谷歌公司是當今世界最出色的科技公司之一，市值已經接近萬億美元，他的成功離不開出色的人才管理。谷歌在全球的雇員超過9萬名，其中不乏各領域最頂尖的人才。根據職場社交網站「領英」的統計，谷歌是全球人才最嚮往的工作地，《財富》雜誌更是五次將谷歌評為全美最佳僱主。最佳僱主是從人才管理的角度進行的一項評比，考量包括員工的滿意度、公司對員工的尊重程度、員工的流失率等選項。
可以說「出色的人才管理」是谷歌取得今日成就的關鍵要素之一。今天我就從人力資源的角度來跟大家聊一聊谷歌如何招聘頂尖人才，以及如何通過合理的管理，讓這些頂尖人才更出色、更自由，也更開心的完成工作。更重要的是谷歌的人才管理方法，不只是只有谷歌才能用，也非常適用於我們中國的大中小型企業，希望對企業主有所幫助！
標準化的招聘策略，為谷歌打造人才庫
不管你是管理一個小團隊，還是領導一個大企業，谷歌成功的秘訣都可以複製。下面我將分三個部分來聊這個話題。先說第一個部分，谷歌如何招聘頂尖人才？頂尖人才的好處不言而喻，他們能繼續引領技術革新。例如谷歌大腦團隊的負責人「傑夫•迪恩」，就是一位了不起的技術專家，也是谷歌搜索算法背後的核心人物。他研究出將索引存入內存中，而不是從磁碟中讀取的方法，將搜索效率在原有的基礎上提升了三倍。算法的改進讓用戶擁有了更好的搜索體驗，也讓使用谷歌成為一種習慣。
很多公司在招聘的時候都覺得招個普通人才就可以了，等他進入公司之後，再花成本培訓他，讓他的能力變得頂尖。但谷歌認為這個方法並不可取，頂尖人才不是培訓出來的。例如「愛因斯坦」在瑞士專利局發現了「狹義相對論」，並不是因為瑞士專利局給他做了什麼培訓，而是因為瑞士專利局的工作很清閒，愛因斯坦有時間做自己想做的事，而且培訓的效果也未必有公司想像的好。
有研究發現，多數公司的培訓都沒有發揮應有的作用。例如根據2005年的一項企業調查，只有10%不到的培訓內容被員工應用到工作實踐中。因此，谷歌決定將更多的成本投入在招聘之上，只招行業前10%的頂尖人才。不過這些頂尖人才並不好招，一個重要的原因是絕大多數頂尖人才在現有的崗位上享受著成功，並沒有找工作的打算。例如谷歌的人員發展副總裁「凱瑞·梅」，曾經連續4年拒絕了「拉斯洛」的邀請，在拉斯洛的不斷攻勢下，他才同意加入谷歌。
那麼谷歌是如何尋找和面試篩選行業頂尖人才呢？我們先說搜尋人才，谷歌的方法是建立自己的人才庫，主動與人才建立聯繫。早期的谷歌每年只招幾百人，應聘者主要來自在職員工的推薦和校園招聘。谷歌員工都是行業的頂尖人才，他們推薦的應聘者都是跟自己一樣優秀的人，而校園招聘，谷歌只鎖定美國最頂尖的八所常青藤大學的優秀畢業生。隨著谷歌規模的壯大，靠員工推薦和常青藤大學的畢業生，已經不能滿足招聘需求了。2009年起，谷歌開始建立自己的人才庫，比如通過「領英」這類職場社交網站，以校友網絡得到某名牌大學的校友資料庫信息。
谷歌的內部招聘團隊還會分析行業中最出色的幾家公司，匯總這些公司的員工名單，和谷歌員工一起評估哪些人適合來谷歌工作。對於合適的人選，谷歌會主動發出邀請，與候選人建立聯繫，並長期跟蹤他們的情況。例如谷歌高級副總裁「傑夫•胡貝爾」親自招聘過一名工程師，胡貝爾和這名工程師建立了長達10年的關係，才將他招入谷歌。
以上就是谷歌尋找人才的方法，找到了人才，還要通過面試來確定他們是否真的適合谷歌。很多公司在招人的時候，主要決定權是在部門經理的手裡，但谷歌的面試由招聘委員會負責，招聘委員會由不同部門的高管組成，他們共同決定招聘結果，部門經理並沒有最終決定權。這麼做的一個好處是避免了部門經理因為私心而降低用人標準。有的時候部門經理會希望聘用一位朋友，或者是賣人情給某位大客戶。谷歌的方法是讓利益相關者迴避，即使是創始人也不例外。
