10.1 他人對個體行為的影響
人是一種社會性動物。人和人之間的影響並不總是積極的。有時候他人能激發我們更加努力，這種效應稱為社會助長效應。而另一些時候集體性的工作使我們鬆懈下來，努力程度減少，這種效應稱為社會懈怠。
一、社會助長
在有他人在場時，人們可能會比獨自一個人的情況下表現的更好，這稱為社會助長。研究發現，自行車運動員在和他人比賽時獲得的成績要比自己一個人的情況下更好。社會助長不僅限於人，研究者在老鼠，蟑螂，鸚鵡等動物身上也發現了這種效應。例如一個螞蟻在群體中挖沙的數量比獨自情況下多出三倍。
另一方面他人的存在有時會抑制個體的績效。這種效應成為社會抑制。
喚醒程度的增加，能否提高績效依賴於任務的性質。當任務要求的是已經充分習得的或先天就有的反應——即主導反應時，增加動機是有幫助的。例如進行簡單的算術運算。但當任務要求的行為很複雜，或學習的不是很好時，他人存在所提高的喚醒反而會降低績效。例如解決複雜的算術問題，記憶新的材料，或寫複雜的邏輯推斷。
總之，當任務要求的反應是已經充分習得的，或處於優勢的反應時，動機的提高能提高績效；簡單任務比複雜的任務更容易發生社會助長的現象。
為什麼他人的存在會激發我們產生動機呢？
第1種解釋認為僅僅是他人在場就會產生喚醒，這是一個十分簡單、天生的傾向。
第2種解釋是我們關心別人如何評價我們，並且想給別人一個好的印象，因此他們的存在就會使我們產生動機。這就是評估焦慮。在任務簡單時，意識到我們正在被評估會使我們更加努力。而在任務複雜時，這種被評估的壓力就會降低績效。
第3種解釋認為他人的存在是一種干擾。做簡單的任務，不需要全部的注意，人們為了補償干擾而更加專心更加努力，從而實際效果更好。但是在做複雜任務時，因他人存在而分散注意力，則會降低績效。這種思想進一步發展就是干擾衝突模型。
該模型認為他人的存在會產生兩種基本趨勢之間的衝突：注意觀眾和注意任務。這種衝突能增加喚醒水平，而喚醒是增加績效還是降低績效取決於該任務所要求的反應是否為優勢反應。另外，如果同時對困難任務和他人加以注意，而這又超過了個人的認知能力，就會產生認知過載。
在關於社會助長和抑制的討論之中，這些情境中有一個重要的特徵，個體的績效都可以通過個體本身或觀察者來評估，這種評估的可能性是解釋社會助長發生的一個重要因素，如果群體中的成員不能被單獨評估會發生什麼情況呢？我們進入下一個專題社會懈怠。
二、社會懈怠
當一個人參加集體活動時，但不能被單獨評估時，往往比單獨一個人完成任務時努力程度小些。這種效應就是社會懈怠。
為什麼會出現社會懈怠？
在群體任務中，個體的努力程度主要取決於兩個因素：（1）個體認為他個人努力對成功完成群體任務的重要性或必要性的大小；（2）個體認為群體成功的價值大小。
當個體認為自己的工作會淹沒在群體之中時，就會在群體中鬆懈下來，沒有人知道他們做的好與不好，他們也不可能為自己的行為負責任。因此當群體規模越大時，社會懈怠程度就越高，解決社會懈怠的方法就是讓每個人的貢獻都可以被評估，當人們相信自己的貢獻能被評估時，社會懈怠就會消除。這也可以解釋為什麼當和陌生人一起工作時，社會懈怠程度最大，和熟人一起工作時，社會懈怠程度降低，而當在一個高價值取向團體中時，社會懈怠就會消失。
團隊績效的不同報酬也會對社會懈怠產生影響。對群體高績效提供報酬會降低社會懈怠。
在社會懈怠中有一個有趣的反常現象。研究者發現，當人們和沒有動機或沒有能力的合作者一起工作時，為了補償會更加努力工作。這個效應就是社會補償。個體表現出社會補償有兩個必要條件：（1）他必須認為合作者不會努力工作；（2）他必須認為群體的最後成果是重要的。總之，當人們關心群體績效，並認為合作者無法信任，不願意努力工作，或沒有能力做好時，他們會努力工作來進行補償。
