礪石導言：阿里「雲釘一體」戰略落地一年之際，礪石商業評論在釘釘位於杭州的總部專訪了釘釘新任掌門人葉軍，與其詳聊了關於釘釘變革的一切。
吳楊盈薈 | 文
一年前，釘釘換帥。
葉軍從阿里企業智能事業部來到釘釘，半年多以後擔任釘釘總裁。阿里對釘釘寄予厚望，雲釘一體戰略，更是要「整合集團所有相關力量，確保戰略全面落地。」
在雲釘一體中，阿里雲是類似水電煤的算力基礎設施，釘釘是新時代的「Windows平台」，二者構成一個整體，幫助企業開發數字時代的所有管理和業務應用。這相當於在過去協同辦公工具的基礎上，再造一個釘釘。
釘釘變革是一塊硬骨頭，葉軍被認為是啃下這塊骨頭的最佳人選。他是阿里歷史上第一位計算機博士，經歷「根正苗紅」，2006年實習即入阿里，至今15年。負責釘釘前，他在阿里第一個提出「組織數位化」，親歷了這家組織從2萬人到幾十萬人，從IT（信息技術）到DT（數據技術）的數位化轉型。
70後的葉軍，性格溫和，兼容性強，被外界認為是「地才」型的能力整合者。不過，在釘釘大開大闔的組織和業務調整之時，賽道的環境也發生了變化，競爭對手開始擴大戰果。
雲釘一體戰略落地一年後，釘釘今天在杭州召開未來組織大會，宣布用戶數破5億和「兩個數位化」戰略，這是繼今年1月宣布用戶數破4億後，短短9個月時間，釘釘用戶量再上一個台階。疫情紅利消退，釘釘依然保持高基數之上的增長，實屬不易。這背後，是釘釘從「做大規模」，到「做深價值」的關鍵轉變。
9月底，《礪石商業評論》在杭州釘釘總部見到了葉軍。我們和他長聊數小時，探討了釘釘變革的戰略與路徑、阿里如何看待產業網際網路、未來十年的數位化機會等話題。
以下是《礪石商業評論》副主編吳楊盈薈和葉軍的對話實錄：
1
關於數位化
吳楊盈薈：釘釘用戶量突破5億，目前疫情帶來的增長紅利已經趨緩，你們怎麼做到持續高速增長？
葉軍：釘釘增長的慣性肯定還是有的。因為釘釘過去七年，已經打下了比較好的基礎，這是客觀事實。我上次接觸的客戶，創業的時候只有10個人，現在400多個人，六年時間。你說這個規模哪來的？是客戶自己的增長帶動了釘釘的增長。
但今年疫情帶來的增長紅利確實是跟去年不一樣了。所以現在靠什麼？我們把價值做深了，很多企業上釘釘來是因為他發現了新的價值。
吳楊盈薈：新價值主要體現在哪些方面？
葉軍：第一，生態價值。以前企業在釘釘找不到生態，現在我們很開放。我們原來生態有很多要求：你在釘釘上開發軟體，必須要考試，釘釘分要達到900分，企業必須註冊兩年以上，我覺得過於嚴格了。我把這些全去了，所以生態一夜之間搬上來很多，這半年，我們的生態增加了一倍。
第二，低代碼平台。很多企業的人，本來上釘釘只能聊天、開視頻會議、審批，現在用低代碼平台做了很多的業務系統，這也帶來一波流量。
第三，增量價值。例如我們前段時間做釘工牌，企業基本上只要用了，激活數幾乎翻倍。人們原來吃飯的場景不會想到用釘釘，只會用支付寶、餓了麼、美團。今天他會拿出釘釘，樓下的店全部是用釘工牌打折的。我們跟很多年輕人喜歡的奶茶、漢堡王等品牌都合作了。
第四，行業化解決方案。我們做了很多行業化的解決方案，這個是以往的釘釘不太關注的，我們開始深入行業，說白了還是把價值做深。價值做深以後客戶才會覺得到釘釘上來，真的能解決他的問題。
吳楊盈薈：目前釘釘最深入的行業是哪幾個？
葉軍：我們現在有六大行業是最核心的。
第一大行業是教育，我們給學校做家校聯繫，教學管理。
第二大行業是網際網路，本身我們起家的地方。很多網際網路公司都用釘釘，像年輕人都知道的喜馬拉雅、soul，光是阿里一年在釘釘上產生的文檔就有4000萬以上。
第三大行業是製造業，增長速度最快。
第四大行業是醫療，國內有接近一半的公立醫院在用釘釘。
第五、第六是政務、餐飲。
吳楊盈薈：這麼多企業都在用釘釘，他們有沒有一些共同特點？
葉軍：凡是企業希望管理更加規範化的，從一家小型企業走向有流程、有制度，再後面走向有文化、有組織建設，這一類企業就特別喜歡用釘釘。釘釘上的企業特點是成長型企業，慢慢成長為需要規範化管理的企業。
