導致大量中國開發者在出海時，在廣告產品、廣告監測和技術支持上出現非常多的不適應、不兼容、不支持。
客戶。中國的移動廣告市場是由大中小廣告主共同支撐起來的。無論對於大媒體還是垂直媒體，都有相對應的廣告需求。而印度市場，數字媒體和移動廣告行業的發展只有幾年，需求基本都來自國際和本土的大廣告主。近兩年，隨著移動應用供給的持續上升，流量側的供給遠遠大於需求，導致廣告主對媒體的選擇和服務能力的要求異常嚴苛。
人才。這是出海企業最重要的資源。品牌廣告與效果廣告不同，品牌廣告需要具備傳統廣告行業的思維和角度。同時，廣告本身又是很本土化的業務，所以對出海印度的公司來講，不僅需要有了解印度本土文化的人，同時也需要具備行業背景的人才。當前，這樣的人才屈指可數，基本靠各大出海公司從零培養，要承擔大量的試錯成本，周期長，資金投入巨大。
時間。對於任何一個希望搶占海外市場的公司來說，時間是最寶貴的。每年的市場格局、競爭對手、入行門檻都有很大的變化。比如，4年前，獵豹進入印度市場的時候，市場只有Facebook, 谷歌和少量本土應用。而現在，OTT、電商、支付、內容應用都開始瓜分廣告市場的蛋糕，競爭程度可想而知。對於預算有限的廣告主來說，穩定、高性價比、安全、有知名度的媒體是先決條件。廣告主和大媒體的合作時間越長，合作關係就越穩固；從另一個角度來說，也就意味著對於後進入者，切入門檻和試錯成本越來越高，難度也更大。
理念和溝通。很多中國開發者或者消費品牌出海第一時間會考慮與當地代理合作。選擇海外本土代理會面臨各種挑戰，比如產品理念難統一，語言、文化差異，溝通成本高、效率低，相互投訴多等。此外，技術對接的難度也很高，因為中國公司對海外技術需求幾乎需要從零溝通，再加上語言、時區問題，難度和效率可想而知。各種信任問題、合作變化和危機處理也都是中國出海企業不得不面對的問題。就移動廣告變現業務而言，印度市場移動品牌廣告的本土代理本來就屈指可數，而且這些代理大部分承接的是美國主流的媒體資源。美國媒體在初始搭建廣告產品的時候，就是按照海外標準協議設計的，提供印度市場的是個成熟的產品和投放平台。而對於中國出海公司來說，產品、監測、投放、運營能力都需要大量本土化改造，海外代理很難承受和承接如此大的溝通、對接、培訓、培育、改造的成本。
志象網：如何看待TikTok在印度崛起，其廣告分發地位對Facebook的影響？
關音：TikTok快速聚攏了大批印度年輕人，廣告業務模式雖然仍然延續傳統的變現方式，但通過挑戰賽等新模式的嘗試，確實對Facebook在市場影響力上形成了不小的衝擊。然而，挑戰Facebook的霸主地位還需要時間和風口。
印度13億人口，從消費能力看，基本呈金字塔型，真正有消費能力的只有頂部的5000萬人，不會超過一個億。這部分人的特徵是高學歷、受西方影響根深蒂固，社交生活被Facebook旗下的三款app（Facebook,WhatsApp, Instagram）牢牢占據。而TikTok的使用者大多是金字塔頂這一個億下面的移動網際網路新生代，可能是2個億、3個億，甚至更多。主要特徵就是消費能力有限，但嘗試新事物和彰顯自我的意願強烈。
雖然短期內，從廣告投入產出（ROI）的角度看，這部分用戶價值很難超過頭部的一個億，但隨著印度人均GDP和人均收入的增長，這部分用戶的消費價值會慢慢體現。最大的不確定性就是印度的整體經濟增速，特別是在今年印度整體經濟下滑嚴重和國內民粹主義、宗教衝突的大背景下，廣告商都捂緊錢袋子，投入的每一分錢都更看重短期的銷售回報，而非長期的品牌影響力，這對TikTok提出了不小的挑戰。
本地市場的know-how是根基
和印度本土公司相比，你們有哪些優勢？
