香港街頭的忠記早餐店門口的小圓桌上擺了兩籠湯包還有一碟醋，兩名身穿太空人制服樣的市民掀開透明頭罩，開始進餐，如此，便開始了新的一天。與此同時，大洋彼岸美洲人民的超市內，兩名微胖界的人士正在進行日常購物，購物車裡不忘記放兩瓶紅酒，和日常所不同的是，她們的用於新冠病毒防護的不是醫用口罩，而是閒置多年的衛生巾。而國內此時的某中部地區的藥店，店員正忙於給進門顧客測量體溫，出售口罩和消毒劑，店外則是排起了長隊，平時能夠隨意購買的感冒、腹瀉和退燒類非處方藥品，被列入視同處方藥一樣管理。
醫藥零售業管理體系的探索與思考
數據顯示，2019年度我國三大終端六大市場的藥品銷售額實現17955億，同比增長4.8%，公立醫院終端市場份額最大，占比66.6%，零售藥店終端市場份額占比23.4%，公立基層醫療終端市場份額占比10.0%；第二終端市場包含實體藥店和網上藥店，2019年度的銷售額達到4196億，同比增長7.1%，增速有所放緩， 其中實體藥店銷售額達到4057億，同比增長6.2%，網上藥店銷售額為138億，同比增長40.0%，本年度第一季度的數據，因為大家有相當長的一段時間都出不了門，所以銷售額也就沒有走出來，這一點應該都是感同身受。
很多人宅在家裡，利用各種關係網，來收集口罩和其他防疫物資，複雜的社會關係網，類似於「以人民的名義」這部電視劇中那種複雜的網絡，卻都在為了一個目的，拓展產品和供應商渠道，發展客戶和滿足客戶。
很多藥店人都覺得今年開局很難，大部分是靠一些防疫物資的銷售來止損，諸多媒體耀眼的標題諸如什麼疫情下不到四個月近600家診所關閉、某醫藥大量買票被重罰、多名執業藥師被判刑、噴絨布價格暴漲、網際網路醫院大爆發等等諸如此類的新聞，不斷充斥著我們的視野，對於川普們來說，這些新聞是真是假，而又如何引導和影響我們的判斷，都在考驗我們的視力。
4+7集采擴面以來，通過帶量採購、醫保支付價和公立醫院深化改革等措施，醫保的支付結構發生變化，藥品降價和質量提升，行業面臨轉型升級。浙江、廣東、山東、上海、江蘇陸續出台藥店參與集中採購的徵求意見稿，解決同品不同價格的現象。
12月底上海陽光採購網、安徽省集采平台等發布第二批集采公告，約定首年採購量，江蘇醫保局發布文件引導零售藥店參加集采。4月底江蘇執行第二批集采結果，32個品種降價；安徽則實現35個藥品帶量採購談判成功，最高降幅達63.91%，前期的X計劃中，113個品種納入，不參加談判或者談判不成功的，將會被重點監控；而河北省帶量採購則實現了二甲雙胍95.19%的降幅，而未通過一致性評價的藥品，在集采中，比例也在逐漸增加。
行業似乎沒有了利潤，開始進入微利時代，似乎這就和初衷吻合上了。
流行病學研究數據結果顯示，2019年我國慢阻肺患者數量逼近1億，衛生統計年鑑數據顯示，2018年我國B肝患者新發人數為100.54萬人，癌症統計數據報告也指出全國惡性腫瘤發病2015年數據即約為392.9萬人，死亡約233.8萬人。
2019年7月，健康中國行動（2019-2030年）》發布，2019年10月，《關於完善城鄉居民高血壓糖尿病門診用藥保障機制的指導意見》發布，安徽醫保局先後發布省基本醫療保險慢性病門診用藥目錄第一、二批。
在此背景下，寧夏銀川線上醫保支付開通，阿里浙江慢病在線支付平台也上線了，騰訊、京東、平安等都在布局醫保支付在線；山西部署網際網路+醫保服務，醫師線上開具處方，提供常見病、慢性病複診服務，並納入醫保基金支付範圍；江蘇7家三甲醫院、安徽5家，成為首批網際網路醫院正式掛牌成立，而疫情期間僅南京市就開通了16家醫保網上支付醫院。
