撰文：謝伊青
最近，雲南某企業的HRD向CEO提交了一份《關於疫情下人工成本控制的報告》，CEO在郵件回覆中對HRD一頓怒批，最後HRD選擇辭職。
圖源：公眾號「那方部落」
疫情危機之下，這場風波引起社會的激烈討論。大家受此啟發，開始重新審視企業管理者和人力資源管理者之間的角色關係。
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來自CEO的靈魂拷問
在企業危難之際，CEO首先考慮的是如何讓企業活下去。他期盼此時的HRD能站在企業生死存亡的處境，去思考成本控制問題，提出建設性意見。
所以，當他收到HRD發送的洋洋洒洒、長達100頁圖文並茂而不能落地的方案時，感到極其失望和悲哀。
在郵件回覆中，CEO憤怒地發出系列質問。
(1) 一句「勞動法規定」就是解決問題的方法嗎？你覺得你有王專員更懂法律嗎？你真的站在企業生死存亡角度思考問題了嗎？
(2) 你到底懂不懂這個行業？懂不懂員工結構？還是只會跟著所謂熱點事件而根本沒有半點兒自己的思考？
(3) 為什麼我收到了員工自願放棄一半工資，來表達與公司同甘共苦的決心呢？你們HR不是員工的心靈夥伴嗎？為什麼在你的報告里沒有這些內容？
(4) 難道你和你的團隊就只會算工資管考勤，然後用無數所謂的專業工具去工作嗎？你到底有沒有細想過公司的處境？你到底有沒有真心的去面對疫情挑戰？
(5) 難道HRD真的就是你職業生涯盡頭嗎？
在網絡上，很多人在評論中同樣對CEO發出靈魂拷問，有的甚至代替HRD公開回復了這封郵件。
圖源：公眾號「那方部落」
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HRD與CEO的「吐槽大會」
沒想到，一個企業CEO對HRD的猛烈DISS，慢慢演化為一場「挺HRD」和「挺CEO」兩大陣營的「吐槽大會」。
（1）挺HRD方陣
一些人認為HRD提出的方案已經顯示了其專業素養，他們同情HRD經常「背黑鍋」的處境，為此打抱不平。
圖源：公眾號「那方部落」
▲CEO的溝通方式簡單粗暴，格局、情商、逆商堪憂。危機之下，沒有領頭群策群力，商議解決辦法，而是帶著情緒質問HRD，對員工沒有半點尊重。
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▲CEO的擔當不夠，甩鍋跡象明顯。HRD只是在CEO正確的戰略指導下做事，如果CEO不提「正確的事」，HRD容易失去方向。CEO應對企業存活負主要責任，該自我檢討：企業日常的自由現金流儲備是否合理，是否構建了應對突發事件的風險防控體系？
▲企業文化存在官僚主義、形式主義，歸根結底與老闆的做事風格有關。如果不是CEO習慣看長篇大論的報告，HRD也不願意花那麼多時間去寫100頁長文。在如此緊急下，CEO還用長篇郵件來溝通，可見官僚作風不止存在於人力資源部門，而是整個企業的風格習慣。
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▲CEO對人力資源的位置沒有擺正。人力資源工作不單是HRD的工作或人力資源部門的工作，公司遇到困境不能都歸因到人力問題。
圖源：公眾號「那方部落」
▲HRD的職場生存環境艱難，CEO不把他們當真正的「兄弟」。CEO不信任HRD，不聽取他們的專業意見，只把他們當作一個後勤或者人事管理的執行者。平時在公司被排擠在核心經營層之外，接觸不到內部的財務和運營數據，危機之下又希望HRD從經營管理角度提出建設意見，太為難HRD了。
圖源：公眾號「那方部落」
（2）挺CEO方陣
一些人理解CEO的心情，懷疑HRD的專業和能力，認為HRD沒有滿足老闆需求、解決疫情下人力成本控制問題就是失敗的。
圖源：公眾號「那方部落」
▲HRD溝通能力有待提高。緊急情況下，HRD沒有採用快速、高效的溝通方式去解決問題。華而不實的報告浪費CEO時間，也浪費HR團隊的時間。
圖源：公眾號「那方部落」
▲HRD閉門造車，缺乏深入調研。在提出對策前，沒有主動和CEO溝通企業困境和期望，也缺乏深入調研，方案不可靠。
▲HRD只局限於基本的人力資源管理事務。HRD位於公司的「後方」，只擅長於招聘、培訓、組織關係、薪酬發放等執行層面。危機之下，不能站在企業經營的立場去看問題。
▲HRD沒有把自己定位為戰略夥伴，缺乏戰略眼光和胸懷。HRD對業務戰略的理解、組織的規劃發展、組織文化建設等方面的能力不足，不具備戰略發展思維。