最近我們的中大型企業越來越多，因為雲釘一體，雲的中大客戶開始上釘釘。我們每天都有新客戶跟我們簽單，都是大企業，包括某地鐵公司，國內最大的養豬企業，光伏產業排名靠前的企業，好幾家在釘釘上。
吳楊盈薈：現在各行各業都在提數位化轉型，但大家往往說的不是一回事。負責釘釘之前，你是阿里內部數位化的負責人。你怎麼理解數位化？
葉軍：數位化我理解是兩樣東西拼起來的，一個是組織治理的思想，一個是產品技術的工具。
組織治理思想主要是來自企業的一號位，產品技術是共識的承載，把兩個結合起來，我認為才是真正的做成。
吳楊盈薈：按這個定義，阿里的數位化做成了嗎？
葉軍：阿里在不斷地匹配和磨合，我們確實也走出了關鍵的那一步。數字團隊起來了，數據部門牆打破了。
舉個組織數位化的例子，現在一個員工去晉升，評委可以一目了然看到你寫過幾行代碼，得過什麼獎，曾經主管是誰，你的歷史績效是什麼，你歷史的人才評價是什麼。這比以前好很多。
當然，員工數據畫像我覺得只是基礎，說明你的數據搜集到位，數據打通了，可以基於你的人跟部門匯總。但是我們成不成功還是要看，能不能讓員工有歸屬感，有成就感，能不能讓組織更敏捷。這是我們想要創造的方向。
所以你問做成功，我不敢說成功，因為環境一直在變，如果能更加敏捷地適應這個環境，我認為這是成功的。
吳楊盈薈：如果我們從終局看，做成什麼樣，你會認為阿里的數位化成功了？
葉軍：假設我們講結果，那只有一個，就是阿里的組織是否保持以前一樣的創新速度。能不能避免大企業病？是不是保持比較好的速度往前走？戰略思路跟判斷，基層員工理不理解？我們組織能不能抓住各種機會，把各個戰場的布局能夠布到位？
從結果上看，組織有沒有創新力，就是看你風口能不能踩住。因為這不只是看領導者一號位的戰略眼光，也看這個組織靈活應變的能力。
2
關於釘釘變革
吳楊盈薈：釘釘是創始人和團隊從零做起來的，對你接手是不是一個巨大的考驗？讓你接手釘釘的時候，你有想過拒絕嗎？
葉軍：我沒有想過拒絕。這可能跟我的性格有關係，我是屬於如果行癲（阿里雲智能總裁）、老逍（逍遙子，阿里集團CEO）都看好了，讓我去做了，我一般不會提異議。我是70後，長在紅旗下的人，也跟性格有關係。
我對自己也有自信，因為這個行業我也是了解的。最早釘釘這個部門就是信息平台的一部分。所以在過往的六七年發展過程中，信息平台做了很多給釘釘、阿里集團的功能和產品，都被簡化之後放在釘釘上。有一個自信在裡面，我相對來說還是比較懂的。
吳楊盈薈：接手釘釘後，有什麼困難是你沒預料到的？
葉軍：挑戰很大。畢竟是兩千人的團隊，中間還經歷了團隊的調整，所以整個過程挑戰會非常大。所以我接手釘釘全盤的這半年多時間，我們本質上是統一思想的過程，最後要把新策略建立，把組織力統一到新方向上。
吳楊盈薈：怎麼解決這兩個統一的問題？
葉軍：戰略方向變了，資源配置，拿到的結果，要怎麼打，跟以前都不一樣了，都要重新講一遍，否則大家不接受。
我是一層層地講的，先是我的直接下屬，核心總監級以上的，所有的管理者，再到全員。
吳楊盈薈：現在達成共識了嗎？
葉軍：我覺得現在是基本上百分之八九十的共識，策略的傳導比較到位，已經形成了整個組織的作戰體系和我們的指揮系統。
吳楊盈薈：這個過程中，你跟逍遙子、行癲溝通多嗎？他們怎麼看釘釘的變化？
葉軍：我大概每兩周向行癲匯報一次，我們在不斷的反饋匯報過程中，建立了共識。
跟逍遙子，印象比較深的是有一次，聊到我們的策略：釘釘要規模，到底對不對？
今天的規模是不是以前的規模？事實上這奠定了我們整個策略的基礎，我們要的是高質量的增長。換句話說，我們要從原來單一的規模指標，變成價值指標。這是很大的策略性變化，達成一致後，我們的目標變了。
吳楊盈薈：你們的目標變成了什麼？
葉軍：原來要規模，指標是什麼？是用戶量，純用戶量。
