【百道編按】經歷這次疫情，很多重心完全在實體的書店強烈意識到布局線上、發展線上的緊迫性和必要性。如果僅僅靠拼折扣，先進者早已在彼處撕殺得人仰馬翻，後進者除非錢多人傻，否則何以能插足其間並打出一片天地來？2020年1月由中發協和百道網主辦，時代出版傳媒冠名贊助的「2020中國書店大會」討論的核心議題是「書店重做與高質量發展」。我們加快整理出廣東新華發行集團股份有限公司總經理何寶賢在大會上的演講「電商重做：網絡書店紅海之中實體書店還能如何做電商？」，並希望廣東新華的經驗對於更多的實體書店發力線上有所啟發和幫助。以下為演講全文。
廣東新華發行集團股份有限公司總經理 何寶賢
我們起步很晚，2018年下半年才開始，運行才一年半。我想就一年來的探索和實踐和同行分享體會。我要講的其實就三點：電商困惑、電商重做、探索盈利模式。
電商困惑：做電商是找死，不做電商是等死
出版、發行大部分都不賺錢，錢都被誰賺走了？都被平台賺走了，被技術公司賺走了，被背後的推手賺走了。從出版社來講，能保持微利就不錯。隨著電商平台的發展，出版社做電商現在保持微利也有困難，因為要想達到一個網上銷售高度，就需要不斷讓利。大家有一個共識，做網上書店要規模很容易，就是不斷地投入，不斷地讓利，商業模式很簡單，但怎麼賺錢很難。
廣東新華做電商已經沒有領先優勢了，也沒有專業人才。作為一個網絡電商，玩法就是「新」，新時代、新人才。背後的玩法，營銷方式不斷疊代，還沒學會它又變了，因此傳統的新華書店、新華人是很難跟上節奏、把握其中規律的。
電商對場地的要求也非常高，5萬平米才能支撐40億的銷售。廣東新華物流基地不大，因此這是我們發展電商自身條件的一個限制。
網上書店的發展的確刺激了整個行業圖書市場的發展，它有一些新玩法顛覆了我們行業的市場規則，就是無底線的打折讓利，這應該說也是當前中國出版之痛。廣東新華想做電商猶豫了三四年，很難，但是又不得不做。因為我們是在上市公司里，如果做電商追求規模投入很大，虧本很大，上市公司報表會很難看。
實體零售書店銷售從16年開始一直在下降，整個網絡銷售已經占到2/3的市場。如化工出版社，它的網上銷售占到整個銷售的93%，線下實體銷售連10%都不到。廣東新華這幾年線下零售略微增長，但這是在我們不斷改造升級舊門店，不斷開新門店的基礎上才維持略有增長的水平。實體書店的銷售壓力非常大。
現在是個移動互聯的社會。如果我們不上網，不融入網際網路的思維，那我們可能就會被淘汰，因為很多年輕一代的消費者就是在網際網路消費。從這個層面來講，新華書店出版業發行的主渠道、主陣地的地位恐怕就不保了，我們會被讀者拋棄，我們也會被出版社拋棄。所以，我們不做又不行。但是我們很看好將來網上書店的價格體系的規範化管理，特別是2019年初中宣部又下發了關於加強新華書店網絡發行能力建設的意見，以及電子商務法進行網上書店的管理和監管。中宣部下發的這一文件非常好，做了細緻的實地調研，為小電商利益去設計的，給了我很大啟發。
這是非常好的趨向。
我在想，哪一天我們行業的價格體系規範化之後，網上書店是不是就可以盈利了呢？當然，有了盈利的可能性，如果我們沒有開網上書店，那就錯失商機了。所以，不得不開。
我們只有兩條腿走路，把握和把控好實體書店的主渠道、主陣地，和線上主渠道、主陣地，才能在未來立於不敗。
電商重做：做電商，不只是電商
