樂高（LEGO）這個家喻戶曉的積木玩具品牌從誕生之日起，經歷了無數次大風大浪，特別是在剛進入千禧年那段時間，曾一度瀕臨破產。樂高（LEGO）創辦于丹麥，至今已有 85 年的發展歷史。
雖然直到如今，樂高依然是一家家族企業，但根據近幾年的數據，樂高已經超過美國玩具巨頭美泰，成長為世界上最大的玩具公司。
最近讀了《樂高：創新者的世界》這本書，又查閱了很多樂高相關的資料。毫無疑問，樂高成長為全球最大玩具公司的歷程，是一個精彩的故事。
如大部分優秀的跨國公司一樣，樂高有它的「黃金時代」。
樂高曾經在 1979 到 1993 年，經歷過長達 15 年的快速成長期，年均增長率 14%，每 5 年公司的銷售額就翻一番。
但更有趣的，是樂高的衰落時代。可能今天沒有一家跨國巨頭如樂高一樣，如此瀕臨破產，又重獲新生。
在 2000-2004 年，樂高經歷過長達 5 年的虧損，一度面臨破產清算的危機。
樂高做錯了什麼導致這家國際玩具巨頭瀕臨破產，又做對了什麼，讓它重新盈利，甚至超過美泰，成長為世界上最大的玩具公司？
可惜的是，可能是因為樂高是一家丹麥的家族企業，且相關的書籍也不是很有條理，樂高背後的故事至今鮮為人知。
下面我想花點時間整理一下我眼中樂高的故事，以及我的收穫。
19世紀30年代，在丹麥有一個叫比隆（Billund）的小村莊。
這個村子只有少數幾個農家小屋分散在一條鐵路沿線上，農民們在附近的荒野中過著艱難的生活。
1930s的比隆
而樂高就誕生在這樣一個荒涼的小村莊。
在 1932 年，優秀的木匠奧勒·克里斯蒂安森在這裡成立了樂高公司，並以它的名字向世人灌輸了企業的核心價值觀。
「LEGO」由丹麥語中的兩個單詞「LEg GOdt」的首字母拼湊而成，意思是「好好玩」（play well）。
最早樂高生產的是木製玩具：顏色鮮艷的溜溜球、可以回彈的動物玩偶和小卡車。
一個國際玩具公司的根基
接下來的三十餘年裡，樂高這家小公司一直在顛簸中緩慢地成長。有三件重要的改變，為它打下了成為一家國際玩具公司的基礎。
第一件事是塑料拼接積木的誕生。
1947年，樂高成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機的製造商，這種機器的價格相當於企業上一年利潤的12倍多。對於一位一輩子都和木頭打交道的丹麥農村木匠來說，塑料看起來是一個改變人生的冒險挑戰。
塑料玩具銷量一直很不理想，在20世紀50年代初期它最多占到企業總銷量的5%~7%，所有的零售商都不看好塑料玩具。但企業領導層表現出了出人意料的堅持，他們在接下來的10年里都在研究一個大膽的想法：怎樣創造出樂高積木。
經過多年的失敗試驗，當樂高公司已經由奧勒的兒子哥特弗雷德掌管時，才最終研究出凸起和孔的結合系統。
這一設計於1958年1月28日在哥本哈根申請了專利，展示出樂高所稱的「結合的力量」——當兩塊積木被拼在一起時，它們「咔嗒」一聲就合上了，除非用力把它們拆開，否則它們就會一直牢牢地貼合在一起。
這就是樂高的魔法。因為積木不會垮塌，所以孩子們可以從下到上任意搭建，隨心所欲地發揮他們的想像力。
之後的樂高仍然在緩慢的增長，他們開始製作不同的套裝：小鎮、消防站、醫院、卡車等等。
1977年，奧勒的孫子凱爾接手了公司。他對公司進行了一系列的創新。
