文 | 蘇建勛
編輯 | 楊軒
來源 | 36氪
中台的火熱還得從阿里說起。
2015 年 12 月，逍遙子（阿里張勇）發出全員公開信：全面啟動阿里巴巴集團 2018 年中台戰略，構建符合 DT 時代的更創新靈活的「大中台、小前台」組織機制和業務機制，並成立阿里巴巴集團中台事業群。
2017 年，阿里中間件首席架構師鍾華所寫的《企業IT 架構轉型之道》出版。中台戰略在阿里的落地引發了廣泛關注。
2019 年，中台的概念持續高燒不退。近日，36 氪的一篇《中台，我信了你的邪》，讓圍繞中台所產生的的迷思達到了頂點。
該文對中台服務商雲徙科技承建的茅台中台項目的描述，引發了技術圈對中台這一概念的質疑。
晚間，被點名的雲徙科技發表聲明稱，「項目已全面終驗，並多次獲得茅台電商的肯定與好評。」
然而，就像文中所說，「從來沒有一個「風口」，像中台這樣說不清、道不明。」
「中台」概念火了一年多後，露出它猙獰的一面。
多位行業人士對36氪說，由於盲目上中台，深圳一家女裝企業的CIO 被開除；在華南一個有幾十人的CIO（首席信息官，是Chief Information Officer的縮寫）社群內，2019年由於中台項目失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。
「一分錢都不給，讓你們滾出茅台。」中台服務公司「雲徙科技」的一名前高管對36氪說，由於茅台對該公司承建的中台項目極不滿意，一度如此放話。
茅台的中台項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中台案子，也極具代表性。36 氪了解到，茅台雖然最終沒和雲徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約；業界都說茅台是個「超級大單」，但最後雲徙拿到的錢只剛過千萬，雲徙創始人包志剛對36氪承認，「的確沒有收回成本」。
到了去年底，阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業奔著中台做中台，就是死。
如今的失望，來自於最初極高的期望。
「中台」概念最初得以流行，的確有其需求基礎。
聯想BT/IT部門企業架構總監楊若東一籌莫展之際，「中台」是他能找到最好的解藥。2017年時，聯想集團提出要向雲、數據中心、AI等新業務延伸，但新的業務部門成立，要不要成立一個新的IT 部門去支持它？
「不可能。」楊若東飛快算了筆帳：聯想成立一個新 BU ，往往需要百人的 IT 團隊，這意味著一年的預算不斷上漲，就算這筆錢能申請下來，幾個月內也根本招不夠人。但業務可等不及，沖在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統，六個月可以賣，一年之內有收入。
楊若東遍尋之後找到的，是一本由阿里中間件首席架構師鍾華所寫的《企業IT 架構轉型之道》，副標題是「阿里巴巴中台戰略思想與架構實戰」。下單看過之後，楊若東發現「問題被解答了」，他立刻又買下二十本送給同事。
一開篇，這本書就以芬蘭遊戲公司Supercell為例，認為它能以幾個人的小團隊在幾周內開發出一款新遊戲，得益於把遊戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉澱。
隨即，這本書說到阿里巴巴從2009年成立「共享事業部」，到2015年啟動「中台戰略」的歷史，不僅從道理上說了做中台的好處，還舉出了實例：阿里僅用1個半月上線了團購平台，也就是聚划算，而同類團購平台「投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍」，「最大的功勞就來自於當時已經正常運轉兩年的阿里共享服務體系」。
「中台」恍若一劑支撐新業務快速崛起的良方，同時還能省錢。在網際網路公司呼號紅利到頂和減員提效的2019年，一時蔚然成風。