對廣東新華來說不是重做，因為我們之前沒做過，只能是在人家的經驗基礎上創新、調整我們的策略，要因時、因地、因人而異，要結合我們的實際情況來做。我們新華書店系統最核心的競爭力在哪裡？一是遍布全省的實體書店經營網絡，這是其他行業比不了的。二是我們有專業的挑書選書的人才，現在書很多，賣什麼書給讀者，這是一個大學問。這是新華書店系統這麼多年來積累下的優勢，把網上的優勢和新華系統傳統的優勢結合起來，恐怕就是我們做電商非常好的思路。
因此，「做電商，不只是電商」包括以下三個方面，第一就是網上書店，第二是線上線下，第三就是自建平台，主要是對細分市場的重要客戶，比如館配市場，黨政圖書和中小學生教輔的諮詢服務，以及新媒體營銷。
我們的目標是：1.打造全域優勢；2.打通線上線下；3.體驗消費互動轉化；4.用戶數據充分整合，開發周邊產品銷售的網絡發行能力。
很多人問我開網上書店是要規模還是要盈利？我說都想要，但很難做到。
我們現在做電商，第一，沒有出版資源，沒有出版優勢，我們不可能做出版商的模式，第二，沒專業技術人才，技術第三方平台我們也做不了。第三，現在也不能做大而全的，因為浙江、四川兩家新華已經遠遠走在前面，網絡經濟就是越大越強勢，大魚吃小蝦淘汰的過程。我們跟在他們後面走不可能有優勢。
因此，我們選擇了深耕地方市場，專做少兒精品。我們希望通過少兒市場的小切口，取得大成效，以網店營銷鍛鍊團隊，推動整個集團電商業務的發展。我們是一個集團化的公司，要打造各個縣市子公司的網上銷售能力，這樣集團化的優勢就出來了，為線下業務賦能。另外，我們做產品是做小而專的品類，希望做到大的輻射。做小的精品吸引高質量的客戶群之後打造周邊產品，也即在細分市場做出流量之後進一步做好周邊多元化的經營。
為什麼選擇少兒？因為少兒底盤很大，增幅也非常大。另外，少兒圖書表面上是小孩在看，0-6歲，7-14歲，但是背後的買家是80後、90後的年輕一代，他們的消費能力非常強，也習慣在網上消費。我們選擇這個切入點，市場基礎好，直接的圖書銷售會有增長。我們也可能抓住背後真正的買單者，開發適合他們的一些周邊產品。
我們集團開了四家網店，採用了差異化的經營，我們天貓主店是圖書專營店，是少兒+家庭教育+孕產；音像天貓店是青少+名著；教圖天貓店是工具書+課外讀物，中小學教輔，這是一個剛性的需求。另外，我們還做了一個小型綜合的集團京東店。
開網上書店關鍵是營銷，營銷策略很重要，怎麼樣少花錢做營銷？我給我們網上書店的目標是少投入、大產出。控制好投入產出比，這是一門大學問。因此，第一我們要聚焦重點社，聚焦重點品種。一年來我們有5家出版社的銷售碼洋超過一千萬，11個品種每套超過10萬冊。第二我們打造嚴選書單，頭部產品本來就是暢銷產品，有利於引流，重點是跟出版社共同打造腰部產品，我們希望腰部產品是總代理制，我們跟出版社齊心協力，把它共同打造成頭部產品，盈利模式就是降低採購成本，在腰部產品產生盈利空間。
我們對網店實行跟實體書店相類似的門店定位表，0-6歲一個階段，7-14歲一個階段，賣哪個品類是有嚴格規定的，不是網上營運總監想賣什麼書就賣什麼書，要符合我們發展的大方向。頭部產品引流，腰部產品利潤不能低於30%，尾部產品作為利潤補充。其實就是打包銷售，用爆品引有需求的尾部產品銷售，因為尾部產品的利潤相對比較高，而頭部產品競爭激烈、折扣公開，在哪個店賣多少錢是透明的。
另外，在內部的機制管理上，作為新華書店系統體制要創新，我們選擇一個新的項目組的方式操作。整個收入跟銷售、投入控制比例掛鈎。崗位小組化、績效數據化，職位等級化，獎罰透明化，店鋪等級化，產品精細化，費用比例化。