有研究開始涉及社會懈怠現象的跨文化一致性問題。這些研究顯示社會懈怠可能是普遍的。同時也有研究表明社會現在存在文化差異。研究發現，來自個人主義文化中的人在完成團體任務時，會表現出典型的社會懈怠模式，而來自集體主義文化的人的表現出相反的模式。一個令人困惑的結果是，社會懈怠的文化差異只存在於男孩當中，女孩在單獨時和群體中沒有什麼差異。
他人的存在有時會導致社會助長，有時會導致社會懈怠。出現哪種效應取決於群體情境是增加了我們對社會評估的關注（他人在評估我們的表現），還是降低了這一關注（個體的努力在群體中被隱藏）。出現哪種效應還取決於任務的複雜程度以及我們對結果的關切程度。
三、社會影響理論
他人的存在對於個體績效的影響有積極的或消極的。社會影響理論則關注這些影響的大小。該理論認為他人對個體的總影響，取決於觀察者的三個屬性：數量，強度和直接性。
當觀察者數量增加時，他們的影響也會加大。
另一個因素就是社會力量的強度，也就是觀察者的重要性和權利。決定強度的因素，有觀察者的地位，年齡及其與個體的關係。
第3個因素是觀眾的直接性，基於個體在空間和時間上的接近性。觀眾直接觀看演員的表演，比從另一個房間的監視器上觀看或通過錄像觀看，應該使演員的反應更加強烈。
當旁觀者的數量增加時，他們對個體的社會影響也會增加。相反，當很多人一起工作，而只有一名旁觀者時，社會懈怠往往就會發生。旁觀者的社會影響就被群體成員分割了。當群體規模增加時，每一個個體感受到的壓力就會降低。
四、去個性化
有時候人們在人群中會失去自我表現和單獨時不同。
在一群暴徒中，一個人的情緒會擴散到整個群體。當某個人做了一件平常不被人接受的事情時，群體中的其他人也會去做同樣的事情。這種現象稱作社會傳染。社會傳染的產生，是由於正常控制機制的破壞。我們的行為通常是受我們的價值觀道德規範，以及在我們成長過程中所習得的社會規範制約的。在群體的情境下，我們有時會失去對自己行為負責的感覺。我們的控制系統被削弱而攻擊性的衝動被自由的釋放出來。結果可能導致暴力和不道德行為。
社會心理學家對這個現象做過研究，把這種現象稱作去個性化。研究者認為當個體的身份被隱藏，並且當所在的群體越大時，去個性化程度就越大。在去個性化的心理機制上有不同的看法。一些心理學家認為去個性化創造了一個特殊的心理狀態，在這種狀態下，個體很少關注自己的價值觀和行為，而關注群體及其情境。另一些心理學家認為去個性化增加了個體對所在群體的認同，並增加了服從所在群體規則的傾向。如果所在群體贊同反社會行為，就會出現反社會行為。
需要著重指出的一點是，去個性化行為的後果是反社會的還是親社會的依賴於所處情境的準則。
五、擁擠
他人存在的另一個重要的結果可能是擁擠感。在高峰期擠進公共汽車就有擁擠的感覺。那些節假日瘋狂購物的商場也有擁擠的感覺。當人們身體上受到擠壓的時候，會有擁擠的感覺，但即使我們周圍有大量的空間是有時也會有擁擠的感覺。如果你喜歡在空無一人的海灘上游泳，當海灘上只有幾個人時，你也會感覺到是如此的擁擠。
主觀的擁擠感和客觀的人口密度測量之間是有差別的。社會密度指的是一個給定的空間裡所擁有的人數。相反，擁擠是一種感覺空間不夠大的主觀感覺。高社會密度可能不一定會造成不舒服的感覺，但擁擠總是不愉快和負性的。
在什麼時候他人存在會使我們感覺到擁擠呢？大多數理論強調認知過程，也就是人們對社會環境的知覺解釋和反應。
1、感覺超載
個體在社會密度上的不同反應，能反映出個體對刺激強度偏好的不同。