其中一個是duplo，瞄準的是更小的2-5歲兒童。duplo的積木更大，為了防止兒童吞掉積木，也更便於小手的拿放。duplo成為了一個很成功的產品。
LEGO Duplo
當時兒童在超過12歲以後，就不再玩樂高了。為了進一步瞄準更大齡的少年市場，凱爾還推出了更複雜的「機械組系列」。
LEGO 機械組
機械組系列雖然沒有成功在12歲以上的少年中流行，但受了25-45歲成年人的熱情追捧，一直暢銷至今。
在凱爾所有的創新中，有一個改變是有標誌意義的：樂高小人的誕生。
凱爾設計的第一批樂高塑料人仔於1975年面世，那時它們還沒有手臂和臉。三年後這一疏忽就得到了補救——樂高人仔擁有了一雙大大的黑眼睛、溫暖的笑容和陽光色的皮膚。
10年後，海盜系列引入了第一批帶有面部表情的樂高人仔，還有帶鉤子的手臂和帶釘子的腿。
有了這些設計，樂高人仔就能夠變成樂高設計師所能想像的任何東西，比如風流的吸血鬼、扮鬼臉的舉重運動員、快樂的拉拉隊員，甚至是著名的蝙蝠俠、尤達大師、海綿寶寶等。
因為樂高人仔將角色扮演引入了樂高，這讓積木變得非常有生氣，它可能是樂高最有意義的創造，僅次於積木本身。第一次兒童們獲得了更個性化和沉浸式的遊戲體驗。
如果把樂高小人的誕生作為第二個重要的改變的話，第三個改變無疑是樂高「遊戲系統」概念的提出。
在《樂高：創新者的世界》中，有一段精彩的描述：
「樂高的遊戲系統」這個概念是哥特弗雷德於1954年參加倫敦玩具展時想到的。
在穿越北海的渡口時，他遇到了一位來自哥本哈根最大商場「Magasin du Nord」的玩具買家。
那位買家嘆息說，玩具製造商不應該只開發短暫占據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。
他領悟到必須從生產單個玩具發展到創造整個遊戲系統是一個質的飛躍。
樂高積木不斷地「向前兼容」，一個套裝里的樂高建築模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等都能無縫連接。
這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴充。因此，每發布一款新玩具，都說明樂高世界也在擴張。
正如樂高的一個早期營銷活動所說：你可以不停地搭呀搭，樂高積木永遠不會讓你感覺厭煩。
此外，為了創新一個更完善的系統，凱爾還對玩具的尺寸進行了修改。
在20世紀70年代中期，公司推出了核心產品——樂高小鎮套裝，孩子們能夠用它搭建整個小鎮，包括房子、商店、汽車和加油站；還有電車套裝，它們比樂高小鎮的房子都高。
1974年，又引入了樂高家庭套裝，包括奶奶、媽媽和爸爸，還有手臂能活動的孩子。
當時，這些系列是公司最暢銷的產品，但是這些人仔最高的已超過10塊積木的高度，大得根本裝不進火車，只能像怪物哥斯拉那樣高聳在樂高小鎮，比周圍的房子還高。
1978年，凱爾與幾位設計師合作，設計出修訂版的微型人仔，尺寸剛好與樂高整體系統相符。兩年後，他又設計出修訂版的火車來匹配這些人仔。
早在現在很多網際網路公司考慮「品牌系統」和「生態系統」幾十年前，樂高就已經全盤考慮了它的產品家族，構建了一個讓人驚訝的「遊戲系統」。
黃金成長期和前所未有的挑戰
時間進入到 19 世紀 80 年代，樂高不斷的推出新的產品系列，從太空城堡到海盜船，豐富它的遊戲系統。