2019年銷售1.47億，其中雙11銷售1200萬碼洋，天貓童書第9名，當天不停有少兒出版社的社長打電話給我，詢問一下子排到那麼前是如何做到的。我們目前主店在天貓圖書類目少兒已經是第六層級，這意味著排在四千多家店的前2%以內。
我們上個月（指2019年12月）的客戶情況，高端訪客達到57%，其中女性讀者占73%。女性讀者是非常好的客群，第二是年輕父母，30-35歲的占了四成。從地域來說首先是本地的，其次是山東的，但我希望廣東應該占更大的市場份額才對，這樣才能跟線下實體書店形成互動，這是我們還要做的進一步的調整。
我們希望打造一個網上運營能力的團隊，形成優勢產品資源，在少兒的細分市場內擁有一定的話語權，跟出版社有議價談判權。另外最看重的是流量，高質量的客戶群。
第二個方向是線上線下融合。第一，線上線下同價，我們跟出版社講，線上的產品實體書店也可以銷售，這樣可以利用引流品帶動其他產品的銷售，作為促銷的措施。第二，我們定製開發一些IP產品，特別是作為一個區域的市場，希望把各個縣市在全國有影響力的、優質的當地文創和農產品、特色產品引入到我們的網上銷售。
第三個方向，自建網絡平台，按照中宣部印發局的要求，我們把前幾年分散到各個PC端、移動端門戶網站的銷售整合成了一個叫廣東新華通讀在線的平台，也獲得中宣部的支持，打造了「129」功能，其中最重要的是館配市場和黨政讀物。現在黨政網絡化銷售渠道非常好，因為單位買書很多，表面上是2C，實際是2B，個人在網絡上買書之後單位來進行結算。另外，我們還開通中小學生教輔微信征訂平台，廣東新華旗下一家縣級公司，靠近河源的城區邊緣，去年利用微信征訂平台銷售了450萬實洋的教輔讀物，它的效率很高，收款很快。
廣東新華對一般圖書的銷售一直在樹立一個觀念，一般圖書銷售要大的增長，店外才是主戰場。
第四個方向，新媒體兩微一抖，現在抖音影響力特別大，年輕人都在那裡，我們一定要接觸到最年輕的消費者。我們在新媒體上打造人設，吸引關注，吸引流量，建立廣東新華的私域流量，然後向線上實體書店引流。另外，開抖音、微信的小店，實現了銷售。去年嘗試銷售了280萬，今年也把新媒體的銷售作為我們將來一個考核的指標，希望在這方面也能有所收穫。
探索盈利模式：要流量，更要兌現量
網上書店銷售幾十億，低價賣書，很難賺錢，流量很大，但流量分散，對消費群體是不認知的，是模糊的。我們做了一個少兒專業的細分市場，吸引一些高質量的客戶，兌現量可能比較容易實現。所以，我認為所有的商業模式是非常清晰的，但是很好的盈利模式現在還沒有。我最近聽說新華文軒銷售了30億，已經達到收支平衡，我覺得這是我們行業一個喜訊，我希望它能可持續地繼續盈利。
我們怎麼把電商的流量變現。網上書店做一個整體的要求，成本可控，流量明顯，打造爆款，對外延伸，服務實體，增值服務。增值服務就是一個學習場，怎麼把我們的賣場變成學習場？我們在門店做了一些少兒產品互動體驗的活動，裡面有課程，我們賣少兒的課程，賣少兒的閱讀。
網上書店不追求規模，我們希望通過三年的時間達到兩億，達到兩億的銷售已經引流到高質量的客戶群了。
我相信馬雲說的話，大多數人是因為看見所以才相信，我們選擇因為相信所以看見。我覺得我們這條路是可以走出去的，是可以走出新華書店、實體書店在網上書店結合的一條盈利的美好之路的。
（圖片來源：2020中國書店大會、何寶賢演講PPT《2020，做電商，不只是電商》、「新時代杯」2019時代出版·中國書店年度致敬活動·廣州市新華芳村書店；本文編輯：凌寒）