有的人喜歡高強度的刺激，他們喜歡把收音機調的音量調的很高，喜歡在人多的教室學習，喜歡一邊看電視、聊天或看雜誌。有的人則喜歡低強度的刺激，必須在安靜的環境下才能工作。對於喜歡高強度刺激的人來說，高社會密度可能是適合的刺激，並且可能感到高興和興奮。對於喜歡低強度刺激的人來說，高社會密度可能使他們感到心煩意亂。
2、缺少控制感
高社會密度可能會使人感到對自己的行為失去控制。當人們在一個擁擠的房間內，每一個人都失去對情境的控制，很難自由走動或躲避不愉快的接觸，結果就是讓人感到擁擠，控制感的缺失會造成一些不良的後果。高社會密度使人們不能夠得到足夠的私人空間，也會給生活和諧帶來麻煩。當三個人住一間很小的宿舍時，人們總是互相影響學習和睡眠，也會受到打擾。在高密度的條件下，人們總是容易打擾對方的活動，從而引起懊惱和憤怒的感覺。
3、歸因
主觀擁擠感需要兩個要素，生理上的喚醒和用來歸因這種由於人多而導致的喚醒的認知標籤。如果人們沒有把注意力集中在環境中的其他人，他們的擁擠感就會少一些。例如當人們在非常擁擠的房間裡觀看喜劇，色情或暴力等高喚醒的影片時，比看低喚醒水平的片子更不容易感到擁擠，另外在擁擠的條件下，人們會覺得喜劇片更有趣，暴力片更暴力，以至於更加喜歡這些片子。
10.2 群體的基本特徵
在日常語言中，我們習慣把所有人的集合稱為群體，而實際上社會科學家用「群體」是一個更為狹義更專業的術語。在一個群體中，人們互相依賴，至少有相互交流的可能性。在大多數群體中，群體成員之間都有面對面的接觸。群體的核心特徵是成員之間相互依賴，這也就意味著成員之間會相互影響。
一、群體結構
處在一個群體中的人們並非都是一樣的，他們都有各自的任務並有不同的角色。社會結構的三個重要成分是社會規則，社會角色和社會地位。
社會規則是一些關於群體成員應該如何做的共同的規則和期望。雖然不斷有新的規則出現，但群體會給合適的態度和行為設立一個總的指導原則。沒有遵守群體規則的人，常常會迫於玩笑和閒談中的批評壓力而服從。規則可以決定個體的特定行為和信念是否被社會群體所支持。
朋友間的社會規則是非正式的，通過面對面的交流產生。在其他情況下，社會群體結構是預先確定的。例如，在一家計算機軟體公司有4種職位，公司老闆，程式設計師，銷售代表和文秘，每個職位都有特定的規範，以及該職位上的任職者被期待做什麼，責任是什麼等的約定。
適用於某個職位任職者的一系列規則就構成了他的社會角色。角色定義出群體中的勞動分工。雖然人們能夠對現有的模式進行重新定義或者重新協商，但群體中的個人必須遵守他的職位上的要求。
群體結構的另一個重要特徵是群體成員社會地位有差異。在大部分社會系統中，不同的職位具有不同的聲望和權威。例如軟體公司老闆有最高的地位，最高的薪水，對於公司的決策最有決策權。在一些被認為成員地位相同的群體中，例如朋友群體，一些成員可能會比其他成員更有影響力。
期望狀態理論認為群體成員希望取得特定的目標，願意給能夠幫助群體取得成功的成員賦予更高的地位。在初次接觸中，群體成員會評估每個人對幫助實現群體目標的能力，這種評估構成了群體成員最初的地位。
研究顯示一個人在群體中的地位，不但受任務相關品質的影響，還受年齡，種族，職業，地位等彌散地位品質的影響。在群體中性別和種族都可以成為彌散地位品質，有時會使婦女和少數民族成員處於劣勢。
二、凝聚力
在一些群體中，成員之間的關係是緊密和持久的。群體成員士氣很高，並對群體有一致的認同。而在有些群體中，成員之間的聯繫是鬆散的，缺少群體的感覺，很多時候是各做各的事。凝聚力是成員留在群體的正性或負性的能量。凝聚力是一個群體的整體特點，它基於團隊每個成員對群體的承諾。
有很多因素會影響群體的凝聚力。
第一，當群體成員相互喜歡對方，彼此之間有很強的友誼關係時，凝聚力就會高。