例如「YouTube」現任CEO「蘇珊·沃西基」，她來谷歌之前就和創始人「拉里•佩奇」和「謝爾蓋•布林」交好，但聘不聘用她，是委員會說了算。採用委員會招聘的第二個好處是避免了一線用人部門的妥協。如果一線經理很長時間以內都沒能招到合適的員工，就會因為心急而放低標準。比如多數公司在招聘行政助理崗位時，都會設立非常高的標準，但是90天過去之後，只要應聘者投了簡歷都能得到面試機會。
為了公正地評價應聘者，谷歌也對面試流程進行了標準化處理。在面試應聘者之前，面試官會收到一封面試指導郵件，郵件里包含了應聘者面試的崗位，應該測試哪些能力？以及測試這些能力的方法。此外，谷歌的每一輪面試也會從不同的側重點去考察應聘者的能力，初試主要測試應聘者是否具備解決問題的能力。比如招聘程式設計師，谷歌會直接要求應聘者寫一段代碼，解決一個難題。谷歌還會花大量的時間更新題庫，避免應聘者提前知道答案。
複試主要測試應聘者的責任心、協作能力。因此面試題主要是採用行為和情景結構化題目，行為測試要求應聘者講述過去的成就，並與谷歌的工作要求做對比。比如讓應聘者講講曾經領導過的項目，看應聘者是否符合谷歌的需求。情境測試會虛擬一個與工作相關的場景，比如問應聘者一些假設性的問題，假如同事反對你的方案，你會怎麼做？最後招聘委員會將通過複試的應聘者提交給高管審核，高管審核側重於應聘者是否適應谷歌的文化，比如應聘者是否接受谷歌公開透明的文化？
三大政策，讓頂尖人才的能力發揮到極致
通過以上的標準化流程把頂尖人才招進來，谷歌建立了非常龐大的人才儲備，那麼該如何讓他們發揮作用呢？這就是接下來要分享的第2部分。谷歌通過三個方面「人盡其用」，第一個方面，給頂尖人才充分的自由度。谷歌認為對於頂尖人才不能像流水線員工那樣告訴他們應該做什麼，不應該做什麼，每一件事都規定死。谷歌的做法是給予人才充分的自由度，讓他們去探索前沿領域。比如谷歌在內部實行了20%時間制，員工在完成工作之餘，可以分出20%的時間，做自己認為可行的項目。
谷歌也大力支持員工的20%項目，谷歌的「街景三輪車」就是工程師利用20%的時間開發出來的。「谷歌街景」是在谷歌地圖的基礎上開發的，它可以讓人們在訪問地圖時更加直觀的看到街道的實景。為谷歌採集街道的工具是街景汽車，然而街景汽車無法進入一些狹窄的街道。一個谷歌工程師在西班牙度假時發現了這個問題，假期結束之後，他利用20%的時間設計了一款「街景三輪車」，用於採集狹窄街道的實景。後來街景三輪車又被改造成滑雪車，用於拍攝溫哥華冬奧會的滑雪項目，這些都得到了谷歌的大力支持。
對於本職工作，谷歌也同樣給予員工充分的自由度，這體現在公司目標的設定上。谷歌實行的是「OKR」績效管理方法。中文意思就是「目標和關鍵結果」。其中「O」代表目標，必須具體、可度量、可檢驗。如果你達成所有「KR」，也就是關鍵結果就能完成目標。比如目標是將搜索質量提升10%，相應的關鍵結果是更好的搜索相關性，也就是搜索結果對用戶來說多有用，以及更短的等待時間，也就是用戶多快能找到結果，只要這兩項關鍵結果達成了，就能完成目標。
「OKR」能幫助員工弄清楚，要達成目標，什麼是重要的？什麼是不重要的？更重要的是在谷歌「OKR」的設定是自下而上的，能給予員工一定的自由度，調動他們的主人翁精神。在每個季度開始的時候，谷歌創始人拉里•佩奇都會設定公司的大方向，然後鼓勵員工根據這個方向，自主設定目標和關鍵結果，並由此確定團隊的目標。因此，基層員工理解自己做事的意義，能主動去發現並解決前沿問題。
