《誰說大象不能跳舞》是IBM前CEO郭士納寫的自傳，我們也往往把中國移動比喻成大象，而且是會奔跑的大象。但是現在中國移動這頭大象不僅不會跳舞了，而且還處於摔倒的邊緣，到底問題在哪？我們希望學習華為藍軍的做法，提出點自己的看法！
01
我們梳理了一下，影響中國移動重大發展的戰略或計劃如下：
1）08年，三大挑戰一大任務，最核心的是TD-SCDMA任務。
2）10年，我們針對個人市場居高不下的個人市場占有率，我們從08年開始轉型全業務，但是10年的時候，發現全業務不好做，總裁會議上提出了著名的論斷：全業務下的三大矛盾，即組織體系、運營體系與網絡體系的矛盾。
3）11年，我們提出12.5規劃，進一步闡述了1個願景、2個份額、5個轉變的核心思路。按照我們的分析，這個規劃是非常及時的，但是後續執行卻出現嚴重問題。
4）12年，我們進一步提出總體發展思路：三篇文章，其中戰略轉型中明確了移動網際網路、全業務、四網協同的總體戰略。
5）15年，我們根據移動網際網路產業的發展趨勢，進一步提出了創業布局、創業發展理念、以及管理集中化、運營專業化等5化方針。
6）16年，我們全面升級戰略，規劃並提出了著名的「大連接」戰略。該戰略一直延續到現在，依然是我們力量大廈的戰略基石。
02
回頭看，對中國移動影響最大的事情之一就是TD-SCDMA建設和運營事情。
該事情，我們不說任何意見。
但是，我們想說的是，2008年開始，我們既然已經發現我們個人市場占有率已經居高不下，再發展的空間已經有限，而且也已經知道TD-SCDMA發展和運營會存在巨大的困難，為什麼那個時候我們不積極申請寬頻牌照？
如果2008年，我們在建設TD-SCDMA的時候，我們同時開始寬頻網絡建設，何至於出現現在只有規模但沒有規模+收入、利潤的局面？
更為我們不解的事情是：既然我們2010年已經全面開始全業務，那麼我們為什麼不積極申請寬頻牌照，為什麼不想方法解決此問題，反而在2012年進一步提出四網協同的方案？這是我們必須反思的戰略和問題。目前看四網協同戰略，雖然當時WIFI部分解決了我們的問題，但是我們可以看到我們在寬頻上花了多大的力氣和資金才追趕上！
因此，當時中國移動內部的WIFI和寬頻之爭，在現在看來，我們已經清楚的知道答案。
綜上，對中國移動發展進程影響最大的事件之一就是TD-SCDMA事情，但是疑問手是為什麼當時我們不拿下寬頻牌照，而且後續還進一步出台四網協同、大力推進WIFI建設，導致我們在寬頻市場處於全部落後、目前處於只有規模、收入基本很少的狀態，關鍵是錯失建設寬頻生態系統的時間窗口。
03
另一個對中國移動發展影響最大的戰略是移動網際網路戰略。
11年初出台的「十二五」規劃明確提出了：1個願景、2個份額、5個轉變，其中最核心的就是移動改變生活。現在看來，4G移動網際網路不僅改變生活，而是顛覆了生活服務領域，創造了極大的生活服務份額。因此「十二五」規劃是正確的、及時的。
但是13年出台的移動網際網路戰略，讓我們看到了中國移動對移動網際網路的陌生、誤解和錯解。當時中國移動提出的移動網際網路戰略是：智能管道、開放平台、特色業務、友好介面。現在大家應該知道，4G移動網際網路時代，其將電信產業裂變為入口、管道、雲、平台、內容、應用、支付、線下等多個產業環節。
入口最大，其是整個產業環節的關鍵，微信就是最典型的代表。當時，我們不僅有入口而且有非常不錯的入口產品：飛信，但是飛信卻被我們自己給玩死了，這到底誰來負責？