第2個因素是群體的有效性與和諧性，我們毫無疑問會喜歡一個高效率的群體，而不是一個浪費時間和能力的群體。總之，任何能提高群體滿意度和士氣的東西都可以提高凝聚力。
第三，人們留在一個群體內的動機，還受該群體的工具性目標影響。我們加入很多群體，只是作為達到目的的手段。或者為了獲得快樂，或者為了獲得收入。一個群體對我我們的吸引力取決於我們的目標和群體目標之間的匹配程度，以及群體達到目標的成功程度。在一個失敗的群體內，成員和群體變得疏遠，例如，他們不佩戴自己團隊的徽章，避免去認同一個不成功的群體。
有時群體成員心中不滿意，也不會離開群體，而使群體成員不離開群體的力量，也會影響群體的凝聚力。有時人們留在群體內，是因為離開的成本太高，或者他們根本沒有別的選擇。
高水平的凝聚力通常會有利於群體功能的實現。當群體成員喜歡一起工作並且贊同群體的目標時，士氣和動機就會變得很高。成員更容易受群體的影響，並服從群體規範。
10.3 群體績效
一、群體活動的類別
在累加任務中，群體績效是群體中每個成員努力的總和。當幾個人一起推一輛拋錨的小卡車時，群體的力量就是每個人努力的總和。在累加任務中，群體的生產力一般會超過群體中任何一個人的生產力，大群體的生產力一般會超過小群體的生產力。
在聯合任務中，只有群體中所有成員都成功，群體才能成功。例如，對一個偵察小隊穿越敵軍防線來說，最重要的是每個成員都不被發現。對於聯合任務群體的效果，只能和能力最低的那個人一致。群體成員之間的成功合作對於聯合任務來說也是很重要的。
在分離型任務中，只要群體中有一個成員成功解決問題，群體就成功了。例如一個小組在求解一個數學方程，任何一個人的正確解答都能保證群體的成果。
更複雜的情況是，群體任務由群體成員分工完成。例如，完成一個心臟移植手術，依賴於整個醫療團隊的合作。在這類複雜的任務中，群體的生產力不但依賴於群體中最好或最差的成員，而且依賴於群體成員在壓力下的合作能力。
二、頭腦風暴
如果一個廣告公司的經理要設計一個標語，他是應該讓員工各自去做，還是把大家召集在一起共同完成？在20世紀50年代，廣告界認為群體會有更多的創造性思想和解決方案，提倡一種頭腦風暴技術。將某個特定問題交給使用頭腦風暴的群體去討論。
事實證明，人們在單獨工作的時候，比在頭腦風暴中產生更多的想法，而且還是更好的想法。為什麼頭腦風暴沒有更好的效果呢？一種解釋是在群體條件下，只有一人能說話，一個人想出了一個新的點子，但不能馬上說出來，必須等待說話的機會，在等待的時間裡，他可能會反覆想他那個點子，而不是想另一個新的點子。另外當一個人在想一個新的點子，而同時又不得不聽其他人的點子時，必然會受到干擾，不能把全部注意力集中在自己的點子上。即使要求每個成員不帶批評的聽所有的想法，但群體成員可能還會有評估焦慮，因此，想給他人好印象，可能會抑制創造性思維。另外，頭腦風暴中的成員會表現出相近的水平，想出大致相同數量的主意。一些群體成員低水平的表現，給群體設立了一個低的群體標準，從而使其他成員的績效也降低。
總的來說，頭腦風暴與一個人單獨工作相比，不是一個有效的技術。但很多人還是認為頭腦風暴會增加績效。群體討論受歡迎的深層次原因是許多人喜歡在群體中可能更喜歡群體討論，而不是獨自工作。群體討論雖然會花很多時間，但對提高士氣和動機還是有一定作用的。
10.4 群體決策
群體決策規則對群體的功能有影響。有時候，群體決策規則是少數服從多數；有時候，群體決策規則是錯誤服從正確。
一、群體極化現象
群體決策比個體決策更加保守，還是更加冒險呢？研究表明，如果一開始組內成員的意見比較保守的話，經過群體討論決策就會更加保守。如果個人意見趨向於冒險的話，群體討論後得到的決策就會更加有風險，也就是說群里討論會得到更加極端的決策，這種現象被稱作群體極化現象。對該現象有幾種解釋。