關音：先人掌的優勢在於，通過長期服務國際和本土的品牌客戶，積累了大量的行業Know-how，比如，投放標準、協議、展示方式、效果評估等，並在此基礎上搭建了基於頭部媒體特點的可定製化的程序化廣告的運營和投放平台，行業經驗+定製化技術平台鑄造起我們的市場壁壘，其他公司很難通過簡單的技術複製來替代或超越。
我們在印度做了上千個品牌項目，非常清楚品牌廣告商是如何定義項目、選擇媒體、確定預算，如何評估和監控效果、調研和驗證，不同行業的特有周期、特性、需求和投放方式等。比如印度飲料行業的投放高峰期在3、4月，電商在Diwali（排燈節）的前一個半月到2個月以及12月，訂餐業務主要在下午投放等。每一個行業都有不同的投放曲線和數據特點，這些就是我們的Know-how，用來服務更多中國出海的消費品牌。
此外，對於我們代理的出海媒體，我們會根據媒體的產品特點將廣告構建成獨立的產品，挖掘出最大的特點和價值，賣給有需要的品牌廣告主，實現品牌安全和收益最大化。比如我們初期和獵豹合作印度市場時，獵豹的applock應用鎖的廣告位在Facebook和Google的評測體系下，通過效果廣告變現效果差，用戶打擾大，收入低。但我們經過大量研究和市場調研後，發現這個位置非常適合品牌廣告做用戶交互。在和獵豹做了大量的溝通和討論後，對applock進行產品重新定義，增加交互功能、作為廣告產品從定位上和市面上的純展示類廣告做區隔，重新定價和制定銷售策略，同時進行了大量的案例調研和PR宣傳，最終applock成了印度品牌廣告市場最受歡迎的廣告解決方案之一，獲得了大量廣告主的青睞和訂單，也讓獵豹一下跨進了印度品牌廣告市場的第一梯隊。
這就是先人掌和印度本土廣告代理商最大的區別，我們既了解印度本土廣告主的需求，又能高效的理解、溝通和挖掘中國出海開發者的產品價值，為出海的品牌廣告商和出海媒體，提供從市場策略、用戶分析、銷售定價、商業拓展，PR，到技術和測試服務的全套本地服務。
志象網：獵豹為什麼選擇你們做獨家代理？
關音：獵豹是2014年進入印度的，最早獵豹在印度也是採取自建銷售團隊的方式，因為沒有當地沉澱，在品牌廣告業務上鎩羽而歸。此後，獵豹裁撤了本土銷售團隊，改為代理制。15年初，獵豹幾乎合作了所有印度本土的代理商，但只有我們一家基於對獵豹產品價值的充分了解和過硬的本土銷售能力，為獵豹拿到了品牌廣告主訂單。獵豹經過了各種嘗試和摸索後，最終決定將獨家代理權授予先人掌。也是從那個時候開始，我們走上了中國大媒體出海的品牌業務代理之路。
印度是小米海外最重要的市場，為什麼會選擇和你們合作？
關音：先人掌（MOCA）是中國最早進入印度市場的移動廣告公司之一，早在2012年, 先人掌已經進入印度，那時候印度還沒有迎來智能機時代還為未到來，先人掌已經進入印度我們就，開啟了移動廣告的探索之路。
2015年，我們開始與獵豹在印度合作移動品牌廣告業務。先人掌，是最早、也是當時唯一一家在印度進軍這個領域的中國企業。我們拿到涉獵移動品牌廣告業務的中國公司。除了作為獵豹連續4年的獨家代理，陸續開始獨家代理還先後成為茄子、美圖、快牙等中國出海頭部企業媒體在海外的品牌廣告業務，。獨家代理，同時，我們與絕大部分中國出海的頭部媒體都有一定程度上的業務合作。
小米選擇MOCA不是一蹴而就。由於小米的體量、影響力，以及硬體銷售對於媒體側的制約等因素，他們做決策時非常慎重。
MOCA深耕印度市場近7年，由最初不到五人的團隊，到如今覆蓋印度、印尼、孟加拉、越南、緬甸、巴基斯坦六個國家。合作及服務的海外本地客戶超過10個行業，如運營商、3C、快消、金融、電商、娛樂、汽車等，涵蓋了超過500家全球和本地的知名廣告商，像三星、OPPO、可口可樂、雀巢、吉百利、阿迪達斯、肯德基、亞馬遜、國家地理雜誌、寶馬等。MOCA憑藉過硬的技術和運營能力，以及大量海外廣告客戶資源，為媒體及品牌的出海保駕護航。