「中台」也被視作字節跳動能成為「App工廠」的基礎：一位 IT 領域資深人士告訴 36 氪，技術出身的張一鳴，創立今日頭條時就融入了中台架構；36 氪也在2019年3月獨家報導，字節跳動搭建了「直播中台」，將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合併，來支撐它旗下的所有直播業務。
騰訊在2019年5月的入局，宣布將進一步開放數據中台和技術中台，更是將這一波「中台崇拜」推進至高潮。
「中台」隨之在2019年成為VC們下注的賽道：不少投資人相信，大量傳統公司沒有IT能力自建中台，第三方服務商就有了市場。2019 年第四季度，三家中台服務商相繼宣布獲得融資：滴普科技完成 3500 萬美元A 輪融資、雲徙科技完成3.5 億元 B 輪融資、袋鼠雲完成數億元 B 輪融資。
「但我們現在都在反思：中台把客戶的期望值拉得太高了。」一位阿里雲前高管對36氪說。中台既不是一套軟體，也不是一套伺服器，而是一種理念、一套方法論，這最終導致客戶「接不住」。
第三方公司的銷售為了拿下客戶，也會誇大中台的效果。雲徙前技術骨幹周宏告訴 36 氪，他發現，銷售去客戶那講 PPT 的時候，「什麼都承諾，什麼東西都有，」造成一種中台能「包治百病」的感覺。
這就造成了一個極為弔詭的現象：一時間大家都在說中台，似乎什麼都可以往「中台」里裝。有業務中台、數據中台、技術中台、安全中台、AI中台……從來沒有一個「風口」，像中台這樣說不清、道不明。
真假中台
迷惑，是許多人入局中台之初的關鍵詞。
周宏就是如此。他剛加入雲徙科技不久、在一名架構師拜訪客戶時，架構師拿出一套PPT，在客戶面前口若懸河地講了幾個小時後，周宏與客戶一樣，都被這個PPT 「迷倒了」。
「我當時看完之後，覺得這輩子的技術大概是白幹了。」周宏對36氪說。
周宏在網際網路巨頭做過大項目、帶過超百人的技術團隊，從業近20年，可眼前這份漂亮的PPT里，談到的技術方案讓他聞所未聞，他打定主意要跟這位同事好好請教。從客戶那裡出來，周宏滿是敬佩地說：「X哥，以後要跟你好好學習，你技術太牛了。」
對方的回覆讓周宏感到震驚：「我沒幹過技術啊」。「那你剛才講的東西，我覺得都很深奧。」周宏不解。
「哦，這些都是我這裡抄一點，那裡抄一點，最後合起來的。」對方解釋說。
周宏向36 氪展示了一個類似的PPT，在PPT 第二頁「茅台雲商平台戰略構想」中，幾乎聚合了所有時下的熱門網際網路理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……
「看到這裡很容易被唬住，你會覺得這套方案簡直無所不能。」周宏說。但這顯然不現實。
在「中台」萌芽的早期，沒人知道「中台」怎麼幹，那些掉進「中台」迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。
被問到茅台的「中台」項目目標是什麼時，周宏回答說，正是因為「目標不清楚，所以（項目）做了很久。」
「你說我們要不要做個中台？」地產信息化服務商「明源雲」的副總裁童繼龍時常被這麼問，發問的往往是手裡握有百億項目的地產行業高管。「只要是提出這個問題的，大多是看到別人做了，自己著急，也想跟風做一個。」
但客戶要趕上趨勢，服務商想掙錢，所有人為了一個概念蜂擁而上。但真做起來，才往往發現無從下手。
一家煉油廠和雲徙碰出的一個場景是：當用戶去加油站加油，「中台」可以告訴油廠，用戶加了多少油；加油站還剩多少油，以便油廠規劃生產和銷售策略。但真去實地考察後才發現，油廠歸油廠，加油站歸屬於中石化，煉油廠其實拿不到加油站的數據。
為了跑通這一場景，雲徙和煉油廠開了半個多月的會，還在方案里加入了公眾號、小程序，最後還是無濟於事。「這就是個聽起來很美、但實際上沒用的場景，因為根本沒法產品化。」
更讓人惱火的是，中台真的實施起來，出人意料地貴，也出人意料地耗費時間。