第1種解釋被稱作說服性爭辯。贊成某個立場的觀點越多，越具有說服力，群體成員就越可能支持該觀點。但是，群體討論通常不會檢驗所有合理的正反觀點，也不會對所有的立場都同等重視。人們通常會聽更多支持自己觀點的論證，而不是反對自己觀點的論證。這樣，討論中的信息可能使個體更加確信自己最初觀點的正確性，從而得到更極端的群體觀點。此外，作為群體討論的一部分，個體可能會不停的重複自己的論點，這個過程會促進觀點的極端化。
第2種解釋強調社會比較和自我展示過程。在討論中個體可能發現其他人有相似態度，甚至有的人的觀點比自己還極端。一種希望被讚賞，被看作自信或者勇敢的願望，使得個體趨向於比組內其他成員更加極端，實際上這是個體希望自己能夠高人一等。
第3種可能性是社會認同過程在起作用。討論使個體注重群體感，並且與群體認同。進而使個體感到有壓力，要改變自己的觀點，使之與群體的標準一致。於是他們把自己的觀點調整的更加極端，去認同心目中的群體標準。
當人數接近的群體成員在某個問題上持兩種不同觀點時討論，通常會使兩種相反的觀點折中，這種現象被稱作去極端化。
二、群體思維
有時候看似理性明智的群體所做的決策，在事後看來明顯是個不幸的決定。群體思維的特徵是感覺群體無懈可擊和過分樂觀。沒有讓成員表達出疑問，就做了決策。群體成員對那些使決策顯得不太高明的信息視而不見。最後即使有相當多的不同意見存在，群體也會相信其決策得到了全體成員的支持。由於群體內外的不一致，聲音被壓制，所以有時做出的決策是災難性的。
減少群體思維，提高群體決策的一些建議：
領導應該鼓勵群體成員發表疑慮或者反對意見，領導必須願意接受對自己建議的各種批評。
在討論開始時，領導應當儘量保持中立，只有當所有群體成員表達觀點後，才可以陳述自己的特定看法和期望。
群體可以分為幾個小組，獨立討論後再一起檢驗意見不同之處。
有時可以邀請外面的專家參與討論，並鼓勵專家挑戰群體的觀點。
每次會議上至少應指定一個人，扮演群體意見的反對者。
對群體思維的分析和研究有助於避免群體決策過程中一些可能的陷阱。
10.5 群體互動：競爭與合作
有時候群體成員相互合作，他們互相幫助分享信息，為共同利益而工作。但有時候群體成員相互競爭，他們優先考慮個人利益，努力超越其他人。
二、競爭還是合作的決定因素
1、獎勵結構
群體成員社會依賴的性質決定了情境的獎勵結構。當一個人的獲得意味著另一個人的損失時，就形成了一個競爭性的獎勵結構。如果你打牌贏了，那麼其他遊戲者肯定是輸家。在這些情景中，群體各成員結果的相互聯繫是負性的，也就是說一個人做的最好，意味著其他人做得很差，這種情境被稱作競爭性共存，在這樣的情境中，如果個體希望得到獎勵的話，就必須競爭。
在合作獎勵結構的情境中，群體成員結果之間的相互關係是正性的，這樣的情景被稱作合作性共存。一支足球隊需要通力合作才能贏得比賽。在家庭或朋友群體內通常都會採取合作的模式。在一個合作獎勵的情境中，對希望獲得獎勵的個體來說，最佳途徑就是合作。
如果個人的結果彼此獨立互無影響，這種結構被稱作個體化獎勵結構。個體間的關係是社會獨立的，而非社會共存，某個個體的結果不會對其他個體造成影響。人們可以選擇競爭或者合作。
2、個人價值觀
個體關於競爭的價值觀上存在著個體差異。通常有以下三種價值傾向：
合作者傾向於最大化個體和他人的共同收益。
競爭者傾向於使自己的收益相對於他人的收益達到最大化，他們希望比其他人做的更好。
個人主義者傾向於最大化自己的收益，而不考慮他人的收益或損失。