小米和MOCA的合作已超過2年，雙方在產品、技術、運營、商務、理念等多個維度，經過磨合和考驗，逐步走向信任和包容，這也是小米最終選擇MOCA的原因。
志象網：先人掌在深耕海外市場時有什麼本地化策略？
關音：海外是個過於模糊的概念，每個市場都有不同的特點，需要精耕細作，對症下藥。有些市場是戰略型市場，需要更多的投入和耐心，有些市場是快速產出型市場，需要關注的是投入產出比，因此對不同市場的定位和期待都需要差異化。
所謂本地化最終落地的就是人，搭建本地團隊和熟悉本地的中國先遣部隊同等重要。找到合適的人、花時間培養和溝通、明確目標和考核辦法，包容前期的各種問題和錯誤，當然最重要的是決策者需要有本地化經驗和思維。
本地化，不僅解決的是銷售通道，還包括法務、稅務、客戶服務、Marketing、PR、危機處理、團隊建設和銷售策略等方方面面的工作。
對於移動廣告行業的本地化策略，首先不能把移動廣告僅僅看成一個技術行業，它更像是傳統的服務業，需要一個足夠熟悉本土文化、審美、邏輯和擁有本地人脈的本地化團隊來管理。
志象網：對於本地團隊的管理，以及和印度夥伴的相處，有什麼經驗可以分享？
關音：管理的問題哪裡都一樣，只是跨文化的管理會增加更多的不確定性。我認為對合作夥伴的管理本質上還是利益平衡的問題。如果蹺蹺板不平，偏向任何一方，合作都很難長久。如果是中國公司投資印度團隊，一定要讓對方占大股。如果是合作關係，最重要的是確保有一塊業務是對方做不了的，或者要付出幾倍成本或代價才能做的。只有合作很難被替代，合作才能長久。
就文化差異而言，確實需要時間去了解、理解和接受。印度人不像中國人講究含蓄、平衡，禮來我往，各讓一步。印度人更習慣進攻、表現，口舌之爭，大小利益一把抓，無時無刻不在找機會爭取更多的回報。從積極的層面看，印度人在銷售能力方面，確實是天生的top sales。所以當你為了整體利益，願意率先退一步的時候，不要期望對方也會一樣。
志象網：你們服務了相當多的世界五百強企業，中國品牌也在大力拓展海外市場，你對他們有什麼建議？
關音：無論是世界500強還是印度本土行業巨頭，我們在合作中學到最多的就是本土化和品牌安全。本土化除了語言、文字、圖片、產品、服務，最重要是思維。不要用你的審美判斷當地人的審美、不要用你的邏輯判斷當地人的邏輯，只有深入當地，融入當地，才能理解這個市場的需求和痛點。
品牌安全是品牌推廣中最基礎的考量因素，但也最容易被忽視。如果你的品牌廣告出現在負面內容左右，用戶潛意識會把品牌與負面內容做關聯，對於品牌的負面影響無疑是深遠的。因此，直接採買可靠可見的頭部媒體，與媒體進行深度品牌合作，而非只盯住後台的幾個數字，成為越來越多大廣告主的選擇。
對於廣告投放來說，不是所有媒體都適合，也不是所有的投放形式都適合你的產品和品牌。找到和你品牌調性一致，用戶屬性一致的媒體是第一步，通過對不同媒體的小規模試驗，找到優化路徑，最終創建一套適合自己品牌的投放模型。
就廣告創意和投放計劃而言，初期進入市場的時候，建議找有經驗的媒體公司合作，了解整個創意和投放計劃過程的各種規範、節點、監控方式和效果評估方式。對於中國出海企業，初期建議找了解印度且有相關行業經驗和媒體資源的中國代理公司合作。溝通是出海最大的成本和風險，比如印度人說OK、 可以，不代表真的能做到，只表示會儘可能做。中國公司和印度公司合作遇到最多的問題是開始同意的條件，很多無法達成或者半路反悔。中國公司習慣合作是談出來的，而印度公司的合作是約定出來的，這樣的約定不只是存在於口頭上，還要寫在合同上，儘可能約定所有細節。印度公司往往會在合作過程中利用條款上的漏洞或瑕疵違規或者增加條件，合作的後半程經常會出現大量內耗的問題。
對剛進入陌生市場的中國公司，在沒有一個經驗證的成熟模型前，很多因素都會影響合作和品牌落地。因此，更加熟悉中國思維，更靈活的服務，更低的溝通成本和本地化的支持，是選擇合作夥伴的首要條件。