從歐洲到北美，樂高也開始了它的全球擴張之路。在 1979-1993 的 15 年裡，樂高的銷售額翻了 8 倍以上。
在 20 世紀 90 年代的中期，這個名不見經傳的比隆木匠的生意，變成了一個在全球六大洲擁有 45 家分公司，以及近 9000 名員工的大集團。
表面上看樂高集團的迅速成長勢不可當，但當它進入 1994 年，這種成長開始無法持續。
此時的樂高已經將銷售範圍擴張到全球，從挪威到巴西的孩子都能買到樂高積木。銷售額開始遲滯，全球化的紅利消耗殆盡。
此外，樂高管理層發現他們面臨著前所未有的挑戰。
第一個挑戰出現在1988年。在這一年樂高集團自鎖積木的專利已到期，這意味著從那以後任何公司都可以生產與樂高積木兼容的塑料積木，只要不使用樂高的商標就可以。
結果，樂高集團建立在凸起和小孔積木基礎上的長期壟斷地位很快就被打破，同時引起了競爭混亂。
眾多突然崛起的低成本競爭者（比如加拿大的美家寶、波蘭的Cobi SA玩具品牌、中國的牛津積木等）生產的能夠融入樂高套裝的便宜積木席捲了市場。
第二個挑戰是樂高集團自己造成的。自1993年開始，這年公司的兩位數的成長歷史已經成為過去，樂高管理層認為應該實行激進的發展戰略，於是它瘋狂地增加產品數目。
1994~1998年，樂高生產的新玩具數量增加到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題。
樂高引進的那些昂貴的新生產線，比如生產嬰兒玩具的PRIMO生產線，生產更靈活的塑料玩具的ZNAP生產線，以及前面提到的生產類似芭比娃娃的SCALA生產線，還有網絡大師機器人套裝生產線等，全都失敗了。
因生產成本大漲，所以銷量只能算是平穩，4年里僅僅增加了4%。
第三個，也是最讓樂高管理層頭疼的挑戰來自技術和娛樂方式的革新。
20世紀90年代末期，互動遊戲和以兒童為目標客戶的遊戲軟體搶奪了大批積木的核心消費者。
那些容易讓人上癮的遊戲（比如模擬城市和過山車大亨）都非常善於在網絡世界創造出拼砌體驗，數碼特效等技術也讓電影的奇幻世界變得生機勃勃。
小小的積木與《侏羅紀公園》和任天堂的遊戲產品相比，就像遠古時代的文物一樣古老。
對於中產階級家庭的孩子來說，時間變得越來越少，根本就來不及玩那些具有開放式結局、自我引導式的樂高積木遊戲。
1998年，樂高有史以來第一次出現虧損，損失額近5000萬美元。同年，樂年解僱了近 1000 名員工，這是公司歷史上最大規模的一次裁員。
無疑，樂高已跌入谷底。它將如何應對如此多的挑戰？
為了應對這些挑戰，凱爾聘請了丹麥家電製造商班&奧陸芬公司前任營運長布拉格曼來接管樂高公司的日常管理。
布拉格曼曾經有丹麥「國寶」之稱的班&奧陸芬公司中扮演了主要角色。他被許諾說，如果他在2005年前能讓樂高的銷售額翻番，他就會得到一筆豐厚的獎金，所以他的任務就是帶領樂高走出陰霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼認為LEGO已經擁有很好的品牌，有強力的分銷渠道和零售客戶關係，應於這些挑戰的唯一出路無疑是創新。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.