合作者通常以合作的行為開始互動，而競爭者則以競爭性的行為開始遊戲。隨著時間的發展，人們會根據另一方的表現改變自己的行為。如果對方是個高度競爭性的人，那麼即使最希望合作的個體可能也會採取競爭性的行為。
3、溝通
通常，溝通越多，人們越傾向於合作。溝通時的兩個人可以相互敦促採取合作的行為，討論行為計劃，彼此承諾，使對方相信自己值得信賴，互相了解等等。當沒有溝通時，競爭性最強，當兩個人可以彼此交談，但不能見面時競爭性降低一些，當兩個人可以見面交談時競爭性最低。
4、互惠性
人們通常覺得自己對他人帶來的好處或者壞處必須回應。有證據表明在互動的過程中，最初的競爭會引發更多的競爭，最初的合作有時（不總是）鼓勵了更多的合作。在這種相互作用中有個策略，對促進合作十分有效。雙方輪流做出一小點讓步，這是應對大多數衝突的一種傳統的折中解決策略，雙方其實的差異很大，然後一點點讓步直到達成妥協。
如果一方做出一點讓步，然後等待另一方也做出讓步，通常會出現更多的合作，這種策略的關鍵要素是適時適度。一個人在開始的時候讓步太多會使自己顯得氣勢弱，那麼對方可能不會相應合作，讓步是逐步逐步進行的。最有效的策略就是做出比對方多一點的讓步，這樣可以強化對方的合作行為，結果就是更多的讓步並儘快達成共識。很明顯，只有雙方都有一定合作意願的時候這種策略才會起作用，如果一方的根本意圖就是競爭，那麼試圖合作了一方就會被利用，互動的結果就是比以前的情勢更弱。
三、文化與競爭
跨文化研究表明美國是世界上最具競爭性的社會之一。
通常居住在城市裡的人比住在鄉村的人競爭性更強，而出自更高社會階層的人比社會背景貧窮的人競爭性更強。
四、社會兩難困境
社會生活中，一個令人迷惑的方面就是社會兩難困境，在這種情境下，對個體有利的選擇卻會對群體造成不利的影響。社會兩難困境指在某個情境中對個人最有利的短期行為會最終導致對所有人的負性結果。社會兩難困境，使得個體的短期利益和群體的長期利益（也包括個體的長期利益）對立起來。
之前競爭與合作中討論到的一些影響因素，在社會兩難困境中也起作用。
首先，情境中的獎勵結構會造成影響。譬如當水資源十分寶貴時，有效促使人們少用水的辦法之一，就是改變收費系統，使得消費的水越多，水的價格越高。
其次提醒人民合作的社會規範也會有所幫助。研究表明，當提醒人們，大多數人都厭惡亂扔垃圾之後，亂扔垃圾的行為就減少了。另一個減少亂扔垃圾行為的方法是使環境變得清潔，因為清潔的環境表明其他人遵從不亂扔垃圾的社會規範。
此外，個體更傾向於聽從政府政策，譬如在乾旱期定量用水的規定，只要他們相信，制定了這些規定的人們同樣會遵守這些規定。
還有一些其他的解決社會兩難困境的重要因素。
一個人的價值傾向不管是合作的，競爭的或者個人主義的，都會影響他面對社會兩難困境時的行為。
群體規模也起作用，如果群體很大，那麼個體的自私行為就被稀釋了。
個體之間的溝通也可以促進合作。溝通，為個體提供了一個承諾合作的機會。溝通也可以增強群體的認同感。發展一種群體認同可以促進自我約束的傾向，並且促進合理的使用資源的行為，尤其是在較小的群體內。
10.6 領導
在所有的群體內都存在一定形式的領導。領導的核心特徵是社會影響。領導就是對群體行為和信念最有影響的個體。他帶動行動，發號施令、作出決策，解決群體成員之間的糾紛，提供支持、成為群體的楷模以及處於群體活動的最前位置。
群體因為領導正式與否而有所不同。在如學校和公司等大的組織內，有正式的組織章程，章程內正式規定了領導層級，以及做出決策和監督的模式。在另一個極端，有一些組織根本沒有正規的領導。朋友群體可以作為非正式領導模式的一個例證，其中某個人可能在討論中要比其他人更善於表達更有說服力，所以在決策中有更大的影響。
一、成為領導的途徑