上海醫藥大健康雲藥房實現電子處方流轉848.87萬張，累計對接醫療機構340家，服務患者360萬；華潤醫藥擁有華潤堂、禮安連鎖、同德堂等零售品牌，在全國60多個城市建成DTP藥房140家；九州通組建好藥師APP和商城以及處方藥事業部，搭建好德醫處方審核及流轉雲平台；京東健康通過收購和兼并，占據醫藥零售15%以上的份額，僅利用三年時間，成為最大的醫藥零售渠道。
我們都曾研究過很多關鍵詞，比如品牌形象、功能布局、專業品種、信息系統、硬體設施、多元支付、藥學服務和專業人員，其實說到底，無非是專業二字。
專業成就未來，而專業化的過程或者是整合資源謀求創新發展的路上，除了政策面，更離不開管理和制度上的創新和深度挖掘以及體系的建立。
流通行業的官方規範要求有五大要素，即組織機構、人員、設施設備、質量管理體系文件、計算機系統，但是並沒有具體的管理方法，而我們回顧一下質量管理八大原則，現在是七大原則，卻不無裨益，尤其是對於我們這種需要管理體系化和規範化的行業，這並不是炒冷飯，我們要捫心自問，作為服務行業，是不是通過構建體系，真正做到了服務。
原則一：顧客的關注焦點
要求我們要做好患者管理，我們能否提供和滿足患者需要的有關產品和服務的信息，以及研究信息傳遞的方式，是公眾號、傳單，是通過大數據挖掘，還是醫生傳遞或者指引；我們處方的來源方式，是紙質處方外流還是網際網路醫院；缺貨管理又將引導我們如何進行構建產品渠道管理，又如何進行臨床探索和挖掘，最重要的實際行動，而不是你怎麼說。
顧客的識別和分類
有無進行，並以標準化和流程化的方式處理顧客問詢、合同或者訂單，包括退貨；如何建立諮詢和指導記錄，改善顧客訂單管理和服務流程。
患者檔案管理
特病患者藥歷的建立內容是否全面，是否涵蓋了患者基本情況、藥物治療過程、藥物治療效果評價、干預計劃、干預效果隨訪、用藥指導和健康教育等記錄，是否有系統進行管理。
藥物治療管理活動
是否採集患者所有與治療相關的信息，是否與患者一起管理藥物治療方案，監測評估患者對藥物治療結果的反應，包含安全性和有效性；是否實施全面的藥物治療評估，以確定和預防藥物治療的相關問題；是否隨訪並記錄提供管理的過程；是否對患者進行用藥和健康教育，提升患者自我管理能力，促進合理用藥，是否提供了用藥指導單以及提供的方式。
處方服務
處方審核活動是否對安全性和合理性審核，是否進行了四查十對、是否有差錯處理的應急預案、處方有無信息化管理。
售後服務
是否有具體的隨訪任務，有無隨訪記錄，隨訪的方式、信息化的程度，有無對個體化治療的關注。
藥物警戒
有無去發現、識別、評價和預防不良反應，還包括不合格藥品、藥物治療錯誤、缺乏有效性的報告、對沒有充分科學根據而不被認可的適應症的用藥、急慢性中毒的病例報告、藥物的濫用和錯用、藥物相互作用（包括藥物和食品之間、藥物之間），而並不是就準備了一張乾巴巴的空白表格，自豪的說，我做了。
原則二：領導作用
官僚一點說，要領導重視、提高認識，確保運營體系的要求融於組織的業務過程，質量方針和質量目標是簡潔有力，還是空洞無物，是否由主要領導人發布，能否代表企業的指導思想和承諾。不要覺得什麼都無所謂，什麼都沒關係，因為小事不清楚，大事也會犯糊塗。
