當霍華德·舒爾茨首次在西雅圖開第一家星巴克咖啡店的時候，他努力嘗試複製的其實是他在義大利獲得的那種充滿熱情和迷人氛圍的環境。
這件事本身絕不僅僅是關於一杯咖啡，而是關於人。
從一開始，星巴克就極其照顧員工。這最後激發了員工間的創造力，促進了員工與客戶之間的互動。舒爾茨發現了這一點，並且將這種模式訊速地複製到了全球。這種注重氛圍和場景的商業模式為星巴克的增長提供了充足的燃料，讓星巴克的股價不斷地往上漲。
這種情況並沒有保持太長的時間。隨著舒爾茨的第一次退位，星巴克開始把重心從人的身上轉移到了數據上。結果可想而知，失去了創新和價值觀的星巴克陷入了困難，品牌受到了損傷。直到舒爾茨二次回歸，重新執掌星巴克，並對業務進行了大刀闊斧的改動後，星巴克重新找回了過去的價值觀，開始重回正軌。
25年多來，吉姆·柯林斯一直在研究什麼讓偉大的公司起死回生。在最近的一集Farnam Street播客中，他明確表示，許多大公司的倒閉是由「過度擴張」和「對更多事物的無序追求」造成的。
「我們研究的公司中，幾乎沒有一家是因為自滿而倒閉的大公司。他們之所以倒下，是因為企業反應過激，不拘禮節地追求更多。他們變得過於激進，增長過快，發射未經校準的炮彈，盲目地擴張到他們先前並沒有業務運作的領域。」 - 吉姆·柯林斯
我在下面收集了一些關於舒爾茨的節選。你會注意到我們所討論的其他偉大業務的許多共同點。
「自星巴克成立之初，我們就磨平職位的級別（人人平等）。」
「作為一名公司的領導者，我的追求從來不僅僅是為了贏錢或賺錢；而是為了建立一家偉大的、經久不衰的公司，這意味著我們一直要在利潤和社會良知之間取得平衡。」
「沒有一家企業能在不善待周遭所有人的情況還能很好地長期回饋股東。對我們來說，這意味著我們要盡最大努力尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農和咖啡師到顧客以及星巴克店鋪的鄰居。」
「我們是第一家以股票期權的形式向兼職員工提供全面醫療保險和獎金的美國公司，我們提供的是最好的工作。」
「即使我們早年虧損，星巴克也設立了兩項當時獨一無二的合作夥伴福利，這是在外界看來屬於一種反常現象。」
「我們始終以這種仁慈的態度行事，最終這會有助於我們與員工和顧客建立信任，從而為股東創造長期價值。」
「擁有這家公司的股權讓我們的許多員工感到無比自豪，這表明我們對員工的尊重，我們願意分享我們的成功。」
「我們的薪酬和福利計劃雖然與幾乎所有其他友商相比都很慷慨，但它們不再具有革命性。」
「許多咖啡師都會在顧客的杯子上寫私人短語。這是我們與顧客發生聯繫的關鍵」。
「人永遠是我們最重要的資產，也是星巴克的競爭優勢。」
「我回來時聽到的最重要的建議之一來自西雅圖一位親愛的朋友和最好的零售業高管之一，好市多（Costco Wholesale Corporation）的聯合創始人兼執行長吉姆•辛內加爾（Jim Sinegal）。「保護你的核心客戶」 他告訴我們的營銷團隊。「在經濟低迷時期，失去核心客戶並試圖讓他們回來的成本，將遠遠大於投資和試圖留住他們的成本。」
「部分問題在於，我們沒有適當的激勵措施，也沒有正確地使用我們的技術來幫助店長像主人翁一樣地經營店鋪。」
「星巴克最好的店長是教練、老闆、營銷人員、企業家、會計師、社區大使和商人。最好的管理者把自己的工作看得很重，把商店當成自己的一樣去管理。」
「在星巴克的低迷期，我們如此專注於快速新開門店，以滿足華爾街每個季度預計的銷售增長，所以我們常常選擇糟糕的地點，或者沒有充分培訓新雇的咖啡師。」
「我以前喜歡說星巴克的合作夥伴的工作是為顧客『提供意想不到的服務』。現在，許多合伙人的精力似乎都集中在努力實現財務目標上。」
「星巴克將不再公布同店銷售額。我們的部分數據將不再公開。」 （為了保護價值觀）
有一次，我走進一家星巴克，被大量出售的動物玩偶嚇壞了。「這是什麼？「我沮喪地問店長，同時指了指一堆與咖啡完全無關的可愛玩具。經理沒有眨眼。「他們非常適合增量銷售，毛利率也很高。」 經理嚴肅地回答道。這種為了業績而去經營的心態已經變得普遍，而且很危險。
「我們必須以客戶為中心，不惜任何代價將以財務目的為中心的思想清除掉。」
「如果成功的定義是你有多大，那麼它是不可持續的。曾經讓我著迷的龐大數字—40000家商店！但這都不重要。唯一重要的數字是「一」。一杯咖啡、一位顧客、一個合伙人、一次一次的經歷。我們必須回到最重要的問題上來。」