一些領導是被指定的。例如軍隊中的軍官。在社團或者學生會等其他情境中，領導是被選舉的。
還有一種途徑是隨著時間的推移，某個群體成員自然而然的成為領導。這些領導沒有正式職位，但是大多數群體成員承認他或他們是領導。
二、任務領導和關係領導
通常領導人要完成兩種不同的活動。任務領導關注的是成功完成群體的任務，任務領導者提出建議和意見，為群體提供信息。他控制、發展、協調和組織群體完成特定的任務。關係領導關注的是群體互動中情感和人際方面。關係領導者力圖保持群體平穩和諧的工作，關心人們的情感，用幽默緩解緊張，並且努力提高群體的凝聚力。
任務和關係領導對群體的有效運行都十分重要。有研究表明，在非正式的討論小組裡，男性更傾向於擔任任務領導者的角色，而女性傾向於承擔關係領導者的角色，但是，通常一個人同時承擔著兩種責任。
一般來說那些既強調群體表現又重視群體士氣的領導，比其他類型的領導在各種情境下的表現更佳。
三、誰成為領導
為什麼一個人能夠成為領導？目前有兩種相反的看法，一種強調領導者獨特的個人特點，另一種強調作用於群體的情境力量。
領導的偉人理論指出，有些人因為其人格或者其他獨特的特點，而註定應該成為領導者。首先，領導者有十分突出的能力，可以幫助群體完成目標。其次，領導者擁有良好的人際溝通技巧有助於有效的群體互動。第3個因素是動機。領導者更富有野心和成就取向，並且願意承擔責任。領導者通常希望獲得承認和榮耀。
另一種看法，強調情景因素的作用。大多數研究者相信，領導者的造就很大程度上依賴於個人特徵和環境需要之間的匹配。很明顯，不同的環境要求不同的領導素質。
四、領導風格
領導者在其風格和有效性上存在著很大的差異。領導效能的權變模型理論區分了兩種領導風格，基本對應了之前區分的任務領導和關係領導。重視團隊任務的成功完成而忽視團隊成員之間關係的領導被稱作任務導向型領導。把團隊關係放在最重要地位，而把任務完成放在第二位的領導者被稱作關係導向型領導者。
領導效能的權變模型理論還在一個維度上區分了團隊情境。這個維度的一個極端是高可控的環境：領導者有很大的權利，並且受團體的喜愛和尊敬，團隊的任務十分明確具體。另一個極端是低可控的環境：領導者的權利很少，與團隊成員的關係不佳，面對的任務需要創造性或者複雜的解決方案。
任務導向型的領導在高可控或者不可控的情境下，都能夠較有效的促進團隊成果。關係導向的領導在中等控制的情況下最為有效，也就是當領導者與團隊成員相處很好卻面對一個複雜的任務，或者當領導者不受歡迎但是任務卻十分明確的時候。
在該模型中可以得到的一個結論就是當可控性發生變化時，不同類型領導者的有效性也會隨之變化。
譬如，對一個陸軍班的研究發現，班長的情境控制能力隨著經驗的增加和在崗培訓的進行，從中等控制發展到了高度控制。任務導向型班長開始的時候表現要劣於關係導向型班長，但是隨著情境控制力的提高，任務導向型的班長有所進步，而關係導向型的班長都有所退步。
沒有一種領導風格適用於所有情境，最有效的領導者就是那些能夠改變自己的領導風格，以適應環境變化的領導者。
追隨者的認知和態度部分的決定了誰能成為領導者。而領導者反過來會密切關注追隨者的觀點，從而根據追隨者的反應改變他的領導行為。在小的團隊里，成員是否接受領導者的影響取決於社會交換過程。不能夠提供獎勵、沒有把群體推向目標，被看作不公正，對群體需要沒有反應的領導者將不受歡迎，並且其領導地位可能會受到威脅。
變革型領導者創造了信任和目標感，他們把自己的追隨者當做個人看待，而不是群體中的成員，他們鼓勵下屬個人發展，他們使追隨者看到如何用新的、有創造力的方式思考問題；他們激發了追隨者的希望。通常在追隨者或者下屬的眼中，變革型的領導者是出類拔萃、異常有效的領導者。