支付次之，我們說得入口者得天下，得支付者得天下，現在的微信支付和支付寶，我們所有人都已經無法離開，其已經顛覆銀行業、金融業。而我們手握9個多億用戶，但是卻沒有支付產品，這是誰的問題？
現在很多人說，我們中國移動還有入口，有各種APP，那你們到現在對移動網際網路還是不了解，更談不上熟悉。APP僅僅是各種應用的介面而已，其是整個移動網際網路環節中最為低級的物種，因此我們看到無數多的APP。而入口是可以包含所有平台的頂級物種，如微信。
04
我們一直號稱政企業務要「三份天下有其一」。
這是中國移動的另一個笑話。目前看，不要說三份天下有其一了，能夠做到收支平衡就非常不錯了，如果不是中國移動家大業大，流量、語音、短彩等業務的收入，估計中國移動早就被政企給吃空了。
政企最大的問題是沒有戰略，真的是如賈躍亭式的蒙面狂奔。
什麼是戰略，實際上很多人不清楚，我建議大家一起讀讀麥可波特的競爭戰略，讀讀其最近關於戰略的論斷和描述。我們說，按照波特的說法，戰略定位必須明確產品、需求、客戶的定位，其中最為核心的就是產品。
但是，我們到目前為止，沒有看到政企事業的產品體系和產品戰略。
因此導致政企事業最王牌的產品：雲，成為中國移動目前最大的政企事業軟肋，這個軟肋影響的時間和程度，估計很多人還沒有意識到。我們說，這可能是決定中國移動政企事業能否翻身的關鍵之關鍵。
未來，雲是政企事業的所有業務的基石，你說重要不重要！
非常遺憾的是，現在阿里雲、華為雲、騰訊雲，以及我們競爭對手中國電信的天翼雲，已經占據市場頭部空間。大家也應該知道，網際網路領域，只有老一、二，老三生存都很困難，未來雲市場將更加集中化、頭部化，中國移動憑什麼還能擠得進去呢？
如果擠不進去，我們政企事業如何辦？大家必須牢記：雲是政企事業的基石！
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因此，從2008-2019.2月，我們錯失了三個戰略窗口：
1） 寬頻戰略；
2） 移動網際網路戰略；
3） 政企戰略；
因此，我們現在看到我們在個人、家庭、政企這三個領域出現了巨大的空洞，即擁有巨大無比的用戶規模，但是卻沒有產品可賣！
沒有入口級產品、沒有平台級產品，只有無數小碎片化的業務！
還好，我們至少還擁有四座金礦，這個筆者已經詳細分析過，這點簡單再重複一下：
1）9個多億的個人市場
2）1.8億左右的家庭市場
3）省、市、縣、鎮、村5級體系強大無比的行政資源能力；
4）中國移動特有的強大執行力。
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未來咋辦，實際上我們已經看到中國移動新的戰略雛形：
1） 政企事業按照GROUP結構組織，全力打造雲能力即雲系列產品。
2） 從規模到規模+價值的全面轉型，明確產品、渠道和需求的核心價值。
3） 杭研已經轉型為智慧家庭運營中心，全力研發家庭產品。
但是，這些真的遠遠不夠。我們說，中國移動的困難是前所未有的，其不是員工的問題，也不是執行力的問題，更不是用戶規模的問題，員工敬業、強大的執行力、龐大無比的用戶規模，但是卻出現如此大的困難，那麼只能說明我們戰略出問題了，根子在哪裡，大家都應該非常清楚！
4G移動網際網路時代，也是就從07年賈伯斯推出iPhone產品開始，我們電信運營商就進入噩夢時代；但是5G馬上就要開始，鹹魚都有翻身的時候，況且中國移動手握四大金礦，最核心的資源都在手中；但是2年時間的窗口期，我們是否可以推出5G時代的爆款產品，這需要領導們的智慧，是大智慧而不是小智慧！