打個比方，醫生要求你降低血壓，以便參加馬拉松比賽，你可能會心不甘情不願的接受他的建議。但如果你是出於自己的意願要參加比賽，那麼你就會非常主動的配合醫生的建議。而且谷歌的「OKR」是透明的，上至執行長、下至一般的員工，每個人的目標都是公開的，這也方便每個員工把自己的個人目標和公司計劃聯繫起來，更多的參與其中，與其他團隊通力協作。在制定目標的時候，谷歌鼓勵員工瘋狂一點，創始人拉里•佩奇就說，當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就，但瘋狂也得有限度。
谷歌有兩項措施來保證員工的目標既有挑戰性，又有合理性。第一個措施是70%原則，也就是說如果目標只完成了70%，說明目標設置是合理的。比如「OKR」目標是將搜索響應時間縮短10毫秒，最終響應時間縮短了7毫秒，剛好完成了70%。說明目標定得正好，如果輕鬆就縮短了10毫秒，說明目標定低了。70%的原則也適用於整個公司的戰略，谷歌會將70%的資源投入到現有的賺錢產品上，比如搜尋引擎和廣告等核心業務，其餘的30%投入到更加瘋狂的目標上。
不過瘋狂的目標，要想獲得公司的追加投資，必須先接受資源稀缺的檢驗，檢驗的標準是產品在沒有公司營銷費用的支持下還能獲得成功。例如，2008年上線的谷歌chrome瀏覽器，這款瀏覽器上線時沒有獲得任何市場營銷資金，完全靠自己優越的性能積累用戶。當用戶人數衝破7000萬時，公司才同意加大投資，通過市場營銷為產品助力。
保證員工制定合理目標的第二個措施是獎勵失敗者。要想讓員工願意冒險，公司必須解決員工的後顧之憂，也就是為失敗者兜底。比如谷歌之前有過一個產品叫Google wave，它是集電子郵件、文本協作、視頻聊天於一體的產品。這就好比你可以在開視頻會議的同時發一封郵件給同事，你們一起在線編輯一份文檔，以上工作只需要Google wave就能完成，這是一個瘋狂的想法。迄今為止還沒有哪一款社交產品能集成這麼多的功能。然而上線一年之後，谷歌因為用戶數量沒有達到預期，關停了這個產品。
雖然這個產品失敗了，但是wave團隊中沒有任何人被炒魷魚，其中多數人還得到了公司的重用，原因在於他們的項目敢於挑戰瘋狂的目標。這次失敗也創造了許多寶貴的成果，比如谷歌郵箱的一些技術，就是從wave平台上移植來的。以上就是幫助頂尖人才發揮作用的第一個方面，給頂尖人才充分的自由度。讓頂尖人才發揮作用的第二個方面，就是保證考評的公正性。公正的考評可以讓做出了成績的員工得到應有的回報，而不公正的考評則會大大降低員工的積極性。
在谷歌，績效不是由直屬領導一個人說了算的，部門經理給員工初評後，谷歌還會組織覆核，對考評結果進行校準。拉斯洛認為，正是校準這個環節，讓谷歌員工對考評的滿意度是其他公司的兩倍。在進行考評校準的時候，業務類似的團隊的經理們會聚在一起，覆核員工績效。比如5個不同產品的銷售部門經理，共同覆核手下的100名員工的績效。因為每個經理對員工的期待不同，對績效標準的理解也不同，就像在學校里，有的老師打分嚴一些，有的松一些，覆核的過程能夠消除這種差異。
為了避免經理們集體做出糟糕的決定，在每次開校準會之前，谷歌還會給他們發一份材料，描述考評人員常犯的錯誤，其中一個常犯的錯誤是近期偏差，他指的是考評人會更加看重員工的近期表現。如果本周某員工與考評人開過一次會，且在會議上表現出眾，之後在校準會，考評人就有可能提高對這名員工的評價。在校準會上經常能聽到考評人們互相提醒：「稍等，這是近期偏差，我們需要回顧整個階段的績效表現，而不僅僅是上周的。」