「我們現在非常清楚，增長不是一種戰略。這是一種策略。當無序增長成為星巴克的戰略時，我們迷失了方向。」
「我們還將我們的品牌擴展到咖啡核心以外的娛樂領域。有一次，我們賣了幾張CD—我們在商店裡播放的藝術專輯。很快，我們就在展示擺滿了各種音樂家音樂的售貨亭……這筆生意在我們的負債表上看起來很不錯。過了一段時間，我才意識到，雖然它產生了收益，但這是另一種因競爭優勢而產生的傲慢。」
「多年來，星巴克在建立和運營咖啡店上面取得了成功，因為我們堅持了一個雖然簡單但雄心勃勃的經濟模式；銷售與投資之比為2:1。在星巴克開店的第一年裡，如果公司花了40萬美元租賃和設計一家商店，我們預計需要在運營的頭12個月裡，至少獲得80萬美元的收入才能達到我們的要求。眾所周知，我們提出的要求是很高的，因為很少有零售商能夠實現星巴克年復一年達到的成就。但在2008年，星巴克有史以來第一次在成百上千的門店就沒有做到這個比例。。。我們許多業績不佳的門店都是在過去兩年開業的，這暴露出我們在選址決策方面缺乏紀律性，在我看來，這是我們自大傲慢的一個例子。」
「慶祝，學習，不要逃避錯誤。」
「這些年來，我們犯了很多錯誤，而且還會繼續犯下去。」
「我們是做人類生意的，我們誕生於其中，一直都是。」
「人們來星巴克是為了喝咖啡和人際交往。」
「星巴克的體驗：連接個人，是一個人人都買得起的剛需品。我們都渴望被接連。」
「我總是說，星巴克只要還在讓我們建立人際關係和個人連接，星巴克就是最好的咖啡店。這是我們品牌的精髓，但並不簡單。我堅信，如果我們能夠保護、保存和提升這種體驗，從而真正證明我們與客戶的關係不是建立在交易基礎上的，然後讓咖啡味道說話，我們就會贏。」
「我認為，我們在公司內部以及門店內創建社區的概念，將我們與大多數其他咖啡店區分開來。」
「領導者如何體現他們所信奉的價值觀，決定了引導員工行為的基調和期望。」
「創新是我們的基因。」
「違背傳統智慧是創新的基礎，是星巴克自身存在的基礎。」
「正如我常說的，創新不僅是重新思考產品，而且是重新思考關係的本質。當涉及到我們的客戶時，將他們連接到商店和在線並不一定是相互排斥的。」
「每家公司都必須推動自我更新和再創新，不斷挑戰現狀。」
「每個品牌都有內在的細微差別，如果受到損害，無論短期回報如何，這些細微差別都會侵蝕其長期股東利益。」
「與其他品牌不同，星巴克不是通過營銷和傳統廣告打造的。我們成功地創造了一種生活體驗，這在很大程度上是因為我們如何對待我們的人民、我們如何對待我們的農民、我們的客戶以及我們如何回報社區。」
「我的大腦過濾器里只有這幾個問題：它會讓人們感到驕傲嗎？這會讓客戶體驗更好嗎？這會提升星巴克在顧客心中的地位嗎？」
「我寧願親自去每一家星巴克體驗，也不願坐在辦公室里看財務報表。」
「我們的公開論壇簡明扼要，沒有套路，任何人都可以問任何問題，而不必擔心得罪任何人。」
「在公司的26年里，我寫了數百份備忘錄，所有人都有一個共同點。他們是追求卓越的自我反省，以及不接受現狀的意願。這是我領導理念的基石。」
「星巴克正在建立一個豐富的資料庫，我們可以用來更好地了解我們的客戶行為，並相應地獎勵他們。星巴克的信用卡計劃是我們在市場上真正的、可持續的競爭優勢。」
「有些公司像我們一樣，經營著龐大的全球零售店網絡，其他一些公司像我們一樣在世界各地的商店裡銷售他們的產品，還有一些公司在與客戶建立情感聯繫方面做得非常出色，。但只有星巴克在做到了以上這三點，我們在不同的業務上互相補充，形成一個良性循環，使我們能夠切入不同的市場，以獨特的方式發展公司。」
霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）在公司陷入麻煩後，重回執行長寶座，使公司重新聚焦於兩個其成功的核心引擎：客戶關係和創新。令華爾街失望的是，星巴克不再報告公司的財務細節。
他開始重新參與並重新激活合作夥伴/客戶關係，而通常這種關係是公司成功的關鍵。
市場中有太多的干擾讓手裡的事情變得複雜，另外保持自己的價值觀也不容易。我們使用的一個訣竅是，反覆思考這些決策是否會對我們的企業與客戶之間的關係產生有意義的影響？認識到這一點對長期投資者非常有幫助。
正是對關係的重視決定了星巴克的命運。