我們希望樂高到2005年能夠成為世界上最強大的兒童玩具品牌。
—— 樂高在2000年2年的新聞發布會
布拉格曼設置了一個很高的目標：重新獲得黃金時期年均 14% 的增長率，從2000年到2005年，將營業收入翻一番。
圍繞著「創新」這一思路和這個很高的目標，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。
他們首先吸引了大量新的創意人才加入樂高。
布拉格曼認為如果樂高要重新進行品牌延伸，只是依賴在樂高工作了二三十年的老員工是遠遠不夠的。他們需要吸引全世界的人才，增強其遊戲體驗。他們就必須走出比隆。
在很短的時間內，樂高從丹麥之外吸引了許多頂尖人才，並將觸角伸向了外部世界。
公司收購了加利福尼亞州聖馬特奧市的一家生產高科技教育玩具的廠商——智威娛樂。
為了增加遊戲和網絡產品，樂高聘用了一個位於倫敦郊外的發展機構，在紐約也建了一個，還在米蘭建立了一個兒童玩具設計站點。它利用分布在東京、巴塞隆納、慕尼黑和洛杉磯的樂高新設計師網絡，努力創造出新的玩具趨勢。
布拉格曼還把目光瞄準了藍海市場。樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略。
樂高與韓國學習工具公司合作，開發了一系列用積木和其他樂高元素教授科學、技術、工程和數學的項目，合作建立了樂高教育中心。自2001年以來，三年之內，樂高就在韓國建立了140個教育中心。
由於2/3的孩子在很小的年紀就將興趣轉移到了電子玩具上，布拉格帶領樂高團隊果斷的轉型，探索積木外的其他玩具形式，比如耗資巨大的「達爾文項目」，探索將樂高積木轉換成3D的數碼積木，開發3D遊戲。
布拉格曼還帶領樂高進入零售行業，推出了樂高主題公園和品牌商店計劃。
在2002年以前，分別在比隆、倫敦、美國加利福尼亞和慕尼黑建立了4所大型主題公園。在美國、德國等關鍵市場的城市商業中心，建立了幾百家樂高品牌商店。
瀕臨破產的玩具巨頭
但是，危機沒有得到完全解決，樂高複雜的產品結構，似乎在某種程度上，也預示著改革的失敗。
2003年初，樂高集團的銷量開始大幅下跌，樂高帝國開始從巔峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃爾瑪等大型零售商積壓了大量沒有售出的樂高玩具套裝。一些折扣店的樂高存貨激增了40%。
樂高的董事會指派剛上任一年多的戰略發展負責人約恩·克努德斯托普對所有問題進行診斷並上報。
約恩在做了幾個月調研後，做了一次詳盡的報告。
導致樂高集團銷量驟跌的問題其實並不難發現。
受到樂高星球大球和「哈利·波特」系列在 2001 和 2002 年大賣的鼓勵，零售商在2012年底的聖誕季將樂高的訂單增加了一倍。但問題是2003年並沒有這兩部電影的上映。
這兩個系列在公司銷量中比較很大，這直接導致了樂高銷量的驟降。
但克努德斯托普發現了更大了問題。
- 樂高在過去三年里一直在推出各種新的產品，不斷地擴張，他驚訝的發現公司里居然沒有真正賺錢的創意。
- 樂高的高端產品種類非常豐富，可低端產品卻相關薄弱。之前幾年推出的很多產品中，只有幾種產品獲得了利潤。
雖然除了1998年，樂高集團在1993-2002年都產生了穩定可觀的利潤，然而，同期公司也損失了16億美元的經濟價值。換句話說，公司的股東如果把錢都投到無風險、低回報的政府債券上，也比投在樂高的產品上更賺錢。
在公司過去的10年中，樂高家族的財富相當於平均每天損失50萬美元。
此時，樂高公司的負現金流已經達到1.8億美元。由於公司面臨銷量進一步下跌30%，並將消耗2.5億美元的運營成本，到2003年底，樂高很可能會拖欠10億美元的巨額欠款。
樂高已經在瀕臨破產的邊緣。
玩具巨頭的自救之旅
危機時刻，CEO 布拉格曼被開除，剛加入樂高一年多的樂高戰略負責人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命，接替布拉格曼。
此外，當時的董事長凱爾還聘請了丹斯克銀行的CEO 奧弗森來掌管樂高集團的財務運營。
克努德斯托普和奧弗森要如何拯救這家瀕臨破產的國際玩具巨頭？
站在前任 CEO 布拉格曼的教訓上，他們意識到在激勵創新的同時，還需要引導公司這枚火箭的轉向，使其轉變為在高空翱翔、直擊目標的飛行器。
兩位高管對樂高的拯救之旅，被記錄在《樂高重生記》一書中。