各種目標有沒有具體展開，有無層層分解，指標有無量化，績效考核是否涵蓋各個環節差錯率，包括供貨率、配送率、成本控制指標、利潤率、市場占有率等；銷售指標有無捆綁，有無作為提高管理水平的重要抓手，有無組織協調形成機制；不要脫離經營去制定經營目標和質量目標，這樣就有利於打破部門隔閡和形成相互制約的關係。
內審活動是科學有效，還是流於形式，空洞無物，有無把內審會議作為協調部門關係和管理的重要手段，因為真正的領導權來自於影響力而不是職位，內審也不是寫出來的，也出來的內審說明領導並沒有起到真正的作用，內審缺陷沒有及時處理，更能夠暴露出管理上的鬆散和缺陷，人情要講，原則也要講。
組織機構是否健全，又是科學，組織機構又是否穩定和合理，又是否有游離於組織機構之外的部門或者崗位，我們常說，經常更換法人和企業負責人的公司不是好公司，實際情況確實也是這樣。
原則三：全員積極參與
有無把連鎖總部和門店的質量考核指標量化，融入到銷售、成本、利潤考核中去，落實到每個部門和崗位，有無優勝劣汰，考評檔案、培訓檔案有無建立，培訓的方式是否優化，有沒有把培訓考試作為一種手段，通過培訓來構建一個學習型企業的氛圍。我們的質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進、質量風險管理活動和業務活動計劃一樣，是否都通過了評估、控制、溝通、審核，有無前瞻或者回顧，是否復盤，再復盤。
原則四：過程方法
是否建立健全了涵蓋所有環節和過程的制度，操作規程和職責；我們的習慣和文化並不支持我們循規蹈矩的去做事，要改變這一點就很難，也需要一個過程，因為有太多的人情因素涵蓋在我們的管理活動中，也經常會有一些部門或者崗位會游離於管理體系之外，這並是不正常的現象。
原則五：管理的系統方法
管理學上推崇很多管理方法，這也是有序和科學管理的源頭，我僅列舉部分方法，畢竟篇幅有限，僅舉一例並附圖，卻不能夠在附上更多的案例和說明，也希望能拋磚引玉，吸引大家去繼續探索研究。這些方法包括：PDCA循環、SWOT分析法、SDCA循環、魚骨圖、ABC分類法、力場分析法、5W1H、麥肯錫邏輯樹、W、波士頓矩陣、核心能力、麥肯錫7S模型、生命周期分析矩陣、PEST分析法、價值鏈分析模型、利潤池等。
原則六：持續改進，基於事實的決策方法/循證決策
發現了問題而不去處理和解決問題，就相當於沒有發現問題。果斷的摘除被發現的爛蘋果，在爭吵中前進，需要企業文化支持，更要考慮領導作用。
原則七：與供方互利的關係
供應商關係管理方面有無專門對接的部門或者崗位，部門設置與職責劃分是否合理；是否對採購綜合質量進行評審，評分體系是否合理科學。供應商審計/質量體系評價有無進行動態管理，有無進行承運單位審計，以及品種承接能力/外審，有無綜合考評供應商產品渠道共建能力或者意向，返利管理活動是否科學有序，有無合理避稅的能力與防止虛開增值稅發票。
顧客關係管理方面有無合理的部門設置與職責劃分，是否建立了慈善援助藥品管理、患者隨訪、患者側服務管理系統、患者教育、患者藥歷、藥學服務系統、藥品基礎信息系統等。
藥品零售業涉及面廣而政策性強，管理體系的構建也需要根據事實和進行調整和決策，如當下時興的網際網路醫院在未來能否產生持續的需求和問診量，特殊用戶能否保持較高的活躍度；以及通過業務拓展三年內銷售就趕超兩大實體某東平台背後的數據分析，都是需要一個探索和思考的課題。水無常形，法無常法，我們只有抓住事物發展的普遍規律，立足專業化發展和管理，才能獲得不斷地進步。