現在我們增加了別的指標：第一個當然不變的，是規模。其次是我們的時長。你在釘釘上花了多少時間，這證明了你的價值。除了時長之外我們還有一個指標，大企業的使用深度，使用幾個以上的業務系統或軟體，以前看月活用戶數，現在還要看月活軟體數，這些都是價值指標。
老逍有一個觀點說，我要的用戶是organic，就是自然回訪。不是你花錢買來的流量，打廣告讓用戶點進來，而是用戶有需求自然想到了這個網站，主動打開。我們要的用戶是高質量的用戶，而且是有時長的，有價值深度的。
基於這樣的策略和目標，我們做了很多創新。
3
關於「雲釘一體」與釘釘的開放
吳楊盈薈：怎麼理解阿里提出的「雲釘一體」戰略？
葉軍：阿里的產業網際網路有兩把槍，一個是阿里雲，一個是釘釘，所以我們講「雲釘一體」。
「雲釘一體」共同構成了企業數位化轉型的基礎設施。阿里雲有點像發電廠，提供豐富電力，就是算力。釘釘像什麼？像豐富電器，每個財務系統就是冰箱，HR系統就是微波爐。有電有電器，「雲釘一體」的產業網際網路價值就很明顯。
釘釘在做電器的過程中，我們自己不生產電器，我們是成為一個電器的基礎設施，儘快地幫你安裝部署電器。
吳楊盈薈：「雲釘一體」落地至今有一年多時間，這個戰略帶來了什麼新變化？
葉軍：「雲釘一體」帶來的第一個變化，是釘釘和雲的大客戶協同。
第二個變化，是釘釘從軟體轉變成平台。
原來釘釘就是一個軟體，你做得好的我都做，你做得不好的我也不想做。現在我們發現，這不符合這個階段的釘釘。因為釘釘這麼大的規模，如果這麼做，意味著只有一小部分人滿意，很大一部分人會離開我們。
所以今年1月釘釘發布會，我們定了釘釘的新定位是「協同辦公平台+應用開發平台」。增加了應用開發平台的定位，意味著我們把很多事情交給生態，我們就不碰了。這就是釘釘為什麼能夠只憑2000人，扛住做這麼多事情。
吳楊盈薈：怎麼讓平台上的生態夥伴相信，我做的事情釘釘是不會做的？
葉軍：這個問題以前是存在的，最近還好。因為我們把自己姿態擺好了。
我們的解決方案也很簡單，我們只做最底座部分，我們做平台，把大家放上來。
我們的核心戰略目標之一就是讓SaaS企業賺到錢。如果釘釘能服務100家市值超過100億人民幣的SaaS企業，如果這一天實現，釘釘的價值就實現了。
這是我們長期價值的思考。如果你在釘釘上沒賺到錢，你遲早會走，我今天讓你賺到錢了，哪怕你被友商投資了，你一樣會來。這就倒逼我們把產品做了。
釘釘現在的創新，是要變得比別人更開放。誰先做不重要，但是我們可以告訴你，我們想清楚了，我們堅決地把自己變得更加開放。
吳楊盈薈：你是什麼時候想清楚這一點的？
葉軍：去年10月來了釘釘之後，過一段時間我就想清楚了。因為釘釘最大的問題也很明顯，價值不夠深。
To B是很難遷移的，但如果有用戶的遷移，本質上兩個原因：第一我們價值不夠深，他覺得搬也很容易，一個禮拜就搬好了；還有就是我們的服務不夠好。
To B是各行各業千奇百怪的，你接觸的行業越多就越發現自己的無知。不要覺得自己都能懂，代表最先進的，我們現在的假設是沒有人能懂To B的，這個是很重要的第一原理的假設。我們自己不可能比專業的SaaS公司還懂，這就是我們不自己做的原因。
吳楊盈薈：我觀察到，釘釘的關係鏈正在從企業內部向社會外部拓展。這是釘釘未來開放的一個重點嗎？
葉軍：對。以前釘釘其實是一個內網，就是每家企業有一個內網叫釘釘，你只能跟企業內部的人聊天，也看不到別的人，除非我倆加了好友。
我們現在希望有更多的外網、橫向網絡產生，突破原來組織內的關係。比如通過「看看」可以跟我的同行聊天，看他的動態。通過小程序，讓更多的C類生態進來解決員工的個人需求，比如點奶茶，打車。像喜茶、漢堡王、高德打車，都是我們重要的生態夥伴。
現在在釘釘上，我跟你之間的連接，不只是一次職業性質的交易關係。我們還有同行之間的交流，甚至是個人行為的關係。人與人之間能產生多種類型的關係，這樣就突破了原來的組織邊界。