轉型行動花費了7年時間，共分為4個階段。
階段1. 生存：現金流為王
2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場生存之戰，二人迫使樂高這枚失控的火箭緊急迫降。他們集結整個公司的力量打了三場必勝的戰役。
第一，簡化公司業務。採取壓縮成本的政策，將公司產品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個概念從開發到上市的周期。
第二，重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象（而不是孩子），提高零售商利潤，加速存貨周轉率。
第三，增加現金儲備。清售樂高樂園等資產，並在全公司範圍內縮減開支。 奧弗森使克努德斯托普相信，決定放棄什麼和決定要做什麼同樣重要。他們通過讓樂高心無旁騖、集中注意力應對這三個挑戰，為嘗試轉型贏得了足夠多的時間。
階段2. 盈利：回歸核心業務
接下來就到了第二階段，公司領導拋棄了火箭推進器，用一個可靠、可駕馭的引擎來代替它。換言之，他們確定了清晰的方向，將樂高重新帶回到積木上。這意味著只需專注於核心資產（積木和樂高體系）、核心產品（諸如樂高城市和得寶系列）和核心客戶（5~9歲兒童），核心之外的東西都不重要。
克努德斯托普和他的團隊確定了最重要的標準——13.5%的銷售利潤率，從而簡化了管理層的活動。所有新產品，都必須能夠滿足13.5%的利潤率才能上市。
因此，管理層放棄了樂高探索和傑克·斯通等耗費資源的系列，復興了經典的得寶和樂高城市等贏利產品。到2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤，並且銷量增加了20%。
階段3. 盈利：圍繞核心業務的防禦性創新
在打造了一個強大而可控的引擎之後，克努德斯托普和他的團隊開始在他們的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，並安裝了一個導航系統。
管理人員闡明了公司的方向，構思了一個矩陣，確定了從增補性到基礎性的不同程度的創新，然後他們利用矩陣標示出對每個產品系列所追求的創新。管理層也詳細檢查了樂高開發程序，進行了季度階段性審查，管理人員對產品開發團隊也進行了深入檢查。
通過剔除重複創新和未傳遞本能遊戲體驗的創新，管理人員將公司的集體智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
然後，公司開啟了開發樂高社區過程的最初步驟。通過邀請最有發明才能的樂高成年粉絲參與測試甚至共同研發頭腦風暴NXT等系列，樂高搜集到了它可能從未有過的靈感。
有了清晰的航向和各方面支持的導航系統，樂高踏上了盈利增長之路。2008年，儘管玩具行業整體增速放緩，但樂高集團的銷量比上年增加了19%，並且利潤增加了32%。
階段4. 增長：雙焦點的增長
成功起飛之後，呈流線型的樂高火箭敏捷地開始上升。至此樂高以創新為支點，重建了可贏利核心業務的創新平台，朝著有機增長前進。這意味著權衡產品擴張並持續贏利，提高產品品質的同時降低成本，追求短期績效目標的同時為長遠的成功播下種子。
克努德斯托普在2008年發給公司管理人員的電子郵件中說，達到這些平衡將越來越需要「雙焦點視角」。
一方面，樂高越來越多地接受一些高風險的挑戰。它重新讓概念實驗室專注於創造前所未有的遊戲體驗，因而誕生了重磅產品——《樂高棋盤遊戲》。
另一方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰士等經典系列，實現了雙焦點，這些系列持續占領了公司暢銷套裝前10名的位置。
2011年，樂高比前一年銷量增長了17%，連續7次實現兩位數增長，達到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。美泰和孩之寶在2007~2011年的年平均銷量增長率僅為1%和3%，而樂高集團的銷量增長達到了每年24%。
至此，10年前陷入危機的樂高品牌現在已經重煥新生。
2018年12月，樂高入圍2018世界品牌500強。 2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名。