圖源：公眾號「那方部落」
▲懷疑人力資源的專業價值，不認可人力資源從業者群體的工作。人力資源專業理論讓公司結構臃腫，人浮於事，人力成本居高不下。人力資源管理者擅長包裝自己，開會時頭頭是道，執行時不出結果，處理問題翻書照搬。
圖源：公眾號「那方部落」
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兩大陣營爭論的焦點與出路
兩方陣營不是絕對的對立面，他們的立場也沒有絕對的是非對錯。從網友的評論中，我們也看到很多不站隊的中間觀點。
這說明，CEO為代表的企業管理者與HRD為代表的人力資源管理者之間的矛盾與衝突一直存在，只是在這場疫情之中被放大檢視。
圖源：公眾號「那方部落」
通過這次矛盾激化，最大的爭論焦點在於雙方的角色期待和角色認知。
從企業管理者角度來看，他們對人力資源管理者的期待更像是一個HRBP、OD的角色，除了懂人力資源，還應懂業務、懂戰略、懂經營。另一方面，他們對人力資源管理者又極度缺乏信任，懷疑他們的專業價值和專業能力，對人力資源工作戰略地位的重視度和配合度遠遠不夠。
從人力資源管理者角度來看，很多人把自己定位為人力資源管理事務的執行者，自身還不具備大格局、大視野的全局思維，沒能站在企業業務運營的立場去思考人力資源的規劃與發展。
據HRoot對人力資源負責人的調研發現，戰略規劃、領導力、組織運營能力、公司業務理解力、與利益相關方建立互動和影響是他們成功的五大關鍵能力。未來3-5年，影響他們成功最關鍵的十項能力中，戰略規劃能力始終占據首位。
經過這場危機，人力資源管理者要懂業務、要有戰略思維和戰略規劃能力，或許會進一步深入人心，成為組織變革的重要推動力。
圖源：《2020，CHRO的N+X世界——首席人力資源觀未來展望》
第二個焦點是雙方的溝通方式，也反應了企業內部溝通機制、組織力、企業文化存在問題。如果雙方都有較強的危機管理意識，做到真誠溝通、信息互通，關係也不至於鬧到如此僵化。
回到事件本身，疫情之下，雙方都很不容易，設身處境地想：
如果HRD在提交方案前，先和CEO溝通企業的困境，主動了解公司業務流程、盈利模式、財務狀況，弄清楚老闆的期望。在寫人工成本控制方案時，深入各部門調研，分析各種方案中企業在組織、制度、政策、人力等方面的優勢資源和各自的潛在風險，以及應對措施和備選方案。比如針對共享用工策略，不要只簡單提一個熱點概念，而是將其中用工合規性、員工安全保障、人才流失等問題有進一度的思考和對策。
如果CEO看到報告後，不是發泄情緒，而是立即組織財務、人力資源、市場運營、技術等部門高層開會，讓大家都清楚業務、財務、人員現狀和存在的關鍵問題。CEO帶頭激發組織潛力，先在管理層達成共識，再提出具體策略和執行方案，通過集體智慧，謀求生機。
當企業決策者和人力資源管理者共享信息、知識和所有有利於企業發展的資源，實現人與人之間、部門與部門之間、資源與資源之間的有效協同，才能更好地打造一個智慧、創新、協作於一體的健康型組織，在危機時期順利渡過難關。
危機之下，是危與機的並存。當前有不少企業的人力資源管理團隊，為企業復工、員工安全、遠程辦公、恢復組織和人員績效、降低成本等做出了貢獻，增強了企業的敏捷性和組織效能。有些企業比如百麗集團，一家零售行業、消費品行業的公司在疫情階段，非常快速建立標準化的類似生產管理標準一般的門店人力資源管理標準等。
企業管理者和人力資源管理者兩大群體之間，信任關係的增強，溝通效率的提高，可能需要一個持續建設的過程。但是在疫情之下，雙方不應再相互指責，而是剖析問題，採取行動，重啟企業。
人力資源管理者需要轉變思維，注重提高與CEO和其他業務部門協作程度，爭取在公司的話語權，提高自己在企業的影響力。據我們調查，位於人力資源管理層金字塔頂端的CHRO相對於其他的人力資源管理層，跨部門溝通更為順暢。
圖源：《2020，CHRO的N+X世界——首席人力資源觀未來展望》
企業管理者應重視人力資源部門的角色和價值，在態度和行為上加大對人力資源工作的支持與投入。同時，要授權人力資源管理者了解企業運營和財務狀況，讓其真正融入到企業業務運營管理中。
看客們或許都不是看客，都是鮮活的企業管理者、人力資源管理者或是員工。大家或吐槽、或同情、或委屈、或辯解，無論如何，都在讓各種關係越來越明，文化越來越清晰。這場暴露出諸多不和諧聲音的事件和溝通至少讓每個人反思，並向真實的價值和意義更進一步。