不同於通常只涉及一個部門的SaaS軟體項目，由於強調「打通」，中台項目往往意味者要跟所有部門梳理業務，所以耗費人力特別多，而人力成本是導致「中台」項目花錢最凶的部分。
以雲徙為例，多位員工告訴 36 氪，他們給客戶的報價大概是 3000 元左右/人/天；以茅台項目為例，50 位員工進駐茅台，一天就是 15 萬的人頭費，何況茅台項目延期了一年。（備註：「人/天」費用只存在於項目合同期內，項目延期後甲方就不再付費，乙方則需支付違約金。）
在雲徙內部有「三大戰役」一說，指的是它早期重要的三家客戶：茅台、珠江啤酒、以及日化直銷公司「如新」。據 36 氪了解，三家公司簽約金額都在千萬以上，且都出現了項目延期的情況。其中，茅台延期近兩年、如新一期項目延期近 10 個月。
周宏記得，為了讓客戶簽下「交付確認書」，一位銷售曾傳授「經驗"：在下雪天的時候，只穿一件單衣在客戶樓下站著，「最好凍得發抖」，等客戶出來的時候再去簽約。
這也是為什麼茅台會大發雷霆，CIO們會因為盲目上中台而「下台」。
「問題嚴重的話，一個是花錢的 CIO，一個是賺錢的業務負責人，你覺得老闆會怎麼取捨？」一位技術負責人對36氪說。
在腦子一熱上中台之前，其實每家企業都應該先問一句自己：你真的需要中台嗎？
在此之前還有一個更基礎的問題：中台究竟是什麼？
幾乎很難在業界得到一條關於中台的恆定解釋，但有一條關鍵標準：是否能夠復用。
聯想的會議上，當下屬匯報中台進展有多麼順利的時候，首席信息官Arthur Hu 提出了質疑：「現在有這麼多中台服務，面上貌似挺好的，但是少一塊信息：調用中台的服務數量是多少？」通過調用次數判斷中台的利用效率，是聯想 IT 中台的一條 KPI，也是一個明確的方法論。
這也是百果科技研發總監姚楊的檢驗標準。他曾接待過推銷「中台」產品的銷售，對方講了沒幾句，姚楊就沒了興致。對方賣的「中台」，是把一個大模塊拆成一個個的小中心，業內一般管這叫「微服務」，已經是個老概念。看起來跟中台很像，但是如果這些小中心只是被拆開、但沒法復用，就只是「偽中台」。
重複利用，這才是「中台」的源起。
因此，被諮詢要不要做中台時，童繼龍一般會反問對方兩個問題：1、你的規模大到足夠消化中台嗎？2、中台能給你帶來什麼商業價值？
往往只有規模夠大的企業，才會有多個業務，才會有重複建設的問題。童繼龍拋出一個略微驚悚的比喻：「別把中台當作萬能藥。大象吃這個藥，強身健體，螞蟻吃這個藥，一擊斃命。」
拿聯想來說，它開發過一個「配置器」功能，可以幫消費者、渠道商自行訂製 CPU 等電腦組件，但梳理業務的時候聯想發現，不同部門裡，竟然散落著 5、6 個相似的配置器。那麼中台做配置器，對聯想來說就是有效的。
但這也是所謂「業務中台」讓人迷惑的地方：每個行業的需求都不一樣，能被復用的東西也不一樣。聯想中台可以做配置器，但這放在其他公司就是莫名其妙。
業內一般認為，同行業的中台配置相似度較高。這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：在茅台做完項目後，同樣的東西改一改可以賣給洋河大麯，但這只是個假設。即使是阿里巴巴的電商中台，放在其他的電商業務里，比如「茅台雲商」，也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。
不是IT問題，而是組織問題
從 PPT 回到現實業務，一切需要重新驗證。
雲徙給茅台的PPT 里，一張中台全景圖與阿里巴巴沉澱10 年的中台架構頗為相似，看上去也井井有條——大中台里包裹著「業務」與「數據」兩個框，框裡分門別類的裝著「用戶中心」、「會員中心」、「商品中心」……PPT再往後翻，每個「框」和「中心」怎麼建，說明書都寫得明明白白。
「這個架構圖畫得是好看的，但實施起來，所有東西都不是這樣。」周宏說。
茅台的業務和天貓一樣嗎？當然不。2017 年5 月，雲徙近三十位員工陸續進駐茅台，他們手捧阿里巴巴的中台心得，以為能照貓畫虎地搬進茅台，但很快，他們被一個個從未想到的場景困住了。