谷歌讓頂尖人才發揮作用的第三個方面，就是助力末端員工。考評完了總會有員工的績效不盡如人意，很多公司的做法是解僱處於末端的員工，而拉斯洛認為這麼做是有問題的，因為如果員工從工作的第1天就了解到，不管工作有多麼優秀，團隊里都將有一個人會因為得了差評而被解僱，結果就是員工的注意力都放在內鬥上，而不是與其他公司競爭。而績效排名靠後的員工也會生活在失敗和恐懼的煎熬中，擔心隨時都會被解僱，還如何專心工作呢？
谷歌相信自己的招聘流程是嚴格的，加入谷歌的員工都是頂尖的人才，員工工作上遇到困難只是暫時的，可能因為做事方法不對，也可能是因為不適應環境。因此谷歌在做出解僱決定之前，會先幫助員工走出困境。助力末端員工的方法有兩種，第1種是為這些員工提供培訓和輔導，幫助他們改善做事的方法。要注意的是這與招聘員工然後培訓他們是不一樣的。此時谷歌的培訓僅僅是針對小部分陷入困境的員工，而不是針對每一個人。助力末端員工的第2種方法是為末端員工改變工作環境。如果培訓沒有效果，谷歌會幫助末端員工在公司的內部換一個崗位。通常調崗之後，這個人的績效能夠提升到平均水平，如果改變環境，還不能讓員工提升績效，谷歌才會解僱他。
但這也並不意味著這名員工很糟糕，他只是可能不適合為谷歌工作而已。例如拉洛斯曾經解僱過手下一名員工，三年之後，這名員工升任了一家財富500強企業的首席人力資源官，事業蒸蒸日上。他說新公司的節奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。谷歌的這套方法逐漸得到了同行的認可。2013年11月，微軟宣布取消強制性的末位淘汰制，因為在此之前，微軟的績效文化讓員工把精力都放在了與同事的比較上，這讓微軟一度錯失了移動網際網路時代的機會。
通過兩大策略，降低人才流失率
那麼讓人才發揮了最大的作用，第三個方面谷歌還要關心如何留住頂尖人才！很多人都知道谷歌為了留住人才提供了很多福利，比如免費的餐飲和通勤車，但留住人才更重要的是讓人才開心的工作。這裡我們主要介紹谷歌的兩個方面的舉措。第1個方面是培養讓員工滿意的經理，有的時候員工並不是不滿意公司，而是不滿意糟糕的經理。培養讓員工滿意的經理，是留住頂尖人才，降低流失率的關鍵。2010年拉洛斯做過一個換崗實驗，他把考核優秀的60名員工調入績效最差的經理團隊。第2年這60名員工不僅績效大幅下降，而且還產生了離職的念頭。也就是說，一個優秀的人才是不願意在差勁的經理手下幹活的。
如何培養讓員工滿意的經理呢？谷歌的做法可以歸納為三步，第一步是設置評價經理的標準，這個標準完全由員工決定。2008年，谷歌推出了一項調查方法，叫做「谷歌員工幸福指數調查」，它反映了谷歌員工最關心的問題，其中一項是關於經理的，根據調查，谷歌人力資源部門搜集了員工對經理的前10項要求作為評價經理的標準，比如做一名好的導師，給團隊授權，不隨便插手下屬的工作，關心團隊成員的成就等等。
第二步是給經理打分，員工按照預先設定的問題對經理進行抽樣面試。部分問題就來自前面說的那10項要求，根據經理們的面試表現，員工還要為經理提供一些反饋意見。第三步是改善經理的滿意度。拉斯洛將面試評分和反饋意見與獲得過最佳經理獎的經理做對比，從而找出需要改善的經理，與幫助末端員工類似，找出平庸的經理是為了有針對性地幫助他們改善。比如某個經理在溝通聆聽方面得分比較低，他可以參加職業談話的培訓。經過兩年的努力，谷歌員工對經理的滿意度穩步提升。到2012年，谷歌經理的平均得分從83%的滿意度上升到88%，就連表現最差的經理也有所改進，滿意度從70%上升到了77%。