吳楊盈薈：阿里做產業網際網路的核心競爭力是什麼？有觀點認為，和對手相比，阿里主要依靠的是過去To B業務的先發優勢，你怎麼看？
葉軍：第一，你說的先發優勢是存在的。先發優勢背後的底層邏輯，是阿里的戰略眼光比較遠。所以同樣推理，我認為我們今天的戰略眼光還是很遠的，我們一樣比其他人能看到更遠的未來。這是很難得的，就相當於底層設計就不一樣了，我們做了很多事情是為未來做準備。
第二，我們跟B端企業接觸得比較多。我們花大量的時間在理解B端，建立行業的knowhow，這不是一天兩天的事。像我自己這半年走了幾十家企業了，基本上每周一家。
為什麼接觸得多？因為我們沒有流量優勢。給你很多選擇的時候，你肯定選擇最容易的一件事情去做。很多友商，他們在C端太容易了。
第三，我認為我們的組織能力還可以，能解決阿里各個業務之間的配合。半年前我不敢說，現在還可以。現在產業網際網路的布局我們已經想好了，總體來說是比較完整的布局，所以我們能搞雲釘一體。
4
關於未來組織
吳楊盈薈：你提出未來組織的核心特徵是「全鏈路數位化」，怎麼理解這個概念？
葉軍：全鏈路數位化分為三塊，個人生產力數位化、組織數位化、業務數位化。
以前我們做了個人的生產力數位化，可以寫文檔，聽視頻會議，這是人與人的協同；後來我們做了智能的HR、財務，這是組織的數位化，讓組織里每個人都在組織的行為被沉澱，將來晉升、考核、績效都會被數位化；還有一塊是業務的數位化，把經營活動，產供銷全部數位化。
做到這三個數位化，對一家企業來講，就是比較初級的全鏈路數位化。做到這個有什麼好處？這家企業能夠在數字時代，全方位使用數位化產品了，經營活動管理會更加得高效有序。
全鏈路數位化是數字經濟時代生產力的基礎。生產力影響生產關係，數據變成生產力的要素，生產工具也革命了，所以我們需要「雲釘一體」，跟生態一起服務所有企業。
吳楊盈薈：未來的組織跟今天的組織，最大的不同是什麼？
葉軍：未來的組織可以從三個層面來思考：
第一，人的層面，個體的價值會極大地被發揮，個人的作用會越來越重要。個人的知識貢獻，個人的靈活性，工作方式，以個人為中心會越來越明顯。
第二，組織層面，組織的管理模型會發生變化。以前的傳統管理模型是金字塔結構，未來我們認為應該是扁平的，信息是極度透明的。
現在信息是不透明的，決策是集中的，未來每個員工應該有機會看到更多的組織來源信息，做出更好的創新和決策。這是一個組織層面的變化，組織里人員的任命、晉升、管理都會隨著這個變化而變化。換句話說，生產關係會發生極大的變化。
第三，業務層面，未來企業的生產經營活動，會因為全鏈路數位化變得很不一樣，效率更高，而且更加可被追溯、被復盤，業務的數據既沒有誤差，也沒有時差。
吳楊盈薈：對組織的理解，有什麼觀點是大多數人都認同，但其實是錯的？
葉軍：誤區有很多。
比如說我剛才講的扁平，很多人理解，扁平就是一個人管很多人。實際上扁平跟你管幾個人沒有關係，扁平是信息的扁平，不是指管人。以前傳統行業覺得向網際網路公司學習扁平，多管點人，這不是終極目的。
另外一個誤區是對To B的誤區。很多人覺得To B就是做項目，但我們認為，To B本質上是用數據解決信任的問題。數據的信任關係比人跟人的信任關係——搞關係、做項目更重要，數據才有說服力。這條路上還有很長的路要走。
吳楊盈薈：未來一年、五年、十年，有哪些數位化組織的機會？
葉軍：一年，眼前的事情還是讓更多的企業能夠在線上工作，這是最基礎的。
五年，業務數位化，把工作搬到線上來，我覺得國內大部分的中小企業應該完成。目前中大企業已經具備了業務數位化的能力，五年內，中小企業應該能全面業務數位化。
到十年的時候，數據應該產生真正的生產力。數據所帶來的信任價值、決策支持的價值，就像大腦一樣，將指揮調度很多精細活動。比如說目前很多交通問題就是因為數據不夠，所以沒有辦法治理，哪條路需要修，交警要不要在這個地方設路口，全憑經驗。十年之後，數字生產力應該對經營活動，會產生革命性的影響。