「別說建系統，你連電腦都帶不進茅台的倉庫。」雲徙前高管王峰迴憶到。在項目調研初期，他們發現茅台倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。
不同於一般公司，茅台酒壓根不愁賣。幾番了解後王峰才明白：管理茅台倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。「他們可以把這些茅台酒報損後再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。」
對於雲徙落地中台的困難，包志剛對 36 氪表示：在茅台項目進展的高峰，雲徙最多投入過 70 人，以基於場景開發需求。
包志剛也承認，由於中台涉及企業的複雜業務重構，且在項目期間，茅台內部也發生重大組織變化，這對於雲徙這樣一家需要從 0 到 1 的創業公司來說，的確是巨大挑戰。（36 氪註：2018 年 11 月，茅台集團宣布撤銷旗下電商公司董事長聶永職務；2019 年 5 月，聶永以涉嫌受賄罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集團宣布電商公司解散。）
對「中台」一度感到困惑的還有王健。作為軟體及諮詢公司ThoughtWorks 的首席架構師，在 2017 年底，當王健為一家國際 500 強公司客戶服務中台項目時，他被客戶問住了：怎麼證明他所展示的中台架構是正確的？王健當時啞口無言，他心裡也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功僅僅是因為中台嗎？
王健將這些困惑都寫在了公眾號《白話中台戰略》系列裡。隨著他對中台理解的推進，不管怎麼寫，這個本屬於 IT 架構的議題，卻越來越離不開「組織」：若將中台純粹當作技術概念，那麼其中的「分布式、微服務，早已是老套的 IT 名詞；但阿里中台之所以成功，倚靠的不僅是技術，更是敏捷的組織變革。
事實確實如此。2015 年末，在張勇提出「大中台、小前台」的組織戰略後，阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合併，均為拉通中台提供了基礎。
但阿里式的組織調整，對於不少企業來說屬於敏感問題。「這好比皇帝對諸侯說，來，明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。」一位諮詢公司的分析師給 36 氪舉例，「可有幾個皇帝敢這麼說？一說都造反了，這也是為什麼企業在談中台的時候，很容易避而不談組織層面。」
當中台面臨「組織」問題，也就是「人」的問題，難度遠遠超越所謂的 IT、技術與網際網路架構。
一旦遇到「人」的問題，即便是將中台運用得爐火純青的阿里巴巴，也難有更好的應對之舉。
李小強就吃過客戶的閉門羹，他是阿里雲智能新零售乳業線的負責人。2019 年初，李小強試圖為一家國內一線乳業品牌提供數據中台服務，在與該品牌 CIO 達成合作意向後，他們一起飛往上海，準備和該品牌電商公司的負責人聊聊「怎麼把數據打通。」
可到了會議室，當李小強提出要將電商數據接入整體的數據中台後，遭到了對方的強烈反對，「CIO 和電商負責人拍了桌子」，最後，這位電商負責人摔門離開。
這種組織內的博弈讓李小強始料未及。「你要接對方的數據，就意味著他所有的業務你都可以看到，這是一個版塊負責人天生的防禦。」李小強對 36 氪說。
正在聯想大刀闊斧進行中台設計的楊若東，很快也遇到了組織變革的難題。
楊若東向 36 氪回憶起這場改革，在白板上畫下三個大方框，分別代表聯想的 PC、手機、伺服器業務，又在大方框裡各自畫出小方框，代表銷售、研發、供應鏈等通用職能的 IT 支持團隊，而推動中台項目，就要把大方框裡的小方框，逐個抽出來再合併為新的IT部門。
「IT 行業都有一個慾望，就是大家即使在重複建設，也要把自己的團隊變得更大，這是天性。」楊若東對 36 氪說。最終，聯想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——「2017.09-2019.04」，這場改革費時近 20 個月。