接下來就是留住頂尖人才的第2個方面，差異化的薪酬制度。大多數公司執行嚴格的薪酬制度，為工資設定上限。例如，公司會允許工資與市場水平上下浮動，最優秀的員工能拿到高於市場水平30%的工資，平均水平的員工每年能加薪3%左右，特別優秀的員工能夠加薪10%，為工資設定上限有一個很大的缺陷，會造成人才的流失。假設你是一名頂尖的銷售人員，銷售業績極好，為公司做出了很大的貢獻，第1年你或許能拿到10%的加薪，但是第2年只有7%，之後是5%，很快你的工資就達到了所在級別工資的上限，薪水再也不會增長，適時的升職可以為你爭取到一點薪資空間，但是你很快又會達到下一個級別的工資上限。
對於一名優秀的員工來說，理智的做法是跳槽，因為優秀的人才在僱傭市場上有很大的議價能力，很多公司甚至願意用翻倍的工資來吸引優秀人才，而谷歌執行差異化的薪酬制度，來避免頂尖人才的流失。這主要表現為2點，第1點是差異化的工資體系，在谷歌，個人工資完全取決於他所做的工作能夠帶來的價值。做同樣工作的員工，由於他們產生的價值不同，工資差異很容易達到3~5倍。有的時候谷歌還會為特別優秀的員工預留了足夠的工資空間，同一崗位的工資差異有時會高達百倍以上。在谷歌甚至還會出現這樣的情況，低級別員工的工資比相對高級別員工的工資高很多。
第2點是不平均的獎金，在很多公司里做出巨大貢獻的人並沒有得到相應的獎金，因為參與利潤分配的人數太多，所有人的獎金被平均分攤了。谷歌堅信，對作出卓越貢獻的員工應該慷慨。因此採用了不平均的獎金制度。如果最優秀員工創造的價值是平均水平員工的10倍，那麼他們最少也應該得到5倍的獎金。為了不超過預算，就只能給水平一般的員工更少的獎金。比如整個2005年，谷歌總計向11個團隊頒發了超過4500萬美元的獎金，而其他團隊的獎金則少得可憐。
要有效實行這種極端的薪酬政策，需要具備三種能力。首先能區分哪些價值是由員工創造的，哪些價值是由於環境因素造成的！比如是市場環境突然好轉或是谷歌的品牌效應。其次是我們提到過的考評的公正性，公正的考評可以讓沒有拿到高工資和高獎金的員工心服口服。最後還要有充分理解薪酬政策的經理，他必須有能力給沒有拿到獎金的員工解釋清楚谷歌的獎金政策，以及指導員工如何拿到高額的獎金，否則只會孕育嫉妒和仇恨。
重新定義團隊
谷歌也正是通過以上三大部分的內容建立了卓越的人才團隊。第一，谷歌認為與其招個水平普通的人才，不如直接把頂尖人才招致麾下，為此他打造了人才庫，不斷的跟蹤人才的進展，還規範化面試流程。第二，為了讓頂尖人才發揮作用，谷歌首先給頂尖人才充分的自由度，其次是重視考評的公正性，再次助力末端員工。第三，為了留住頂尖人才，谷歌一方面培養讓員工滿意的經理，另一方面實施差異化的薪酬制度。今天人才已經成為公司競爭的重要戰場，在谷歌「人」始終被當作企業的重要財富。谷歌的管理層始終將發掘、培養和留住人才作為公司最高戰略，而這也是谷歌成功的根本。
一點思考
可能對於中國的很多創業者來說，通常都是通過合夥創業的模式經營公司，而對於團隊員工並沒有花費很大的力氣，甚至很多公司老闆的理念是多花錢在廣告投入、營銷成本上，而對於招聘，往往給人力的要求就是免費招聘，能不花錢就不花錢的給我招來人，這往往與「以人為本」的理念背道而馳，希望今天的分享能夠給大家一點啟發和思考！