楊若東畫下的聯想 BT/IT 部門的改革草圖。拍攝：蘇建勛
反思中台
2019 年初，阿里雲智能事業群總裁行癲組織內部戰略會，參會者為阿里 P9 （資深專家）以上員工與部門負責人。會上，行癲圍繞「中台」展開討論，他提出：「阿里給客戶的中台架構，輸出的究竟是什麼？」
一位在場的阿里雲前高管告訴 36 氪，技術出身、風格務實的行癲認為：一方面，阿里自身的「中台化」仍在探索中，「只完成了 30%」；另外，如果阿里雲一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定製化方案和實施——會透支阿里雲的品牌。多位阿里雲內部人士向 36 氪承認，現在想以總集成商的身份拿客戶，需要部門特批。
一位與阿里雲合作緊密的 IT 廠商發現，目前阿里雲正主推「數據中台」而不是「業務中台」，原因是阿里雲無法滿足所有業務場景，但數據中台的產品更能標準化。
「更務實，而不是謹慎。」談及阿里巴巴對於推進中台的態度變化，阿里雲戰略市場部總經理郭繼軍對 36 氪說。他認為所謂務實，就是以前不知道水深水淺，不知道中台怎麼在行業里應用，經過兩年的客戶實踐後，現在知道能給客戶提供的、不能提供的價值分別是什麼了。
阿里巴巴集團CEO張勇最近再次提出的警示則是：中台並不適用於每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期，「一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做」，否則就會變成瓶頸；但發展到一定階段，出現太多山頭時，就要「關停並轉、要合併同類項。問管理要效率，取消重複性建設。」
阿里巴巴的中台就經歷過不受待見的日子。鍾華在書中曾寫到：「共享業務事業部」要同時滿足淘寶和天貓的業務支持，就算再怎麼加班加點，也很難及時周到地滿足兩大業務部門的業務需求，員工則是有苦說不出，只能默默流淚。
百果園的情況如出一轍。
百果園子公司「百果科技」籌建中台後，為了把中台復用起來，規定：只要涉及前端應用項目開發，必須經過中台系統，否則禁止調用資料庫。
強制復用後，百果園旗下果多美、傑記、超奇等品牌內的會員、訂單、交易等功能被統歸至中台，當這些品牌自己的 IT 團隊需要調取這些功能時，就要先等百果科技的中台部門做出來。
問題又回到了組織與人性上。「你的系統不是自己寫出來的，而是復用別人的，這就需要你把後背交給兄弟們。」沈欣說。
百果科技CMO沈欣告訴 36 氪，為了鼓勵部門間的復用，百果科技實行了不少柔性策略，比如免罰機制：如果是因為復用中台導致的宕機、訂單丟失等問題，可以免於處罰。「如果不建立這種信任文化，每個人就會把鍋扔到中台頭上，中台很快就淹沒在唾沫裡面了。」
「如果沒有得到』一把手』的支持和認可，中台是非常非常難走下去的。」郭繼軍對36 氪說。
如何獲得「一把手」的支持？換句話說，CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中台，圖什麼？
阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答，郭繼軍說，阿里巴巴的中台支持了集團靈活變陣，如果沒有中台，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。
可不是誰都能長成阿里巴巴，大多數企業經營者有著務實的需求。但不同於前台業務，一個「雙11」結束可以講賺了多少錢，而中台的經濟價值，其實很難算出一個數字。做或者不做，有時候就在於CEO信或者不信。
中台如今走到了價值驗證的關鍵路口。
（據受訪者意願，周宏、王峰為化名。36 氪實習生岳佳彤、淡忠奎對本文亦有貢獻。）
（*本文為CSDN雲計算轉載文章，轉載請聯繫原作者。）